商业银行业务发展模式

1、去年以来，伴随着贷款的大幅增长，商业银行业务经营模式的不足再次引起监管层和市场的广泛关注。2010年必将成为中国经济的转型之年。面对经营模式转型机遇和资本监管的硬约束，商业银行应当着力推进业务结构的优化，改变过度依赖资本占用高的批发性信贷业务的现状，大力发展零售业务和中间业务等低资本占用型的业务，控制风险资产的过快增长，积极向资本集约化的方向转型。为此，我谈四点意见。第一，创新零售业务发展模式，减少资本占用。相对于对公业务而言，零售银行业务的客户分布广泛，风险比较分散，资产质量明显好于传统的批发业务，而因为资本占用较少，同样的资本占用可以推动更大规模的零售业务发展。根据相关的规定，商业银行的个

2、人住房抵押贷款风险权重为50%，大大低于企业贷款100%的风险权重。因此，零售业务能在风险较低的情况下为商业银行提供长期稳定的收入来源，有利于银行整体的可持续发展，因而成为国内商业银行战略转型的共同选择。目前，国内零售银行建设虽取得了一定成效，但在一些业务的重点环节需要进一步创新增长模式，推进零售银行转型战略的实施。比如加快业务发展基础建设，创新专业人才培养模式，科学规划渠道分布，加快内部的信息技术建设，提高市场跟踪和信息处理的能力；又比如稳步推进组织结构变革，在零售银行业务板块实行以条线为主的矩阵式管理模式，以提升专业化的经营管理能力；还有，加大对高回报的私人银行领域的投入力度，培育稳定的优

3、质客户群体；强化风险控制，提升信用风险管理保障水平，进一步提高零售业务资产质量等等。第二，突出重点加快中间业务发展，优化收入结构。我国商业银行中间业务收入虽然受到发展基础和收费环境等方面的限制，收入占比相对较低，但随着中间业务发展环境的不断改善，增长空间却是巨大的。以笔者之见，商业银行目前可以根据不同类型中间业务的特征，突出四方面的发展重点：继续巩固支付结算和银行卡等传统业务收入稳步增长的态势；借助资本市场回升和直接融资扩容的契机，大力促进与金融市场相关的代理类业务和投资银行业务的增长；结合市场需求，推出适应不同风险需求的理财产品；提升国际结算服务质量，创新贸易融资业务品种，近期抓住我国进出口

4、总量企稳回升的有利时机，中长期则把握好人民币跨境贸易支付结算的机遇，进一步扩展国际业务收入来源。第三，加大综合经营力度，实现收入来源多元化。综合经营是国际金融业发展的重要趋势之一。尽管国际金融危机中一批开展混业经营的国际大型金融机构遭受重创，但事实证明，其主要原因是涉及太多风险领域和杠杆率过高所致，没有充分证据表明跨业经营产生了致命的风险。对中资商业银行来说，在金融业务快速发展、资本约束趋于强化以及客户多元化金融服务的需求日趋强烈的情况下，开展综合经营变得更为迫切，也更为现实。随着市场格局和监管政策的变化，国内商业银行应当逐步推进综合经营向纵深发展，促使以银行为主体的集团收入趋向多元化：推动综

5、合经营布局广度进一步扩大，在证券、保险等重点领域取得突破；在完成机构布局的基础上，开展以发挥协同效应为目的的各种整合与重组；进一步完善公司治理机制，逐步建立与综合经营相适应的全面、垂直、集中的风险管理体系。总的目标是，使商业银行旗下的子公司在成为依托“母体”，成本集约，交叉销售便利的新利润增长点的同时，也成为“母体”拓宽业务领域、开展金融创新、优化收入结构、提高风险资产收益率的重要支撑；后者即所谓集团协同效应的意义更为重大。第四，积极稳妥地促进银行资产向表外转移。在实际操作中，将信贷资产从表内转移到表外，是国外商业银行降低风险资产额，提高资本利用率的重要手段之一。现阶段，鉴于我国商业银行资产业

6、务持续高速增长，鼓励资产转让业务领域的创新，有利于降低存量资产的资本消耗，将有限的资本用于发展银行所擅长的业务，以创造更多利润。虽然我国建立银行信贷资产转让制度尚处于探索和完善的过程中，但这并不影响商业银行通过多种途径开展相关的实践。银行可以继续加大信贷资产类理财产品的发行力度，这既有利于丰富银行的产品线，提升中间业务的发展水平；也有利于降低银行的风险资产，从而成为银行转让优质资产的主要手段。另外，还可积极扩大银行资产证券化业务试点范围，在建立信贷资产退出机制的同时，完善相关制度建设，促进各类资产证券化市场的发展和直接融资比重的提高。还有，合理开展金融机构间的信贷资产转让业务，促进信贷资产在行

7、业内部的转让，改善各机构间资本充足状况的不平衡状态。交通银行首席经济学家连平认为，短期内商业银行以信贷扩张为主的资本消耗型业务增长模式仍将延续。当前，我们应转变观念、积极创新加大力度推进商业银行经营模式转型2009年以来，伴随着贷款的大幅增长，商业银行资本消耗型经营模式的不足暴露无遗。银行资本充 足率出现了明显的下降，引起了监管机构和市场的广泛关注。随着一系列严格资本监管政策的推出，银行再融资问题再次成为市场热议的话题，也成为本次“两会”经济金融界代表委员关注的问题。就此，交通银行首席经济学家连平接受理论前沿专访，他认为：近年来，虽然商业银行采取了一系列措施，积极开展业务转型以减慢资本消耗的速

8、度，但经营模式转型任重而道远。从中国经济增长和运行环境来看，短期内商业银行以信贷扩张为主的资本消耗型业务增长模式仍将延续。当前，应转变观念、积极创新加大力度推进商业银行经营模式转型。 商业银行经营模式转型前景总体看好记者：我国商业银行除了承担传统的经营职能的同时，还承担了一系列社会职能。在这种经营环境的制约下，商业银行在一定时期内是否仍将以高资本消耗的信贷业务为主？连平：确实如此。在我国，商业银行依然是社会投资资金的最主要来源之一。作为人口众多的最大的发展中国家，我国未来投资对信贷增长的拉动作用依然较大，社会资金需求仍将保持旺盛，以按揭贷款为主体的个人贷款需求依然可观。为很好地满足上述需求，商

9、业银行仍将继续进行较大规模的信贷投放。迄今为止，直接融资市场尚无法充分满足企业融资的主体资金需求。长期以来，我国资本市场存在着结构性缺陷，股票市场发展较快，而债券市场尤其是企业债券市场发展却滞后，使企业对银行信贷资金的依赖程度始终保持较高水平。虽然，2009年我国债券市场发展迅速，非金融部门通过企业债、公司债、短期融资券和中期票据融资达1万亿元左右，但仍属刚刚起步，相对于银行业数十万亿的贷款余额来说，整个存量依然较小。目前，商业银行仍然承担着重要的金融中介作用。一方面社会信用评价体系尚有待完善，仍需要商业银行的专业化风险管理来控制企业的信用风险。另一方面，由于证券化程度不高，居民的投资渠道有限

10、，储蓄率长期居高不下，充裕的资金面促使商业银行更多地放贷以提高资金收益。在社会资金供求关系没有发生根本改变的情况下，以增强贷款利率弹性为重点的利率市场化改革的推进，在短期内也不会改变国内银行业以存贷利差为主要收入来源的业务经营模式。与发达国家信贷需求相对偏弱的利率市场化条件不同，在信贷需求巨大而信贷投放量受限的情况下，利率浮动的放开可能导致贷款利率上浮较快而存款利率上浮相对较慢，进一步扩大商业银行利差水平。目前的经济和社会环境在一定程度上制约了商业银行收费业务的发展。国际商业银行中间业务的高速发展，大多依赖于服务型产品的高收费来实现，而我国则由于人们的观念和收入水平等因素，收费业务的社会接受程

11、度较低。尽管商业银行在完善业务体系和提高服务水平方面付出了高昂的成本，但却无法从实际服务中获得较为合理的相应的回报。除了对基本与国际接轨的国际结算业务收费较高外，商业银行的其他产品均采取了低收费或不收费的操作模式，使业务收入往往无法与业务量达到同步的增长。记者：在您看来，是什么因素导致现阶段商业银行贷款投放一直居高不下？连平：近年来，商业银行的改制和上市对信贷增长有提速作用。随着商业银行股份制改革和成功上市，在银行财务实力得到加强的同时，市场也对其提出了更高的资本回报要求。盈利模式和其他制约因素必然对商业银行贷款增长持续保持压力。整体流动性较为宽裕诱发了商业银行贷款冲动。虽然商业银行承受了一定

12、的资本金和存贷比的压力，但是由于市场流动性较为充裕，存款快速增长，银行资产规模继续扩张；要充分提高资产的使用效率，贷款还是较为现实的首选。2009年银行信贷出现了高速增长，但年底银行业存贷比依然仅为67%左右。充裕的流动性一方面使信贷投放拥有充足的资金来源，另一方面也使银行业始终存在信贷投资的冲动，因为作为上市公司的银行也有同样的盈利压力。银行资产质量的好转为贷款投放提速提供了良好的条件。近年来，中资银行资产质量持续优化，不良贷款率逐年降低，商业银行不良贷款占比由2005年末的8.61%下降至2009年末的1.58%。在盘活存量信贷资产的同时，也在一定程度上增加了商业银行可用资金的额度，刺激了

13、银行贷款的增长。现行商业银行经营绩效考核体系也在一定程度上助推了贷款较快增长。近年来，我国商业银行大多实行以追求短期会计利润为主的经营业绩考核体系，而在商业银行收入来源仍以息差收入为主的情况下，以会计利润为主的考核在一定程度上加速了商业银行贷款投放。记者：要改变以资本消耗为主的经营模式，发展中间业务是较为有效的途径，但国内银行业在这方面为什么成效不够显著？连平：中间业务本质上是资产业务与负债业务的延伸，大量的金融创新活动是围绕资产和负债业务展开的，因此中间业务的快速发展要基于资产规模的稳定增长。除了规模的因素之外，中间业务的发展还受到金融创新环境、各种金融工具的市场准入以及客户的接受程度等诸多

14、方面因素的制约。国际经验表明，中间业务的发展是一个伴随着证券化成长的渐进过程，不可能一蹴而就。以美国为例，在上世纪60年代，银行业非利息收入占比为15左右，之后经历了先抑后扬的变化过程。在贷款高速扩张的6070年代，非利息收入占比甚至出现了大幅下降，直到80年代金融创新的不断涌现，尤其是资本市场和证券化的迅速发展，非利息收入才开始稳步上升，经历了20多年的发展，才达到目前40左右的水平。在这一过程中，美国商业银行的经营环境发生了很大变化。一是直接融资的迅速发展导致非金融部门间接融资需求明显减弱；二是证券类资产不断增加相应减少了银行存款，储蓄率持续下降；三是资本市场业务成为银行非利息收入的重要来

15、源；四是证券化率的提高带来的财富增长导致居民理念发生变化。由此看来，外部经营环境的变化是银行经营模式由以资本消耗型业务增长模式，向资本消耗型业务与低资本占用型业务并重模式转型的十分重要的前提条件。考虑到未来我国资本市场的长足发展和证券化的进一步提升，未来我国银行业经营模式转型将进入一个环境不断改善的过程，长期发展前景看好。转变经营观念，大力发展低资本消耗业务记者：当前，面对经营模式转型机遇和资本监管的硬约束，您认为商业银行应将工作重点放在哪些方面？连平：我认为，当前商业银行应当着力推进业务结构的优化，改变过度依赖资本占用高的批发性信贷业务的现状，大力发展零售业务和中间业务等低资本占用型的业务，

16、控制风险资产的过快增长，积极向资本集约化的方向转型；同时充分利用商业银行的良好信誉、客户资源、机构网络等方面的优势，加大对目标客户渗透的力度，增强为目标客户提供综合服务的能力。具体而言，工作重点可以考虑放在以下三个方面：第一，创新零售银行业务发展模式，减少资本占用。目前，国内零售银行建设虽取得了一定成效，但在一些业务的重点环节需要进一步创新增长模式，推进零售银行转型战略的实施。一是加快业务发展的基础建设，创新专业人才的培养模式，科学规划渠道分布，加快内部的信息技术建设，提高市场跟踪和信息处理的能力；二是稳步推进组织结构变革，在零售银行业务板块实行以条线为主的矩阵式管理模式，以提升专业化的经营管

17、理能力；三是加大对高回报的私人银行领域的投入力度，培育稳定的优质客户群体；四是强化风险控制，提升信用风险管理保障水平，进一步提高零售业务资产质量。第二，突出重点加快中间业务发展，优化收入结构。目前，商业银行应当根据不同类型中间业务的特征，突出四个方面的发展重点，实现业务发展提速。一是继续巩固支付结算和银行卡等传统业务收入稳步增长的态势；二是借助资本市场回升和直接融资扩容的契机，大力促进与金融市场相关的代理类业务和投资银行业务的增长；三是结合市场需求，推出适应不同风险需求的理财产品，进一步拓展理财业务收入；四是提升国际结算服务质量，创新贸易融资业务品种，近期抓住我国进出口总量企稳回升的有利时机，

18、中长期则把握好人民币跨境贸易支付结算的机遇，进一步扩展国际业务收入来源。第三，加大综合经营力度，实现收入来源多元化。随着市场格局和监管政策的变化，国内商业银行应当逐步推进综合经营向纵深发展，促使以银行为主体的集团收入趋向多元化。一是推动综合经营布局的广度在现有基础上进一步扩大，在证券、保险等重点领域取得突破；二是在完成机构布局的基础上，开展以发挥协同效应为目的的各种整合与重组；三是进一步完善公司治理机制，逐步建立与综合经营相适应的全面、垂直、集中的风险管理体系。总的目标是使商业银行旗下的子公司在成为依托“母体”，成本集约，交叉销售便利的新利润增长点的同时，也成为“母体”拓宽业务领域、开展金融创

19、新、优化收入结构、提高风险资产收益率的重要支撑；后者即所谓集团协同效应的意义更为重大。记者：在实际操作中，将信贷资产从表内转移到表外是国外商业银行降低风险资产额，提高资本利用率的重要手段之一。在这方面，国内商业银行能否进行一些尝试？连平：积极稳妥地促进银行资产向表外转移确实也是一条可以探索的有效路径。商业银行可以通过各种资产转让过程中的结构性设计，将信贷资产转移到表外，并且使相关资产的风险和回报发生符合监管要求的实质性转移，从而得到资本监管方面的优惠。现阶段，在我国商业银行资产业务持续高速增长的情况下，鼓励资产转让业务领域的创新，有利于降低存量资产的资本消耗，将有限的资本用于发展银行所擅长的业

20、务，创造更多的利润，促进银行各项业务的良性发展。虽然我国银行信贷资产转让制度的建立尚处于探索和完善的过程中，但这并不影响商业银行通过多种途径开展相关的实践。一是银行可以继续加大信贷资产类理财产品的发行力度这既有利于丰富银行的产品线，提升中间业务的发展水平；也有利于降低银行的风险资产，从而成为银行转让优质资产的主要手段；二是积极扩大银行资产证券化业务试点的范围，在建立信贷资产退出机制的同时，完善相关的制度建设，促进各类资产证券化市场的发展和直接融资比重的提高；三是合理开展金融机构间的信贷资产转让业务，充分发挥金融机构风险管理能力，促进信贷资产在行业内部的转让，改善资本充足状况在机构间的不平衡状态

21、。 目前，国内商业银行都在不断探索和推进对公业务组织架构、运行体制等经营模式的改革、调整和优化，从根本上重新思考和重新设计现有的业务流程，对原有的流程进行改造，建立适应“以客户为中心”的流程架构。对公业务的重心上移，是指对公业务的客户营销、准入、评估、评价、授信、贷后管理及客户关系维护等经营管理重心，由经办行或县支行逐步上移到二级分行或一级分行。进一步改革和完善对公业务经营模式，对商业银行提升核心竞争力、增强价值创造能力具有重要意义。一、现行体制及存在的主要问题商业银行的经营管理体制，大都还沿袭传统的形式，支行作为公司客户经营主体的模式一直没变、延续至今。这一模式缺乏明确市场定位和长期战略规划

22、，管理效率低下，持续发展能力和核心竞争力不足等弊端日益显现。主要表现如下：（一）营销层次低、市场竞争力不足由于各支行都可办理对公信贷业务，服务的客户不论大小，主办行、客户经理基本是就近确定，存在“大客户、小银行”的现象，让我们的支行对一些大型集团客户和行业垄断性客户进行日常营销维护，地位明显不符，话语权明显不足，谈判中处于劣势。（二）内部竞争无序，营销成本增加由于商业银行在同一城市范围内对公信贷业务没有集中管理，不同支行各自为战、无序竞争，往往为了局部利益争夺同一客户，形成多头开户、多头贷款，甚至相互压价、挖墙脚，在市场上难以形成合力，营销成本大幅增加。（三）管理层次多，营销效率低下 在目前层

23、级管理体制下，过多的层级结构，增加了协调工作的难度，造成了较高的管理费用。同时，组织信息的上传下达要经过层层传递，速度缓慢，容易发生遗漏、误解和偏差，使基层人员难以准确了解上级的目标和任务，高层人员也不易把握基层的真实情况，营销的时效性大大降低。（四）不适应行业、集团客户集中经营管理的需要随着市场经济发展和行政管理体制改革的推进，借助于网络信息技术，一些大型集团客户和行业垄断客户逐步强化总部的管理职能，决策权和财务权向上集中，仅仅依靠传统的、着眼于集团客户分子公司业务需求的营销模式，已不适应集团客户集中经营管理的需要。（五）不利于全行客户的准入、退出和结构调整建立对公客户信贷准入退出机制，旨在

24、通过前移风险控制关口，加快对公业务信贷结构的优化调整，加大问题贷款的退出力度，提高业务发展质量。各经办行迫于自身生存压力和区域内客户的现状，为了自身利益，在执行中出现钻政策空子、打擦边球现象，客户结构调整工作很难落到实处。（六）资源配置与经营重心不匹配 在现行的“三级管理、一级经营” 体制下，资源配置显得头重脚轻。大量优秀人才集中在以管理为主的上级行，并占用了大量费用，而承担着经营重任的基层行，无论在人员素质、人员数量还是在业务费用等方面，其配置都相对紧张，与经营重心明显不匹配。二、改革的目标和措施（一）改革的目标一是提高对大中型客户的营销服务能力；二是提升集约化经营水平；三是加强对大中型客户

25、信贷风险的管理和防范。（二）具体措施1.上移经营重心。客户营销方面，在不改变现行客户账户归属、档案管理和经营核算主体的前提下，将公司类信贷客户的营销层次上移到二级分（支）行及以上机构。具体来说，就是由省分行对公经营部门负责牵头营销总行级重点客户、全省性集团客户和部分省分行级重点客户，并协调管理各二级分行对客户在当地分支机构的营销和服务。二级分行对公经营部门负责辖区内目标客户和信贷需求发生重大变化的存量新增客户的营销，待客户（项目）授信审批通过后，将其移交给客户（项目）所在地经办行进行贷后管理。县级支行负责公司类客户信贷业务推荐工作；公司类客户也可不通过县级支行，直接向二级分行公司业务经营部门提

26、出信贷需求申请。客户评价、选择方面，将公司类信贷客户的评价、选择权上移到二级分（支）行及以上机构。提升项目评估和客户评价层次。所有客户（项目）评估评价工作原则上由二级分行（含）以上风险管理部门负责完成。其中上报总行审批的客户（项目）一律由省分行风险经理牵头组织或直接负责评估评价工作。客户的贷后管理和关系维护方面，由办理对公客户授信业务的二级分行公司业务客户经理和继续办理网点服务的分支行行长共同负责。2.整合信贷业务。改变以城区支行及其所辖网点为公司客户经营主体的经营模式，将所有信贷业务的前台核算和后台管理全部集中到二级分行或综合型支行，对公负债业务、中间业务仍留在网点办理。对公信贷业务集中后，

27、网点的经营成本得到降低，专业化程度得到加强，经营风险更便于控制，客户服务质量得到相应提高。3.集中对公客户经理。对公信贷业务集中后，按照人随事走的原则，将客户经理随所服务公司客户集中到相应的二级分（支）行对公业务经营部门，对于有较强营销拓展能力的城区支行负责人，也应统筹安排到对公业务部门，避免经营资源整合后导致对公客户流失，影响对公业务稳定发展。对公客户经理的集中主要体现在三个方面，一是管理的集中，客户经理不再从属于网点，由二级分（支）行直接集中管理，但不要求在物理上集中，可以营销团队的形式存在，或派驻网点进行营销；二是考核的集中，由网点考核变为二级分（支）行直接考核；三是营销的集中，从二级分

28、（支）行层面对营销资源进行调配优化。4.集中后台业务。能够集中的工作，就不要分散到网点完成；能够由后台完成的工作，就不要让前台去完成；能够由计算机系统或自助设备完成的事，就不要让人工去操作，通过前后台分离和后台集中工作，将一部分分散在前台的风险控制、会计核算职能集中到后台，将大量客户经理解放出来，使其有更多的精力从事信贷营销活动。三、需要注意的几个问题对公业务经营重心上移和城市分行对公业务横向整合，强化了省行和二级分行对重点客户、目标市场客户的牵头营销和高层营销，充分凸现了上下、左右之间联动营销的作用，提升了营销平台和层次，这是一个复杂的系统工程。这就要求我们必须注意处理好以下几个方面的问题：

29、（一）统筹兼顾，处理好改革与相关管理体制改革的关系1.与风险管理体制改革的关系。按照风险管理体制改革方案，大中型对公客户授信业务将实行平行作业，大中型对公客户的客户评价和项目评估将由风险经理负责。为了配合对公客户经营重心上移，参与大中型对公客户授信业务平行作业的风险经理只配置到二级分行及以上机构。2.与会计管理及业务营运管理体制改革的关系。在城市实行对公业务集中营销后，对公客户授信业务集中到部分二级分行，在会计管理及业务营运管理体制改革之前，除非客户愿意划转，对公客户的柜面服务仍保留在原分支行，保持客户服务的连续性和便利性。在会计管理及业务营运管理体制改革实施之后，对公客户柜面服务按照对公网点

30、横向集中的整体方案，本着有利于客户服务的原则，进行必要划转。3.与网点转型的关系。网点转型就是要通过重新定位网点岗位职责、优化业务操作流程、塑造网点精神、改善网点环境等措施，实现零售网点功能由核算交易主导型向营销服务主导型转变，从而实现网点提高服务效率，增强销售能力，提升客户满意度，提升市场竞争能力。对公业务网点的横向整合应与零售网点转型统筹规划、同步进行。整合后的网点在功能、布局等方面，必须与网点转型的要求相适应。（二）建立科学合理的考核机制，确保改革的顺利推进绩效考核机制对业务发展具有导向作用，在实践中要充分考虑对经营单位和员工个人两个层面的考核：对经营单位来讲，直接经营对公大中型客户的一

31、 、二级分行营业部（或集团客户部），作为利润中心、经营主体（视同支行）进行考核。对于信贷业务经营在一、二级分行营业部（集团客户部），负债业务、中间业务办理在城区支行的大中型客户，一、二级分行营业部（集团客户部）承担客户经营责任，对其考核客户的信贷业务、负债业务、中间业务等全部客户经营指标。为了调动城区支行行长营销服务客户的积极性，对营业部（或集团客户部）和城区支行可同时考核客户的业务经营绩效，可采取双边记账或划分不同权重的考核方式。对客户经理来讲，考核主要包括客户服务、经营绩效、基础管理、学习培训等方面，由于二级分行将辖区内所有县级支行公司业务客户经理的业务管理权集中上收，所以对客户经理的考核

32、，统一由二级分行确定考核标准和绩效工资分配。二级分行财务会计部根据本行对公业务部门确认的绩效考核结果，将客户经理的绩效工资从所在县级支行当季实得的绩效工资总额中单列出来，一并划拨到各县级支行，由县级支行兑现给客户经理本人。在实际操作中要特别注重建立经营单位之间和经营单位内部二次分配机制，否则就会导致经营部门与经营平台之间利益冲突而削弱上下联动功能，或者是经营部门内部激励不足挫伤客户经理营销的积极性。实践中遇到的主要问题一是对公业务经营部门与平台之间的利益分配问题，如何客观准确的界定双方在客户营销中的作用，包括支行行长、客户经理以及柜面员工有资源有能力营销大客户时，考核机制要能够进行公正的资源分

33、配，进而有利于调动所有相关人员的积极性。二是对客户经理的考核，由于科技信息系统还不能自动生成对客户的全面准确的信息统计，所以对客户经理的业绩判断不易界定，是考核中存在的难题之一。三是经营平台与客户经理的职责界定还需要进一步明确。（三）加强对公业务营销服务渠道建设，完善团队营销服务机制一个高效运作的营销渠道是银行应对激烈市场竞争，提升市场反应能力并获得强有力竞争优势的重要武器。在对公业务营销渠道建设方面，一是加强公司客户营销团队建设。通过组建营销团队，改变过去客户经理从贷前调查评价、贷中落实条件到贷后管理全过程“单打独斗”的局面，营销团队就是为了解决市场竞争所要求的整体资源配置、快速反映等方面的

34、问题而设立的，以营销服务优质客户为主要目标的纵向型组织结构模式。团队核心成员所具备的专业技术岗位职务与客户的重要性相对称，以充分发挥专业技术岗位人员在营销服务中的作用。二是加强产品经理团队建设。针对重点发展的战略性产品，通过组建企业年金、短期融资券等产品经理团队的方式进行营销。在营销和维护重点优质客户过程中，挖掘客户对相关产品的需求，而后由产品经理团队共同为客户制作产品服务方案、上门营销推介。三是建立产品经理与客户经理联动营销机制。客户经理和产品经理都是银行直接或间接为客户服务的人员。这就要求他们在营销服务中要在产品和服务方案设计、产品推介和营销、产品定价和收益、客户关系拓展和深化、产品售后调

35、查和优化完善等方面相互支持配合，以促进业务产品战略和客户战略的有机结合，从而全面提高市场竞争能力。四是完善团队激励机制。对于表现优秀的团队，在财务资源配置上应当予以倾斜。在分配时，奖励的业务拓展费用能够确保直接配置到团队上。这样，就将财务资源与客户营销团队、产品经理团队直接挂钩，有效避免了业务拓展费用分配到二级分行后，被统筹调剂使用的现象。（四）加强客户经理队伍建设，为对公业务经营模式改革提供有力的保证作为对公业务的营销主渠道，客户经理在银行营销与服务体系中具有十分重要的地位和作用。按照专业化运作的要求，合理界定客户经理职责，建立切实有效的客户经理激励约束机制，实现以管理为主向经营为主的转变。

36、坚持以胜任力为核心，建立健全能力培养机制，建设一支数量充足，结构合理，营销、服务、风险控制和产品创造能力领先同业水平的对公业务营销队伍。摘要 作为国际银行业发展主流模式的综合化经营，是我国商业银行实现经营模式战略转型的关键路径。根据我国现阶段的金融监管环境，以及国内银行的经营管理水平，金融控股公司是我国目前较为可取的模式。综合经营可以为银行业金融机构带来协同效应、多元化优势等战略优势。在金融业全面开放的背景下，我国商业银行必须拓宽业务范围，加快向综合经营的转变，提高核心竞争力。（中经评论·北京）随着我国金融市场直接融资的快速发展和金融业的全面开放， “金融脱媒”现象日益严重，市场竞争

37、日趋激烈，中资商业银行面临严峻挑战。因此，实现经营模式战略转型已成为我国商业银行可持续发展的现实选择。商业银行战略转型的重点是向资本节约型经营、收入多元化和差异化竞争等模式转变，其中的关键是综合化经营。作为国际银行业发展主流模式的综合化经营，不仅可以提高服务效率，还能有效地分散和降低经营风险，最终增加盈利。一、我国商业银行开展综合经营的模式选择从西方发达国家的实践来看，综合化经营大体可分为两种类型：一是以德国、瑞士、英国为代表的全能银行制。该模式下，银行可以全面经营存贷款、证券买卖、保险销售等业务。二是以美国、日本为代表的金融控股公司模式。该模式下，由金融机构组建金融控股公司，通过并购或投资控

38、股独立的子公司分别从事银行、证券、保险等业务。随着我国金融改革的不断深化和金融业的逐步开放，为了谋求更好的生存与发展空间，近年来国内一些商业银行开始突破分业经营的界限，通过战略联盟、金融控股公司等模式开展综合化经营的探索与实践。从国内实践看，在分业监管体制下，综合化经营的方式有以下几种：一是浅层次的业务合作，如商业银行与证券、基金、保险、信托共同开发综合性产品并代理销售；二是大型企业集团组建控股公司，集团本身不经营金融业务，而由其控股的银行、信托、证券、保险多个金融子公司分别经营多种金融业务，如中信集团、光大集团、平安保险集团模式；三是合资模式，如建行与摩根士丹利合资成立投资银行中金公司；四是

39、境外机构并购，如工商银行通过控股工银亚洲（香港），并通过工银亚洲控制太平保险，渗入投行和保险业，开展综合化经营；五是设立专业性公司如基金公司，进入其他金融领域。这些做法对于推动综合化经营的开展起到了积极的作用，但已不能满足我国经济金融发展需要。根据我国现阶段的金融监管环境，以及国内银行的经营管理水平，金融控股公司是我国目前较为可取的模式。这种模式下的子公司事实上仍实施专业化经营，而在集团层面是“全能”的，这既没有打破分业经营的大原则，又可以达到综合化经营的实际效果，较大限度地减少了对我国当前法律环境及监管体制的冲击。关于我国金融控股公司的构建途径问题，可以在坚持市场原则的基础上进行多样化的探索

40、。就目前我国金融业的发展现状而言，以商业银行为主体进行金融控股公司的构建应当是我国金融控股公司发展的主要方向或现实选择。也就是说，建立综合性金融控股集团，以商业银行为母体或核心，证券公司、保险公司以及其他金融机构应以辅助角色进入金融控股集团。因为中国的金融企业，以商业银行的资本实力、信誉、稳健性、品牌、风险管理机制等方面都较其他金融企业更为显著。这一点，从国外金融控股集团的案例也可以看出，国外金融集团大都是以银行为核心来组建的，如花旗集团、瑞穗金融集团、瑞士银行集团、汇丰集团、荷兰银行集团、德意志银行集团等国际有影响力的综合性金融集团，都是以商业银行为核心进行运转的。金融控股公司作为一种特殊的

41、多元化经营企业，不仅具有一般企业多元化经营的基础，而且由于金融业本身的一些特性，比如各种业务、资源之间强烈的相关性，从而使得金融业能够以更低的成本获得协同效应，获得比一般企业多元化经营更多的收益。而且金融业自古以来就有混业经营的内在冲动。金融控股公司在销售渠道、信息资源共享，分散并降低风险，节约管理成本，更充分地发挥品牌效应，增强总体创新能力和竞争优势，综合产品定价等多个方面潜力巨大。二、商业银行实现综合经营的近期策略在金融业全面开放的背景下，我国商业银行必须拓宽自身的业务范围，加快向综合经营的转变，提高自身的核心竞争力。（一）发展投资银行业务随着资本市场业务的快速发展，商业银行传统的以大中型

42、客户为贷款导向的信贷盈利模式受到直接冲击，以承分销为代表的投资银行业务和资金投资业务将面临巨大的发展空间，这不仅有利于增加商业银行的中间业务收入和投资收益，还能改善当前商业银行以贷款利息收入为主的单一收入结构，增强商业银行的竞争力和抗风险能力。商业银行应当改变观念，积极拓展资本市场业务，主动出击投行业务。当前可以开拓的业务领域包括：1、融资及财务顾问业务。依托银团贷款等结构化项目融资业务，发展融资及财务顾问业务。通过参与政府主导的基础设施建设项目融资，积极介入到政府财务顾问和大型国企财务顾问市场，利用银团贷款与证券承销操作程序的相近特性，积累商业银行在分业经营体制下的承销经验。2、代理业务。利

43、用资金汇划和清算系统代理券商结算是商业银行依托健全网络的优势业务。同时，还可利用机构网络优势开展代理销售证券、基金和保险产品与服务。3、资产证券化。资产证券化业务历来是商业银行和投资银行表现竞争与合作关系的主要业务领域，商业银行利用掌握着不良资产和优质住房按揭贷款资源的优势。通过不良资产和住房按揭贷款证券化，实现处置不良资产、盘活长期资产、提高资产流动性等经营目标，同时积累投行业务经验。4、创业板市场业务。主要是针对具有核心技术优势和较好管理水平的高新技术企业，在创业期进行扶持、包装、推介等一系列融资顾问服务。（二）积极推进产品创新综合化经营的着力点，就是以客户需求为导向，通过为客户提供不断创

44、新的综合化金融产品，来提升商业银行的综合竞争力。商业银行不仅要在传统银行业务领域如票据业务、消费信贷等方面不断推出新的创新产品，而且要积极探索基金、企业年金、信托、资产证券化、企业短期融资券以及金融衍生产品等非银行金融产品，为综合化经营的开展创造必要条件。在这方面，商业银行应该加强跨市场性产品的研发和交叉销售。（三）提高非利息收入业务的比例近期商业银行进行全面的综合经营将面临较大的体制风险。但当前商业银行可以在不违反现有分业经营制度框架的前提下，根据自身的发展战略和客户的需要，选择重点发展中间业务品种，加强相互之间以及商业银行与非银行金融机构之间的业务合作，加大业务创新的力度，提高非利息收入的比例，推进综合化经营。重点发展以下几个方面的业务：一是由国债、中央银行票据、政策性银行债券等所组成的政府债券市场的规模不断扩大，成为商业银行运用巨额资金的重要渠道；二是商业银行有其他机构所不具备的网点优势，是品种日益繁多的基金、政府债券、保险等金融产品的重要代销渠道；三是证券市场机构投资数量的增加、社会保障体制的改革和商业保险的发展将会使银行在证券投资基金、QFI