德龙钢铁：以客户为中心的服务文化

1、德龙钢铁：“以客户为中心”的服务文化宋继军在德龙文化 1.0 创业文化升级为德龙文化 2.0 德文化之后， 经过数年实施推进到 2010 年，在制定德龙集团“十二五”规划推动 德龙第三次崛起时， 德龙集团董事长丁立国基于如何将德文化深化细 化具体化、如何能够使人感受到“德文化”的力量、如何能使德龙钢 铁由生产制造商转型为供应服务商的思考， 提出“下一步德龙要建设 服务文化”。显然，这是一个在更深层次、更高层面的战略思考。一、“以客户为中心”的服务文化体系探索 “十二五”期间，钢铁企业要进行战略转型、结构调整和产业升 级，首先需要的是观念突破、 理念升华和文化创新的支撑。 也就是说， 对于处于战

2、略转折时期的德龙集团而言，在支撑其快速成长 10 年中 的“德文化”，也需要随着企业战略转型和产业结构调整优化而升级 为德龙文化 3.0 。尤其是促使传统意义上的生产制造商型企业向供应 服务商型企业转型， 这就意味着钢铁企业必须由过去以产品生产经营 为中心、以市场促销为导向，强调生产制造过程而转向以客户为中心、 把企业内部价值链作为满足客户需求的供应链， 强调服务先行、 为客 户全过程服务、为客户创造更多的价值上来。德龙集团在实践中认识到， 原来钢铁企业以产品生产经营为中心 的管理模式和与之相适应的德文化体系的构建与践行，从根本上来 说，仍然是企业内部的以人为本、以企业为本的，因而在客观上，从

3、 企业内部到与客户、与消费者关系，实际上仍有一定的差距，以客户 为中心、 一切为客户着想、 一切为客户满意而服务的市场观念还没有 在真正意义上深入到企业内部全体员工之中； 德文化的理念、 内容在 企业内外还缺乏对象化、 具体化， 也使人们未能明显感触到德龙企业 文化的力量。但由生产制造商企业向“以客户为中心”的供应服务商 企业转型，需要把企业的价值链倒置过来无缝对接市场转化为供应 链，使企业内部既有的生产经营管理的关系转化为供应服务关系， 由 销售体系代表客户， 拉动企业内部其他体系业务对接市场需求， 使企 业内部的以人为本要更多地体现为以客户为本， 聚焦于客户价值的创 造；销售不再是生产的推

4、销者，而是市场的采购者、顾客的创造者； 以此拉动企业内部组织功能和服务功能的建设， 为创造客户价值提供 系统性的组织能力和专业化服务能力的支持； 这种能力， 也就是最终 体现为创造客户价值的能力。 从价值链管理到供应链管理演化为业务 模式整体的转型， 即使价值链每一个环节组织联接的上游为下游、 上 道工序为下道工序、销售为客户、管理部门为生产基层、生活后勤为 广大员工、辅助系统为主体系统、各级领导为下级等，都需要按供应 链进行组织联接并同时形成服务关系， 结成为环环相扣的 “服务链”。 由此，“服务链”环节之间的下游、下道工序就与上游、上道工序形 成“内部客户”之间的服务关系，使企业每一道工序

5、、每一环节都明 确“以客户为中心”的服务理念，制定服务内容、服务措施，籍以规 范企业部门之间、工序之间、环节之间、人员之间的关系和行为。由 此，德龙集团以CS战略、价值链和向供应服务商转型的三个理论为 基础，建立了“以客户为中心”的服务文化体系。二、德龙服务文化理念系统的构建 在德龙服务文化建设中，德龙集团在已有“立德立业立回报”为 核心价值观的德文化理念系统基础上，根据德龙集团发展战略需要， 调整、充实服务文化理念，形成以下理念系统：企业愿景：打造百年 德龙，创建一流企业；企业战略：实施“精品品牌 +重组扩张”的一 业为主多元化经营集团化运作战略； 核心价值观：立德立业，为员工、 为客户、为

6、股东、为社会创造更多价值；经营理念：德龙成功在客户 心中用品牌化产品为客户提供更有竞争力的服务， 以专业化能力 为客户创造更多的价值；企业精神：创业、创新、超越、卓越；行为 准则：按照说的做，按照做的说；服务方针：抓服务、保目标、创优 势、促发展；服务观：服务无限，持续改善；服务本质观：人人都为 他人服务，人人都是服务对象，服务好客户就是成就自己；服务管理 观：每个人都是服务者，每个人都是管理者，每个人都是改善者；人 才观：德才兼备，以德为先；质量观：产品即人品，质量是生命；安 全观：安全大于天， 事故零容忍；环保观：尽社会责任， 创绿色财富； 学习观：未来唯一持久的竞争优势是有能力比你竞争对

7、手学习得更 快；德龙信条：以客户为中心的服务是德龙人的永远追求！三、推行“服务链”管理，培育服务文化 1、服务链机制的形成当德龙集团把 “以客户为中心” 的客户服务市场机制引入企业内 部，与每一个环节相互关联的价值链形成了环环相扣的 “服务链”时， 在服务链节点上的每个人责任心又构成了价值链上 “责任链”，并且， 责任链作用于服务链，服务链作用于价值链。责任链、服务链与价值 链是无缝衔接，完全重叠的，且方向目标完全一致的。这样， “三链 一体化”的有机结合、相互关联、相互作用运行， 即形成服务链机制。服务链机制，就是企业服务链每一个环节中的每一个员工都处于 企业“内部市场”中，都面对“内部客户

8、” ，每一个员工不仅要对上 级负责，更要对他的“内部客户”负责；所有员工之间的关系是一种 服务关系又是一种管理关系。 人人都为他人服务， 人人又都是被服务 对象；人人都是管理者， 人人都是改善者。 人人都有一个“内部客户”， 下道工序就是你的“客户” ；人人都是一个“内部客户” ，你就是上道 工序的“客户”。根据闭环和不断优化原则，上下工序的关系是相互 服务而又相互管理， 我给你提供更好的服务， 相应你就应该给我更好 的评价；如果我服务得不好， 下道工序就应该给我提出质量异议或处 罚赔付，或与考核挂钩的一次考核 X 元。因此，服务好“客户”也是 成就自己。服务链机制的运行使企业内部单纯的行政管

9、理机制、 业务关系转 化为“内部客户”服务关系和相互咬合的业务流程链。 从而将企业“以 客户为中心”的外部客户服务目标转化为企业价值链或说是供应链上 的“内部客户”服务目标； “内部客户”服务目标再转化为内部每个 工位上的个人目标， 个人目标的效果转化为个人绩效考核。 以此来保 证企业价值链中每一个环节上的“产品”质量和服务质量，进而把价 值链上第一个环节上的正确性和每个环节上的 “产品”质量和服务质 量逐环节地传导到供应链的终端用户， 确保形成企业供应链整体上的 “高质量精品 +优质化服务”的品牌化经营。2、加强服务链机制建设和管理 服务链机制的形成是企业管理模式、 管理理念的变革， 服务对

10、象、 服务内容、服务标准、服务措施、服务责任和服务考核与奖惩体系的 建立，形成了企业服务链管理。要推动和保持服务链正常、有序、有 效运行，需要强化责任，需要加大监管力度。首先，强化责任链意识。 在服务链的每一个环节， 每一个人都要 制定服务标准、 服务措施；在服务措施落实中要体现责任、 强化责任。 在服务链中，每一个环节、 每一个人都很难孤立地工作着，都是为某 一项共同的工作共同的目标而分工协作。 一项工作的完成、 一个目标 的实现，不仅要求每一个环节、每一个人都要尽到责任，对本岗位工 作负责，更要对整体工作完成和整体目标实现负责， 这样服务链上每 一环节每个人的责任心就构成了“责任链” 。经

11、验证明，一项工作的 成效，不仅取决于某一个环节某一个人的责任心有多强， 更取决于所 有参与这项工作的群体组成的“责任链”的强弱。强化责任链意识， 要求每个环节每个人在服务中必须责任到位； 每项工作任务都要落实 “四个责任”，即：划分责任区（项）、明确责任事、落实责任人、严 格责任制；整个“责任链”运作做到“四联” ，即联心、联动、联责、 联效。只有责任到位， 才能保证执行到位， 才能确保任务目标的实现。 为了保证服务责任到位， 各单位要积极探讨建立上下道工序间的 “内 部客户”问责制及激励考核机制。其次，要与精细化管理相结合， 加强服务链管理。 精细化管理是 通过细分工作目标、 工作标准、工作

12、任务、 工作流程，对决策、控制、 考核过程进行精确量化的管理模式，体现的是任务到人、责任到人、 按绩效取酬的分配原则； 精细化管理过程的紧密性和科学合理的管理 手段，能有效地调动员工的工作责任心、 激发其工作的主动性和内在 动力。精细化管理是一套完整的体系，是一个封闭的管理系统，由制 定实施监督提高四大环节构成。 在服务链机制运行和管 理中，结合精细化管理需要抓好每一个环节每一个人的 10 项服务管 理，即：要有明确的服务对象；要有明确的服务理念；要规定具体服 务内容；要制定服务标准；要制定服务措施；要履行职责形成执行集 成；要重视检查督导工作；以经济利益为杠杆，将服务管理纳入各单 位绩效考核

13、范畴，与薪酬奖金激励机制挂钩，以增强服务管理实效； 要持续改善； 要定期或不定期开展服务文化建设评价活动， 促使评价 成果转化，在于推进服务链机制的持续改善。第三，要与建立健全和贯彻落实企业规章制度相结合。 在服务文 化建设中， 服务链机制的形成， 已直接涉及到企业转型和企业管理模 式的变革， 需要企业管理工作研究制定相关的规则， 以使服务链机制 及其管理逐步规范化、 科学化和可持续化。 企业文化是员工的一种习 惯。在服务链机制管理中，当员工服务行为形成一种习惯时，才能从真正意义形成服务文化推动服务链运行，必须以责任链为核心，以上述 10 项服务管理 内容落实为着力点，以持续改善为动力，以价值

14、链（供应链）为依托 并作用于价值链（供应链） ，向着一个朝向目标凝聚力量，共同打造 服务链机制管理方式和“精品 +服务”经营模式，形成德龙服务品牌， 进而才能为客户创造更多价值，为企业创造更多效益。四、加强组织领导，形成推进服务文化建设的长效机制列入重要议事日程，形成“领导协同抓”运行机制。 德龙集 团董事长丁立国一直强调 “抓服务文化建设关键取决于高管人员的认 同、重视程度和执行” 。目前，各单位已基本形成“一把手亲自抓、 主管领导专门抓、其他领导配合抓、企业文化部门具体抓、所有部门 协同抓”的运行机制，把服务文化建设列入各单位重要议事日程，研 究部署工作，并能有组织、有计划、具体推进、及时

15、督导服务文化建 设工作。建立工作队伍， 以创新精神积极研究探讨和推进服务文化建 设。以服务文化建设， 推动德龙由生产制造型企业向供应服务型企业 转化、由德文化向服务文化深化、细化、具体化，推动企业管理模式 变革和管理理念升华， 这项工作没有先例可循， 没有具体经验和模式 可学，只有依靠德龙全体中高管人员和员工大胆探索和尝试。为此， 各单位充分调动各级领导干部和管理人员以及全体员工的积极性、 主 动性和创造性，由企管人事部门直接参与、配合，同时建立企业文化 工作者、服务文化专员、服务文化宣传员三支队伍予以强力推动，形 成了一个全员发动、全员进入、全员认同到全员探索、全员践行、全 员推动服务文化建设的新局面。加强科学谋划全面布局， 推动服务文化建设深入开展。 为了 推动服务文化建设工作全面、深入开展，从集团到所属企业、公司， 运用“课题式研究、项目式管理、工程式推进、台账式督查、绩效式 考核”的工作方式，积极做好服务文化建设的动员发动、学习培训、 典型试点、全面铺开、总结提高等各阶段工作，以确保全年工作目标 任务完成。经过一年来的充分讨论、 全面发动、学习培训和半年的推进实施， 德龙集团“以客户为中心” 的服务文化建设已取得阶段性成果。在集 团下属两个钢铁厂已有 15