柳传志与杨元庆

1、案例分析:柳传志与杨元庆在联想的柳传志看来，领导人大而化之有两种类型，一种是孔雀型的，以个人魅力取胜；一种是老虎型的，以发号施令树威。其实柳传志的动物比喻领袖人物正反映了不同的领导者的领导风格。就联想而言，主要经历了杨元庆和柳传志两代领导时期，下面具体介绍二者不同的有效领导。柳传志的创业时期1984年，柳传志先生与其他10名计算所员工以20万元人民币创办联想，如今已成长为国家重点支持的旗舰型企业集团。柳传志创业时期，追求强力执行。在联想，领导首先要会教，通过指导、提问等方式帮助员工思考和进步；其次要坚持训练员工，有些技能只能通过持续训练才能掌握；建设团队；追求卓越。柳传志总结企业管理的经验说：

2、“除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导最重要的任务了”。企业领导人首先应该具有伯乐的本领，善于识别和选拔人才。柳传志曾将联想内部成功的管理总结为三个要素：搭班子、定战略、带队伍。三要素的核心是人才的培养使用。联想之所以能在强手如林的计算机市场上生存下来，之所以能够创立品牌，在世界IT行业占有一席之地，归根结底是人才战略的成功。柳传志不仅抽出时间和高管们单独面谈，也利用各种会议和场合对管理层言传身教，让人受益匪浅。柳传志在联想经常把一些可塑性人才集中到总裁办公室，把总裁室需要决策的项目拿来讨论。常常是一个话题讨论来讨论去，柳传志不厌其烦地和大家一起争论

3、。他把这种讨论称为“把嘴皮磨热”，其实目的很明确，这是训练人才的一种演习。 柳传志用“缝鞋垫”和“做西服”来比喻培养人才的方法：“培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长，操之过急。”比如郭为，他在联想从秘书做起，在十余个岗位工作过。从给老板开车门、拎皮箱开始，到只有五个人的公关部做经理，一年后又到集团办公室担任主任经理，接着先后做过业务部门的总经理、企业部的总经理、财务部门负责人。联想集团在广东惠州建设生产基地，郭为又被派去负责具体事务，后来又到香港联

4、想负责投资事务。带队伍还要讲究方法。柳传志曾给杨元庆写过一份信，从内容上看，是联想收购IBM个人电脑业务后写下的。信中表达了自己对杨元庆的认可和要求，末尾处，柳传志还建议他进一步找出自己的缺点，为未来“向更高的台阶迈进”做好准备。为“伯乐”，既要会是别人才、使用人才，又要会激励人才。联想对人才的激励主要是事业、理想和目标，物质的激励当然很重要，但是如果过度使用，就有可能变为鸦片。对年轻人来说，承认他们的能力，肯定他们的绩效，让他们去独自管理一个部门，以便充分发挥自己的才能，这是最有效的激励。比如杨元庆，当他负责联想微机事业部的时候，柳传志将原来分属于若干个部门的权力，甚至包括人事和财务，都给了

5、杨元庆，使他可以不受任何牵制，真正独立运作整个事业部，而且电脑销售超额完成的利润部分50%上交集团公司，另外50%由他自行处理，用于奖励和福利。在电脑绩效最好的那一年，杨元庆用这部分钱，给每一位绩效突出的经理购买了一辆轿车。这一切都让杨元庆有一种成就感。在介绍培养杨元庆、郭为等人的方法时，柳传志说，第一，让他们逐渐参与决策，参与管理。一方面在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求得一致；另一方面要求他们不能被动式的接受，做传递的“齿轮”，而是要主动思考，创造执行的“发动机”；第二，先把责权利说清楚，然后放手给他们以机会和舞台，让他们在工作中锻炼成长起来。这样做有几个好处，首先可以群策群力，企业

6、能避免大的决策失误和经营震荡；其次，他们有职有权，积极性能调动起来；最后，他们独当一面后，更高层的领导能腾出时间和精力思考一些关系公司发展的更重大、更长远的问题。 正是因为柳传志让他们逐渐参与决策，参与管理，他们才会有这么多的锻炼机会。就在具体业务的操作管理中，他们逐渐学会独立主动思考，在价值观、思想方法上融入了联想文化。他们之所以能够成为联想的发动机而不仅仅是被动式传递的“齿轮”，也是因为柳传志给他们放手发挥的机会，在权责利清楚的情况下，他们获得了发挥才能的广阔舞台。 杨元庆的二次创业时期杨元庆在联想宣布收购IBM个人电脑业务后，亲自到各个国家的业务部门和员工进行交流，并妥善处理和IBM原高

7、管之间的关系，这对稳定员工、客户和渠道相当有益。直到2005年9月底，联想才正式宣布全面整合，至此，员工和客户的保留已经卓有成效，并已赢得美国空军等大额订单。此时，杨元庆领导的战略委员会在整合过程中有提出了新兴市场的战略；在成绩稳定之后，考察、选定继任CEO的工作中有条不紊展开。 而且，杨元庆提出“坦诚、尊重和妥协”三原则，正在新联想内被广泛运用。在诸多收购者认为应该铁腕确立权威时，此前被视为“固执”的杨元庆懂得，面对文化冲突，适当地做出妥协并不可耻，在强调信任、尊重的文化下，中外双方能够更具包容心地理解差异，只有这样，思维间的差异才可能被转化为竞争力。当联想发展的越来越大，部门也越来越多的时

8、候，联想发现单纯强调严格文化不利于公司内部的协作，于是这一时期联想讲得更多的变成了团队意识，告诉大家小公司做事、大公司做人的道理。同时，联想倡导平等、信任、欣赏、亲情的亲情文化，是要使联想公司内部多一些利于协作的湿润空气。亲情文化提倡互相支持，提倡客户理念，推行矩阵式管理模式，要求各部门和层次之间互相配合，资源共享，实行称谓无“总“，倡导平等、信任、欣赏、亲情。这时的企业文化也开始由规则向支持导向过度。到2000年联想正式明确了支持导向的亲情文化。从尊称老师，到敬称老总，再到俗称元庆，中国IT旗舰联想17年来对其掌门人的称谓经历了这样的三大变化。杨元庆坦言：联想早期的亲情成分比较少，所以我们前年开始强调亲情文化，每个月会有固定的一天，领导班子成员站在公司门口迎接员工。杨元庆让所有的联想的员工都叫他元庆，叫声杨总是要罚100元钱的。在联想研究院的研究人员仿效硅谷的工作方式，比如可自己调配上班时间，办公室里随意着装等。杨元庆还提出在员工生日时，以公司名义赠送生日蛋糕，甚至在情人节那天让大家早点下班去约会。亲情文化的内涵是让联想人在一个更为宽松、有活力的氛围下养蓄创造力。 创业文化在联想的新生恰恰切合了杨元庆感悟至深的一点：联想十几年里，最根本的东西，最不应该丢掉