国际质量经理培训,质量经理高级研修班

1、国际精益质量经理认证训练教程精益质量经理从优秀到卓越的进程Page.2导师简介 吴建平，著名质量应用专家、精益六西格玛黑带大师。传统文化与质量智慧的实践、传播者。国内多所著名高院校与管理咨询机构特邀高级顾问。对光宝集团、精英集团、伟创集团、平高电气、航天四院、步步高集团、北汽福田、好孩子集团等近500500多家多家标杆企业进行培训与咨询辅导，先后领导咨询团队利用质量改进与创新技术为客户创造项目效益近1515亿亿人民币，课程满意度95%95%以上。 吴建平老师系国内质量人才培育，系统组建与质量改进领域权威专家，国内首创“打造卓越质量经理实操技术”、“7+5现场质量分析与改进技术”等系列王牌课程，

2、并成功的在多家企业予以培训与咨询。 吴建平老师具有十四年质量改进系列项目之辅导实战经验。曾成功为多家跨国集团公司服务质量战略与文化策划及实施。新品管圈、精益六西格玛系列咨询与培训、现场质量改进、流程标准化与质量技术创新等项目辅导，2007年，吴建平老师成功为电子制造集团进行“提升DELL产品客户端合格率”现场质量改进项目咨询，通过一年的努力，项目年收益超过千万元以上。深受企业高度认可。Page.3课前思考与探讨在市场经济环境下，许多中小型企业的战略市场经营过程中，什么样类型的公司会把每年25%以上的营业收入，都每天花在有缺陷产品的返工和修补上。作为质量人，每当面对这尴尬的局面，不仅肉痛，心痛更

3、甚，痛到最后，十分茫然，早知道如此，还不如一榔头把产品砸下去，会来的更加痛快。根据专家的统计，发生在现场管理的重复性问题高达60%以上，对于企业来说，这到底意味着什么？难道是我们没有足够重视问题的解决，还是另有隐情.质量与质量部门的关联是什么，难道质量部要为质量而造成的损失买单吗，面对这么多不合格零件流入生产的尴尬局面，你应该怎么办？中小型企业为什么客户频繁投诉与退货，我们费尽心思，却得不到客户一点的欢喜？质量人最终成了替罪羊、无名英雄还是另有头衔?同时许多企业单纯依赖质量部门实施质量持续改进往往以失败告终？面对重大的质量危机，质量人是“医生”、“警察”、还是“教练”？Page.4魅力沟通与水

4、性领导精益质量管理的策略思维“救火式”管理向“预防式”管理的转型质量运营向利润制造的过渡中层领导如何做好部门管理高绩效的质量保证系统组建技术通俗易懂的解决方案与工具持续改进机制与推广技术课程体系与逻辑框架模块一：精益质量管理的策略思维Page.6案例：2012年质量投诉关注度排行*以上数据来源于：中国汽车质量网Page.7我们该不该重视品质？ 消灭侥幸心理！严是爱，松是害-提高质量从严格遵守作业规定开始诚心诚意去解决问题 重视在发生问题以前！一成鲜牛奶，九成三聚氰胺三聚氰胺。十人使用，十人肾结石肾结石Page.8现场管理的铁三角QCD质量成本交期用最低的成本符合要求的质量达成规定的交期抓质量的

5、四铁精神：铁的要求 铁的标准 铁的手腕 铁的纪律Page.9理想中的“垫脚石”在哪里？Page.10部门价值运营链 (建立客户关系)驱动我们的公司向前发展是什么？Page.11阻碍质量发展的4个要素影响企业利润的四大危机影响企业利润的四大危机人才培育材料泛滥变更频繁产品一致性Page.12质量管理的5大误区差不多先生、马虎小姐错在一线员工1%失误不算什么，任何事都有特殊性销量第一，品质滞后质量就是质量部门的事情省思: 为什么美国空军回绝了制造商降低水准的要求，如何得到100%合格降落伞的解决方案呢？ Page.13美国财富杂志企业不讲究质量，到手的钱也要飞掉!1926-2001,克劳士比Pag

6、e.14我们是生产者，我们也是消费者。我们每天的忙碌工作是要有意义，要质量？还是庸庸碌碌的只想换一口饭吃？假设99.9%的成功率，未来将会怎样？Page.15质量水准与劣质成本的相关性Page.16案例：中国企业成本压缩空间巨大当今中国企业都十分重视工厂成本分析与标准化作业饲料的利润率不到1%，就迫使我们无论是生产过程，还是材料成品控制都不敢有一丝的马虎。降低成本是我们头顶上永不停止的警钟。 (希望集团刘永行) 一台电视的平均利润不到10元钱，稍有效率降低，成本走高，企业就亏本，卖彩电不如回家卖白菜。 (创维黄宏生)万向集团企业的生产率至少可以提高10倍，成本下降30-50%，人均产值和收入提

7、高100%以上。(万向集团鲁冠球)Page.17公司利润是管理出来的？毛利制造成本毛利劣质成本必要的成本毛利劣质成本必要的成本劣质成本必要的成本A：成本+利润=价格B：价格-成本=利润C：价格-利润=成本分解竞争改进Page.18工厂标准成本结构图Page.19产品成本模型-标准成本构成PAF质量成本模型 (Prevention Cost /Appraisal Cost /Failure Cost)交付前损失交付前损失交付后损失交付后损失VA:VA:增值活动增值活动NVA:NVA:不增值不增值试验试验 检验检验可靠性测试可靠性测试Page.20质量成本的控制标准通过预算控制质量成本Page.2

8、1质量真的可以产生利润吗？削减不符合要求的代价对利润的影响 (单位：亿人民币 )Page.22员工核算质量成本的5种方法5种计算方法选择适宜的计算方法计算工作场所的PONC会计法薪资法劳务/资源量法单价法理想偏差法Page.23案例：劳拉的工作中浪费 劳拉的工资是每小时15美元，她花30分钟打电话给一个顾客，并填写一些新的有关丢失货物的表格。货物丢失并不是经常发生的事，但本周却发生了。公司将重新补发价值2000美元的货物，并支付重运费250美元。 当劳拉完成文书工作之后，把它转交给主管刘德华，并问：这种情况经常发生吗？客户可真的不耐烦了。刘德华回答道：不，并不经常。估计每年所丢失的货物仅占2%

9、。劳拉想：我们每年大约有30,000批货物，不常发生丢失货物的事的确难得。 1.分析造成错误结果的主要原因,如何采取纠正措施?2.计算: . 每次出错总的不符合要求的代价 . 该公司每年因重发货物而导致的不符合要求的代价总值Page.24劣质成本改进与优化的10步骤质量竞争力是企业以卓越质量赢得优势质量竞争力是企业以卓越质量赢得优势的能力。在市场经济环境下赢得竞争、的能力。在市场经济环境下赢得竞争、保持优势、立于不败之地的重要途径。保持优势、立于不败之地的重要途径。模块二：魅力沟通与水性领导力Page.27员工缺乏激情、做事马虎；员工缺乏目标、不坚守承诺；员工做事拖延、团队效率低；员工不爱学习

10、、质量提升压力大；团队缺乏执行力、老板很烦忙、但事情越做越多质量高层管理都期望企业质量持续发展但是在经营过程中，经常会遇到以下5大障碍：省思：如何突破管理的瓶颈Page.28工作冷漠浪费时间做事马虎悲观失望消极的想象力怀疑、嫉妒 后悔、否定现实缺乏明确的目标害怕失败害怕被拒绝埋怨与责怪找借口Page.29水知道答案：感恩的力量爱与感谢离别浑蛋我要杀你快乐对我们意味着什么？快乐对我们意味着什么？Page.306、诚信直正7、热爱学习8、良好的人际关系9、完全承担责任1、强烈的企图心2、100%的自信3、永远乐观4、坚持到底5、做事认真Page.31团队的愿景团队的使命团队价值观管理理念行为制度软

11、实力：制胜团队组建的3层面Page.32软实力：制胜团队组建的3层面Page.33CTO公司的战略规划46%22%19%公司团队软实力的策略规划团队的价值观激情努力务实诚信7%6%做中国第一的航空城投资、开发和运营企业。愿景引领行业发展，贡献地方经济，帮助员工成长。使命爱软实力：制胜团队组建的3层面Page.34魅力领导的体系与核心思想影响力稳固信誉推动标准PlanningActionSolutionStandard-ization信任感诚信Page.35卓越经理的六项修炼Page.36魅力沟通的诀窍123面上无嗔真供养口里无嗔吐妙香一句好话冬日暖4恶语伤人六月寒魅力沟通是良好人际关系的基础.

12、成功=朋友帮助+自己努力是幸福家庭经营的指南.Page.37案例：新任质量主管的困惑Page.38质量经理的生涯规划我往哪条路走？价值/理想成就动机/兴趣我适合往哪走？智慧/技能情商/性格我可以往哪条路走？组织环境/社会环境经济环境/政治环境自己人生目标分析目标取向与他人优劣势分析能力取向机会与挑战分析机会取向 职业取向生涯路线确定Page.39完美职业规划5部曲与4步骤深刻地省思清醒的认知优劣势分析知道我是谁12345梦想而远大目标而务实指标而分解我想干什么我想干什么唤醒心中的巨人差距分析与矩阵基本素养与技巧我能干什么我能干什么管理领导能力人际关系网络魅力沟通技巧环境支持环境支持告别压力化解

13、冲突性格分析职业目标是12了解你自己清楚目标，明确梦想34制订行动方案停止梦想，开始行动模块三：高效的质量保证系统组建技术Page.41系统化运作的力量系统化运作的力量Page.42顾客满意度流程再造衡量目标员工质 量精神目标趋势改进效益指定改善追踪建立关连验证调整选择PDCALQMLQM质量管理系统运作循环Page.43质量是这样炼成的Page.44设计与制造如何对接的Page.45设计开发流程与质量活动的整合Page.46u评审会议前，评审人员做好准备，发现问题；u评审会议上，确认问题并寻找解决方案；u评审会议后，解决所有发现的问题设计质量评审流程Page.47DFx的结构化系统Page.

14、48Design Guidelines ReviewnCollectionnCorrectionMetricnGoal settingnModel comparisonnTTM Index in DFX - FPY - ECN no.Lesson LearntnIssue Tracking and AnalysisnLesson LearntnD-FMEA & P-FMEA Build UpTask:nGuideline Update RatenX SelectionnUpdate design guidelinesnUpdate ScorecardnIncrease guidelin

15、es use ratenLinking to Corp KPIReviews:n Scorecardsn Maturity2. DFX Process1. DFX Team Build0. Systematic And MethodologyIdentify ScorecardnVerificationnValidation Goal135267Identify PrP Checklist4DFx运营流程七步骤Page.491.市场情报2.客户心声3.法规要求4.经营规划5.产品标竿1.设计目标2.品质目标3. KPC4. KCC5.开发计划1. DFMEA2.结构设计3.线路设计4.设计验证

16、5.设计确认产品设计产品设计制程开发制程开发1.零件管制2.零件承认3. PFMEA4.制程设计1.量试准备2.量试执行3.量测系统4.制程能力5.品质验证量试确认量试确认1.接单生产2.异常矫正3.设计变异4.客户诉原5.市场资讯回馈矫正回馈矫正KPC：关键产品特性KCC：关键控制特性产品企划产品企划产品开发与质量管理流程Page.50u先期产品质量规划【APQP】 明确规划自客户提供图面、规格等信息，到客户认可公司新开发产品各阶段由概念形成、设计至量产等五个阶段之作法，以确保产品在量产前，能顺利满足客户质量、成本及交期之要求。计划(Plan) 技术与概念之开发执行(Do) 产品与制程之开发

17、与原型样品之验证确认(Check) 产品与制程之确认改善(Action) 持续不断之改善1.规划与定义 2.产品之设计与开发 3.制程之设计与开发 4.产品与制程之确认 5.回馈、评价与矫正措施APQP的理念与策略Page.51产品质量计划责任矩阵Page.52APQP实施步骤与方法Page.53 顾客心声 ( VOC ) 市场调查 保修记录及质量信息 小组经验 经营计划 / 营销策略 产品 / 制程标竿数据 产品 / 制程假设 产品可靠度研究 顾客输入 输入输入输出输出 设计目标 可靠性和质量目标 初始材料清单 初始过程流程图 初始产品和过程特殊特性清单 产品保证计划 管理者支持APQP实施

18、步骤与方法Page.54 DFMEA 可靠性和装配特性 设计验证与设计评审 样件制造-控制计划 工程图(包括数学数据) 工程规范与材料规范 图样和规范更改 新设备、工装和设施要求 产品/过程特殊特性 量具和有关试验设备要求 小组可行性承诺和管理者支持 设计目标 可靠性和质量目标 初始材料清单 初始过程流程图 初始产品和过程特殊特性清单 产品保证计划 管理者支持输出输入APQP实施步骤与方法Page.55APQP实施步骤与方法Page.56输出 包装标准 产品/过程质量体系评审 过程流程图 场地平面布置图 特性矩阵图 PFMEA 试生产控制计划 过程指导书 MSA计划 初始过程能力计划 包装规范

19、 管理者支持 DFMEA 可靠性和装配特性 设计验证与设计评审 样件制造-控制计划 工程图(包括数学数据) 工程规范与材料规范 图样和规范更改 新设备、工装和设施要求 产品/过程特殊特性 量具和有关试验设备要求 小组可行性承诺和管理者支持输入APQP实施步骤与方法Page.57输出 试生产 MSA评价 初始能力研究 生产件批准 生产确认试验 包装评价 生产控制计划 质量规划签署与管理阶层支持 包装标准 产品/过程质量体系评审 过程流程图 场地平面布置图 特性矩阵图 PFMEA 试生产控制计划 过程指导书 MSA计划 初始过程能力计划 包装规范 管理者支持输入APQP实施步骤与方法Page.58

20、减少变异 顾客满意 交货与服务输出 试生产 MSA评价 初始能力研究 生产件批准 生产确认试验 包装评价 生产控制计划 质量规划签署与管理阶层支持输入APQP实施步骤与方法Page.59中国企业现场管理的差距中国企业现场管理的差距困惑困惑管理管理现场现场领导领导别把执行当成别把执行当成“儿戏儿戏”别把现场当成别把现场当成“垃圾桶垃圾桶”别把员工当成别把员工当成“傻瓜傻瓜”Page.60 领导身先足以率人，带领中基层管理层全面执行现场中的5S，重点削减现场的七大浪费 培育员工在生产现场过程中对问题的敏感度与洞察技术，同时与消除麻烦系统ECR的融入 培育多技能工，让他们能够兼顾各方面的工作 工作合

21、理化，制作标准书与岗位责任书，明确改善的起点 逐一解决问题，发挥员工质量精神进行改善 数字化现场的各项损失成本，并使之降低为零 建立合理化改善小组，用数据和图像展示改善成果 建立现场基础建设体系，唤醒全员心中的意识 致力于成本，工作，作业等各项可视化管理“完美现场”是这样炼成的Page.61完美现场管理的“九宫图”精准选题工具应用解决方案成本合理化 浪费最小化设备零故障培育生产线葡萄树法则人性激励技术Page.62员工管理与人性激励技术的整合物质 激励荣誉激励晋升激励榜样激励精神激励员工潜员工潜能激发能激发目标激励人性激励的六种方法Page.63健全基本条件遵守使用条件复元劣化部分提升技术水准

22、改善设计上的弱点清扫、加油、加锁紧设定正确的电压、电流、油压外观异常点检连络有计划的修理定期点检提高精度、可靠度“零”错误的修理技术保养部门的任务技术支持活动使用部门的任务自主保养活动信息交换“零”操作错误的技能为减少设备故障，实现零故障目标，制造与保养部门的任务设备保养-零故障的五种对策Page.64过程作业标准化体系构成工艺流程图工艺流程图工序管理图工序管理图工艺规格工艺规格机型切换机型切换系统教材系统教材/ /失败案例失败案例品质管理计划品质管理计划内内/ /外判断标准外判断标准技术规格人才培育指南工序检查表材料清单BOM作业标作业标准书准书作业标准化作业标准化Page.65现场管理的六

23、大标准书Page.66案例：技能考核与多能工培养Page.67OJT培训职责下属上司讲师培训前培训中培训后Page.68OJT指导的七个步骤放松学员的紧张心理告诉学员准备做什么？为什么？示范给学员看如何做请学员跟着做（step by step）让学员独自做学员实际操作观察，改善，赞美 Page.69提案改善的达成件数设备操作故障的件数降低问题返工件数生产重复性问题件数现场管理的4个考核指标Page.70操作“五按”：按图纸、按标准、按程序、按时间、按操作指令工作“五干”：干什么、怎么干、什么时间干、按什么方法干、干到什么程度结果“五查”：由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么

24、、检查的结果由谁来落实现场管理的“三五”要求Page.71情景案例：TXC集团2011年质量成本年度报告Page.72采购分开，单价分拆细部分解，逐项砍价集中采购，统谈分签源流管理、持续改进报表分析追根究底限量发料批次单结预期订货，分批送货时间控制，批量控制VMI 管理模式SSTS 输送模式材料成本的控制与削减方法Page.73情景案例：降低成本TFT产品包装纸变更材质Page.74总工资：￥424，00020人25人25人15人19人12人12人总经理运作总监￥40000生产管理￥30000厂长￥31000采购经理￥33000质量经理￥25000生产经理￥27000工程经理￥24000人事行

25、政经理￥28000制造主管￥23000装配主管￥23000领班机加工1￥20000领班压切2￥20000领班焊接3￥20000领班重装配4￥20000领班轻装配5￥20000领班轻装配6￥20000领班收发货7￥20000人工成本的控制与削减方法精简组织Page.75人工成本的控制与削减方法精简组织的三个重要原则 存在价值存在价值 是否真的需要某个部门是否真的需要某个部门/ /职位？职位？ 管理幅度管理幅度 7-10 7-10人人 管理层次管理层次 - -合适的汇报关系，最影响利润的部门合适的汇报关系，最影响利润的部门 经理直接向总经理汇报，比如采购经理经理直接向总经理汇报，比如采购经理 与人

26、力资源经理。与人力资源经理。 - -简化管理层次，如扁平化管理简化管理层次，如扁平化管理Page.76情景案例：DGT区域制造人工成率比较Page.77人工成本的控制与削减方法Page.78打造可视化的标杆现场Page.79第1个S整理第5个S安全第4个S清洁第3个S清扫第2个S整顿 第6个S素养精益精益6S的概念与意义的概念与意义Page.80案例：精益现场6S改善项目表Page.81量产管理的质量监控系统Page.82不满意有压力有情绪心 态后 悔个 性客户抱怨六大理由客户抱怨的六大理由Page.83听察问断定 与客户沟通的技巧Page.84面对投诉耐心倾听避免争辩接受投诉迅速受理不拖延分

27、析投诉切割处理平息怨气改善投诉对策回复迅速采取实际行动预防投诉流程标准化满意回访客户投诉处理步骤Page.85案例：采购，你该不该为质量事故埋单？假设某公司的销售额1000万元，生产一种产品，售价100元，销售数量10万件，采购金额占80%，即800万元，实际税前净利润为20万元，即净利润为2%。现在年底要开董事会，董事长认为和世界一流的企业相比，我们的利润过低。我们计划明年要超越世界先进的水平，利润率要翻一番。请各位高管好好讨论一下，要如何实现？Page.86供应商管理是一门艺术Page.87提升采购人员的基本功Page.88新供应商资格认证分享目标需求质量合同评审质量目标分解建立质量管理计

28、划关键结构尺寸评审量产评估系统监控现场质量监控供应商现场质量监控特殊要求季度业绩评审供应商月度绩效寻找改善机会执行改善对策检讨与评审供应商质量管理系统图模块四：通俗易懂的解决方案与工具Page.90Attribute MSA.xls计数型MSAMSA案例计数型测量系统分析实施要点wAppraiser Score(1)检验员分数是该员工前后一致的比例wScore vs. Attribute(2)标准化分数是员工前后一致并与已知标准一致的比例wScreen Effective Score(3)筛选有效分数是所有员工本身前后一致并且相互之间也一致的比例wScreen Effective Score

29、vs. Attribute (4)标准化筛选有效分数是所有员工本身前后一致并且相互之间也一致,同时与已知标准也一致的比例Page.91简易的质量管理工具流程图Page.92简易的质量管理工具主题: 您与您家人去外出Trip(3Days, 3 Night)作业: 列出您需要带的必需品检查表-练习Page.93简易的质量管理工具层别法Page.94简易的质量管理工具Page.95简易的质量管理工具Page.96简易的质量管理工具要因中骨小骨特性(因果)大骨孙骨背骨要因(原因)Page.97简易的质量管理工具树形图与故障图FTAPage.98树形图与故障图FTA简易的质量管理工具Page.99过程能

30、力十步法实施要点与案例剖析LTpLSLUSLP6STpLSLUSLC6w 前文所述Cp公式中，为STw LT ST , 则CpPpPage.100过程能力十步法实施要点与案例剖析Page.101系 统零组件子系统主系统设 计零组件子系统主系统制 程人力设备方法材料量测环境重点：使系统失效之影响降至最低目标：使系统质量、可靠性、成本及维护性提升至最佳状态重点：使设计失效之影响降至最低目标：使设计质量、可靠性、成本及维护性提升至最佳状态设 备工具、 工作站生产线作业员训练制程及量具重点：使制程失效之影响降至最低目标：使制程品质、可靠性、成本及维护性提升至最佳状态失效模式FMEA实施要点与案例剖析P

31、age.102#ProcessFunction(Step)Potential FailureModes (processdefects)Potential FailureEffects (Ys)SEVClasPotentialCauses ofFailure (Xs)OCCCurrentProcessControlsDETRPNRecommendActionsResponsiblePerson &Target DateTakenActionsSEVOCCDETRPN1 2 3 4 5 6 7 8 失效模式(Failure Mode).影响(Effect)失效原因(Cause)目前控制方

32、法(Current Controls)严重度(Severity),发生度(Occurrence),及侦查度(Detection)风险值(Risk Priority Number, RPN)yYXs失效模式FMEA实施要点与案例剖析Page.103失效模式的列举方法失效模式的列举方法问题: 将系统假设成投影机(OHP),机器的部份假设成投影机用灯泡，请在5分钟之内，尽量列举此灯泡的失效模式提示: 问题虽然是针对投影机用灯泡，但是各位已经有使用其他灯泡的经验，例如,可参考家中之灯泡，汽车之前车灯或手电筒发生故障时之故障状态或现象，写出其失效模式灯泡不亮颜色不均出现杂音发热振动灯座生锈点灯太花时间灯

33、泡变暗有臭味裂开无法放入灯头中灯泡玻璃起雾摇动灯泡有杂间冒灯失效模式FMEA实施要点与案例剖析Page.104影响影响 r定义:对顾客需求的影响一般而言以外部顾客为主,也可包括下工程的需求r 范例反应炉温度过高:产品不合规格不正确的PO号码:应收账款追踪错误表面污损:黏着力不佳没有响应的电话询问(客户服务部门):顾客不满足涂漆太薄:覆盖不佳失效模式FMEA实施要点与案例剖析Page.105原因原因r定义:导致失效模式发生的流程变异来源r范例反应炉温度过高:温差电偶未校准不正确的PO号码:打字错误表面污损:原材料不良没有响应的电话询问(客户服务部门):服务人员不足涂漆太薄:溶剂太多失效模式FME

34、A实施要点与案例剖析Page.106目前控制方法目前控制方法r定义:系统化的方法及设备来防制,侦查错误模式,或原因(在产生影响前)防制系统包含错误防制(Poke Yoke),自动控制及Setup确认控制方法包含查核,检查表,检验,实验室测试,训练, SOP,及预防性维修等r何者对流程改善比较重要:防制或侦查?失效模式FMEA实施要点与案例剖析Page.107分數分數影響嚴重性影響嚴重性發生頻率發生頻率偵測能力偵測能力1010無預兆性危害無預兆性危害不能探測不能探測9 9有預兆性危害有預兆性危害偵測機會極小偵測機會極小8 8主要功能喪失主要功能喪失偵測機會極小偵測機會極小7 7主要功能削弱主要功

35、能削弱偵測機會很低偵測機會很低6 6次要功能喪失次要功能喪失偵測機會低偵測機會低5 5次要功能削弱次要功能削弱中度偵測機會中度偵測機會4 4多數客戶觀察到微小缺陷多數客戶觀察到微小缺陷適度高的偵測機會適度高的偵測機會3 3一些客戶觀察到微小缺陷一些客戶觀察到微小缺陷高偵測機會高偵測機會2 2細心客戶觀察到微小缺陷細心客戶觀察到微小缺陷極高偵測機會極高偵測機會1 1無後果無後果遙遠:缺陷幾乎不可能遙遠:缺陷幾乎不可能幾乎一定偵測到幾乎一定偵測到低：相對而言極少數缺陷低：相對而言極少數缺陷中：偶而失效中：偶而失效極高：幾乎不可避免極高：幾乎不可避免高：失效重覆出現高：失效重覆出現失效模式FMEA实

36、施要点与案例剖析模块五：中层领导如何做好部门管理Page.109人才培育开发系统的3步法培训需求分析与计划拟定培训实施与过程控制培训评估与反馈培训需求分析v 为什么培训(why)v 培训什么(what)v 培训谁(whom)确定培训目标制订培训计划培训准备v 谁培训(who)v 在哪里培训 (where)v 培训的时间(when)培训实施 (how)根据培训标准衡量和比较培训效果结果反馈确定评估 标准过程控制Page.110人力资源在战略性质量管理的应用培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）培训依据

37、（业绩与能力）能能力力测测评评内内容容提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务依据业务依据培训培训制度制度培训开发系统培训开发系统素质素质模型模型素质素质词典词典素质定描述素质定描述素质评价系统素质评价系统测评管测评管理办法理办法考核评价考核评价考核考核制度制度考核方法考核方法KPIKPI指标指标考核标准考核标准考核评价系统考核评价系统课程课程设置设置课程课程设置设置标准标准考试认证考试认证考试认证方法考试认证方法考试考试依据依据依据职责确依据职责确立职位标准立职位标准职位职位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度职业职

38、业化行化行为评为评价系价系统统依据依据职位职位职责职责分层分层分类，分类，确立确立晋升晋升途径途径根据根据分层分层分类分类确立确立各层各层级标级标准准职业发展职业发展计划计划薪酬薪酬制度制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级薪酬等级确定依据确定依据招聘（内外）招聘（内外）进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规划计划规划计划人力资源规划系统人力资源规划系统Page.111Q12部门管理最重要的12道问题Page.112质量管理如何为企业创造价值 经营人才的生产线 经营客户企业的可持企业的可持续性改善续性改善客户品客户品质管控质管控现场品质现场品质管控管控供应商品质供应商品质管理管理

39、质量成质量成本控制本控制与优化与优化建立培训建立培训管理的机管理的机制与体系制与体系员工满员工满意度提意度提升升员工技能资员工技能资格认证流程格认证流程员工差距分员工差距分析与培训管析与培训管理系统理系统精准识人技术精准识人技术与人力资源招与人力资源招募管理系统募管理系统 企业经营价值链Page.113 PositionPositionPosition1, 由上至下方向设置/ 文化建设 目标设置 过程重组 领导力形成 沟通 其它2. 由下至上绩效改进 各业务单元, 团队导向解决问题3. 跨职能过程整合 新方法整合改进活动和信息 突破绩效如何做：最佳实践Page.114JOBJDKRAKPIObjectiveMinimumWeightGoalsPlansProblems如何制定绩效考核指标Page.115剥洋葱法大目标小目标更小目标即时目标质量目标分解与整合方法怎样分解目标Page.116质量目标分解与整合方法多叉树法示意图大目标小目标小目标小目标怎样分解目标Page.117质量目标分解与整合方法目标体系图Page.118质量目标分