IBM战略人才管理

1、培训分享，仅供参考培训分享，仅供参考2003-9-242003-9-24ibmibm战略人才管理战略人才管理根据根据ibmibm公司亚太地区人才管理副总裁公司亚太地区人才管理副总裁张台杰先生主讲进行整理张台杰先生主讲进行整理主要内容主要内容 ibmibm商业战略模型商业战略模型 战略人才管理体系战略人才管理体系 人才管理体系介绍人才管理体系介绍 资源模型资源模型 资源计划资源计划 资源管理资源管理 学习学习 关键的岗位关键的岗位 资源质量资源质量 ibm ibm商业战略模型商业战略模型领导力领导力战略战略市场洞察力市场洞察力执行力执行力战略战略意图意图业务业务蓝图蓝图创新重点创新重点人才人才关

2、键关键任务任务正规的组正规的组织结构织结构氛围及文化氛围及文化市场结果市场结果差距差距业绩业绩机会机会战略人才管理体系战略人才管理体系战略战略领导力领导力人才人才组织组织氛围氛围资源模型资源模型资源计划资源计划资源管理资源管理学习学习关键岗位关键岗位资源质量资源质量使命宣言使命宣言在最适当的时间，以最具竞争力的价格，找到适合业务的，高在最适当的时间，以最具竞争力的价格，找到适合业务的，高质量的，具有最适当的技能的人才质量的，具有最适当的技能的人才我们的人力资源模式与各部门业务战略紧密相连，我们的人力资源模式与各部门业务战略紧密相连，并具有价格竞争力并具有价格竞争力所需技能能通过雇佣的方法来解决

3、所需技能能通过雇佣的方法来解决将人力资源顺利地调配到业务需要的地方将人力资源顺利地调配到业务需要的地方能积极主动地提高技能能积极主动地提高技能/ /能力能力通过强大的梯队力量去填补关键位置通过强大的梯队力量去填补关键位置追求高绩效的文化，不能容忍无所作为追求高绩效的文化，不能容忍无所作为当此模式完全实施后的预期效果当此模式完全实施后的预期效果我们如何建立我们的员工队伍我们如何建立我们的员工队伍工作由战略合作工作由战略合作伙伴做，或外包伙伴做，或外包/ /分包给第三方分包给第三方外部资源外部资源非核心团队非核心团队核心团队核心团队工作由直工作由直接或间接接或间接的合同员的合同员工承担工承担工作由

4、工作由ibmibm或下属公或下属公司的正式员工承担司的正式员工承担对我们的成功至对我们的成功至关重要但能由外关重要但能由外部服务商提供的部服务商提供的技能技能/ /关系关系能从市场上方能从市场上方便获得，而且便获得，而且需要与核心团需要与核心团队大量合作的队大量合作的技能技能能帮助我们保持能帮助我们保持/ /提提高我们的竞争优势，高我们的竞争优势，或能直接帮助高层或能直接帮助高层主管增加管理业务主管增加管理业务成长，赢利能力和成长，赢利能力和风险的技能风险的技能增加非核心团队和外部资源的使用，以提高灵活性增加非核心团队和外部资源的使用，以提高灵活性劳动力灵活性低的国家，如日本、韩国需要打破界限

5、劳动力灵活性低的国家，如日本、韩国需要打破界限增加对业务伙伴资源的利用去支持业务战略增加对业务伙伴资源的利用去支持业务战略需关注的方面和预期的结果需关注的方面和预期的结果ye2003end q1end q2end q3yeq4核心团队非核心团队外部资源举例：举例：2003-20042003-2004劳动力预期变化劳动力预期变化资源计划资源计划区域年度员区域年度员工名额计划工名额计划区域季度员区域季度员工名额计划工名额计划部门信息部门信息业绩业绩费用费用/ /营业额比营业额比率率年度至今为止年度至今为止的实际变化的实际变化下季度员工名下季度员工名额计划额计划部门关于下部门关于下季度员工名季度员工

6、名额建议额建议增加增加减少减少保持不变保持不变区域资源审区域资源审查报告查报告亚太区资源亚太区资源审查报告审查报告资源管理计资源管理计划划招聘或培养招聘或培养按工作类别按工作类别雇佣雇佣内部调岗内部调岗每周追踪及每周追踪及每月更新每月更新离职离职内部调岗内部调岗按工作类别按工作类别雇佣雇佣资源计划表资源计划表bu销售销售技术技术市场市场开年开年底数底数新聘新聘转入转入转出转出离职离职其他其他结束结束目标目标使员工兴趣、技能和工作相匹配使员工兴趣、技能和工作相匹配提供工作机会，提高工作满意度提供工作机会，提高工作满意度减少员工自动离职率减少员工自动离职率资源管理资源管理需求需求 安排安排 供应供

7、应招聘需求招聘需求内部空缺内部空缺工作最佳人选工作最佳人选员工申请的工作员工申请的工作调动；调动；经理申请的工作经理申请的工作调动；调动；资源重新分配资源重新分配招聘系统招聘系统招聘系统招聘系统能力持续模型和学习重点能力持续模型和学习重点高级主管发展高级主管发展下一代高级人才下一代高级人才管理层发展管理层发展 在高级主管和管理层行为表现在高级主管和管理层行为表现管理人员的预科班管理人员的预科班 的层次的领导力的层次的领导力针对工作职务的发展：按业务部门和专业针对工作职务的发展：按业务部门和专业针对职业的发展：销售顾问，软件工程师等针对职业的发展：销售顾问，软件工程师等 专业相关能力专业相关能力

8、核心技术发展核心技术发展所有员工，核心员工发展所有员工，核心员工发展 基本能力基本能力客客户户商商务务洞洞察察力力和和关关联联性性亚太地区学习评估框架亚太地区学习评估框架学习团队学习团队业务业务内部客户内部客户员工员工提高知识和技能取得学习提高知识和技能取得学习发展机会；展现学习对行发展机会；展现学习对行为变化的影响为变化的影响发起人发起人/ /受益人受益人学习质量；有效成本控制；学习质量；有效成本控制；对新举措的反应速度对新举措的反应速度外部客户外部客户ibmibm专业性专业性不同于其它不同于其它供应商之处供应商之处业务执行的有效性业务执行的有效性组织能力组织能力以战略性业务为重点的学习以战

9、略性业务为重点的学习投资投资利用新的学习技术利用新的学习技术运营的有效性运营的有效性财务管理财务管理高绩效质量高绩效质量团队技能和能力团队技能和能力培养创新和激励培养创新和激励亚太地区学习评估记分卡亚太地区学习评估记分卡范围范围战略目标战略目标衡量标准衡量标准目标基准目标基准业务业务将学习和业务结合；展示将学习和业务结合；展示学习对业务的影响；建设学习对业务的影响；建设组织能力；展现学习需求组织能力；展现学习需求和市场渠道的随需应变和市场渠道的随需应变关键的工作；关键的关键的工作；关键的技能；新课程与战略技能；新课程与战略重点联系；学习课程重点联系；学习课程对业务的特殊贡献对业务的特殊贡献后备

10、力量的数量；课程后备力量的数量；课程调研；对业务有影响的调研；对业务有影响的课程数目；提高生产率、课程数目；提高生产率、士气、流程、收入士气、流程、收入外部客户外部客户将学习作为在市场上对人将学习作为在市场上对人进行区分的手段进行区分的手段调研调研下阶段下阶段内部客内部客户户发起人发起人/受益者受益者确保教学的成本效益和效确保教学的成本效益和效率；提高对学习倡导者的率；提高对学习倡导者的满意度满意度满意指数满意指数客户满意度客户满意度人力资源满意度调查人力资源满意度调查85%85%+5%员工员工提高员工对学习和发展机提高员工对学习和发展机会的满意度；展示学习对会的满意度；展示学习对行为变化的影

11、响行为变化的影响个人发展计划的完成个人发展计划的完成率率对每个层级确定百分比对每个层级确定百分比hrlteam财务财务/运运作作对学习投资、分配、开支对学习投资、分配、开支进行管理并承担责任；以进行管理并承担责任；以具有成本有效性的方法开具有成本有效性的方法开展教学；符合业务监理的展教学；符合业务监理的有效运作程序；利用最先有效运作程序；利用最先进的学习技术进的学习技术跟踪部门学习预算和跟踪部门学习预算和开支；维持部门学习开支；维持部门学习预算和开支；利用教预算和开支；利用教员和顾问；电子学习员和顾问；电子学习和课堂学习的比率和课堂学习的比率良好的监督良好的监督平衡的平衡的追踪追踪管理和领管理

12、和领导力导力培养创新和灵活性；以所培养创新和灵活性；以所需技能提高团队能力；为需技能提高团队能力；为团队建立好的工作场所团队建立好的工作场所员工士气员工士气/工作满意度工作满意度对员工的有质量的反对员工的有质量的反馈馈员工保留率员工保留率没有重要员工离职没有重要员工离职目标：确信我们有足够的渠道去填补关键的位置目标：确信我们有足够的渠道去填补关键的位置梯队替补图表梯队替补图表关键的岗位关键的岗位position ready now1-2years3-5years销售人员管理人员关键人员支持人员技术人员以角色描述和任职资料与能力为核心，对关键以角色描述和任职资料与能力为核心，对关键人员做好如下四

13、个步骤人员做好如下四个步骤职位和角色的选择职位和角色的选择梯队的选择和任职资格和能力的评估梯队的选择和任职资格和能力的评估学习和发展模式学习和发展模式追踪并与业务结果相联系追踪并与业务结果相联系领导能力模型领导能力模型对业务的激情对业务的激情持续动力持续动力调动并执行调动并执行全力争取胜利全力争取胜利客户客户竞争竞争速度速度全力争取胜利全力争取胜利客户洞察力客户洞察力突破性思维突破性思维实现目标的推动力实现目标的推动力调动并执行调动并执行团队领导力团队领导力直言不讳直言不讳团队合作团队合作果断决策果断决策持续动力持续动力建立组织能力建立组织能力教导教导个人奉献个人奉献核心核心对业务的激情对业务

14、的激情业务总经理发展课程业务总经理发展课程教育教育经验经验展现展现商业领导模式商业领导模式战略战略/实施实施有价值的项目有价值的项目中国重点项目中国重点项目与高级管理人员对与高级管理人员对话话战略战略公司管理公司管理管理体系管理体系文化和氛围文化和氛围流程改进流程改进对高级管理人员决对高级管理人员决策流程的观察策流程的观察计划（跨部门）计划（跨部门）领导能力领导能力突破性思维突破性思维/决策决策团队团队/资源结合资源结合/团队团队领导领导领导力领导力人员发展人员发展指导指导外部话题外部话题市场洞察力市场洞察力/经济经济经验共享经验共享对外宣传对外宣传ap和网页展示和网页展示 告诉告诉 感觉感觉

15、 观察与倾听观察与倾听 体会体会课堂目标课堂目标职业职业职业目标职业目标个人发展计划个人发展计划发展活动发展活动技能技能职务技能职务技能能力能力发展计划结构（发展计划结构（1818个月）个月）准备准备教室教育和交往教室教育和交往后期后期阶段阶段1决定目标决定目标确定重要差距确定重要差距决定内容和方法决定内容和方法后选人选择和标准后选人选择和标准gm批准建议并在批准建议并在6月宣布月宣布资源课程后勤准备资源课程后勤准备课前评估课前评估任职资格和干扰因素任职资格和干扰因素能力调查能力调查管理能力、风格、组织氛围管理能力、风格、组织氛围模块模块1 模块模块2 模块模块3模块模块1之后之后在在1个月内

16、，创建个月内，创建mdp，用发展模型来完成个人发用发展模型来完成个人发展计划；根据兴趣与需求展计划；根据兴趣与需求指定老师指定老师阶段阶段2开年大会提高参与开年大会提高参与以以gm资料和领导能力为资料和领导能力为目标的目标的3个模块个模块个别指导个别指导毕业毕业阶段阶段3通过审核通过审核mdp和和idp评估评估/完成个人提高和改进方向完成个人提高和改进方向由由gcg hrd 和和ap ed/coach进行准备阶段进行准备阶段的面谈的面谈梯队递补图表的更新梯队递补图表的更新03年年4-6月月03年年7月月-04年年10月月04年年11月月部门：部门： 姓名：姓名： 现在职位：现在职位： 在此职位

17、时间：在此职位时间： 地区：地区： 级别：级别： 最高潜力：最高潜力： 表现分数：表现分数： 日期：日期：今后的职位：今后的职位：可获得的最高工作：可获得的最高工作：领导能力评估：领导能力评估：发展行动：发展行动：成绩总结（业务结果）：成绩总结（业务结果）：雇佣时间：雇佣时间： 语言：语言：重要工作经历：重要工作经历：在在ibmibm的工作经验：的工作经验：在在ibmibm以外的工作经验：以外的工作经验：教育：教育：准备人员：准备人员： 审核人员：审核人员：未来领导者的个人材料未来领导者的个人材料确定最高级人才，培养确定最高级人才，培养/ /发展发展连续性连续性没有最关键的人才离职没有最关键的人才离职确定最低确定最低10%10%