团队建设指导模板样例

1、E2E-Template-团队建设指导模板（样例）-03.00.00ControlSection文档控制Version版本Date日期Changeandreason更改及其理由By责任人v1.02003/4/22新拟制。New谭新德ProjectManager:Project:项目经理：项目：ProjectPhase/DecisionCheckpoint:项目阶段/决策检查点：Launch发布XInterim临时Concept一概念一Develop开发XPlan计划-Qualify验证LifeCycle生命周期本文档对应IPD3.0中的活动和模板列表阶段概念计划开发验证发布活动开始监控项目开始

2、监控项目开始监控项目继续执行项目继续执行项目执行执行执行监控监控模板/1 目的332 适用范围333 本指导和公司现有体系的关系334 团队建设334.1 集中办公334.2 冲突解决334.3 团队建设活动计划445 激励与评价机制445.1 绩效评价445.2 团队荣誉奖励446 团队培训556.1 培训规定556.2 培训计划557 人员岗位管理557.1 关键岗位后备人员培养557.2 人员调动和交接558 其他661目的简单描述本指导的目的。样例：为加强本PDTJ部成员以及PDT乍为一个团队运作的能力，保障项目开发的顺利进行，特制订本指导。2 适用范围简单描述本指导中每个模块块内容所

3、涉及到的成员。3 本指导和公司现有体系的关系这部分描述本制度和公司现有团队建设机制和体系的关系。样例：本指导是公司现行团队建设机制的细化和补充，用于明确本PDTf目关团队建设管理的角色、职责和计划。4团队建设4.1集中办公为提高团队运作能力，加强相互的交流，明确团队集中办公时间和要求。样例：每月第三周的周一，所有PDT（心组成员（含S6在1320集中办公。4.2冲突解决明确团队运做中出现问题和冲突后的相应解决办法，避免因为问题和冲突使得团队成员互相之间凝聚力下降，影响的、成员之间工作配合的积极性。样例：本PD成员在面临冲突时，应遵循如下原则:采用对双行动说明行动方的影响避免双输任由形势发展迁就

4、输-用仁慈杀赢死你的敌人适用情况适用于人们通过否认事情的存在来解决问题时 适用于问题微不足道或者有更重要的问题时 让人们冷静下来，其他人能够更加有效地解决问题 当差异减少的时候使用，表面融洽存在 如果问题长期被压制，可能导致怨恨和防御 适合于问题对别人比对自己更加重要的时候保留融洽并且避免矛盾是特别重要的妥协双赢妥协折中适合于每一个团体放弃一部分东西以便在途中汇合党争M-输合作双赢两个人好解决方案可能不会带来最好的结果适合于需2个针对复杂问题的权宜方案或者把复杂问题暂时解决了拥有同样权利的反对者强烈承诺面向双方唯一的目标当运用权威、地位、多数决定原则、说服少数来解决冲突时使用适用于快速的、决定

5、性的行动；需要实施不受欢迎的行动当能力、价值和专长得到认识的时候使用，每个人的位置过一个人4.3团队建设活动计划都很清楚，但强调的是集体的解决方案适合于启时间完成这个过程，当事人作出承诺并且有能力解决问题明确PDT勺团队建设活动安排，以鼓舞团队成员士气，活跃团队气氛。活动时间可以安排在：例行活动、项目阶段重大成果、员工生日婚礼等，活动方式可以有：体育比赛、户外活动、吃饭、联欢等。样例：“为了活跃团队气氛，提高团队工作效率和成员之间的凝聚力，特制订PDW队活动计戈h活动名责任人频率参与人参与规定其它5激励与评价机制5.1 绩效评价PDT1常可直接采用公司相关评价制度。e参见公司绩效考核相关规定。

6、J，'，,5.2 团队荣誉奖励规定团队奖励方面的设置，比如：荣誉奖项可以有：项目管理之星、项目攻关荣誉奖、月度之星、季度明星、BUa星、团队突出贡献奖等，奖励方式可以采用：荣誉奖、积分卡、发表扬信、公告、宣传等，以达到提高士气，鼓励先进等作用。样例：本PDT0队荣誉奖励设置和评选方法:荣誉奖励项目负责人频次事迹来源奖励方式其他集体荣誉奖（团XXX1次/月事件驱动报公司荣誉奖6团队培训6.1 培训规定本规定从各个方面明确了PDT合团队成员培训，使得团队成员技能提升、快速成长，满足形式和技术变化的需求，包括培训组织结构和职责、定期培训需求调查、培训计划制订、培训计划的执行和监控、培训效果效

7、果调查和总结等等。笆样例：参照上研培训规程：、酬h;一：6.2 培训计划培训课程培训责培训培训时培训地培训参与人参与规定其它任人教师间点7人员岗位管理7.1 关键岗位后备人员培养规范团队关键岗位的后备人员培养，在培养团队成员的同时做到有备无患，避免因为关键成员的突然变动导致该岗位工作受到冲击。样例：。7.2 人员调动和交接规范团队成员调动时工作交接办法，避免因为工作交接导致工作受到影响。样例：“S801产品人员调动及交接制度随着S8016勺开发进程的不断推进，参考年中调整后的人力资源预算，产品部和PL-IPMT共同制定了人员逐步释放计划。员工将陆续退出S801旌品的开发，投入新的领域。为保证S

8、8016T品开发、维护工作的正常开展，确保工作交接有序有效，特对S801队员工作变动及交接制度做如下规定：、S801队员工作变动审批要求:为了保证S801产品开发的稳定性，避免人员的随意变动，S8016fc品人员工作变动必须经过二层审批：第一层：各项目组项目经理第二层：产品经理二、S801M作交接制度1、结合产品的开发进度，项目经理根据人员逐步释放计划，提前和移交和被移交人沟通，并指导被移交人完成工作学习计划。2、项目经理监督工作移交的过程的实施，移交工作基本完成时，移交人提供工作交接报告。工作交接报告应包括以下一些主要内容：1 ）工作职责和汇报关系；2 ）该项工作的所有接口人和接口关系；3 ）资源索引；4 ）例行工作5 ）工作遗留问题列表；6 ）常见问题思路和工作建议（特别注意的事项或后续工作规划建议或工作感想）；3、要求工作交接报告完成后发给工作接手人和该项职位的直接主管，工作交接报告要得到工作接手人的确认同意方可。4、项目经理对移交