如何实施高效率的第三方物流策略

1、如何实施高效率的第三方物流策略    作为国内传统的家电企业，科龙原有的产品中转运输、本地仓储一直由本企业车队负责，由于管理体制和人员素质的影响，管理费用支出相当大，而且效率较低。随着物流业务外包的发展趋势，科龙与国内大型互补性企业结成物流战略联盟，成立由中远集团、科龙集团、小天鹅集团共同投资成立的不以盈利为目的的第三方物流公司安泰达公司，科龙集团控制本企业的物流价格资源，管理业务统一外包给安泰达公司，包括计划调度、运输管理、仓储管理、费用结算、质量保证等业务，充分利用三家企业的物流业务规模、物流网络优势，共同经营，降低物流运营成本。其做法是：1.自有车

2、队转制。科龙将26辆货车全部评估后过户给顺龙达，2001年科龙广东省内的运输、过仓业务以一定的价格包给顺龙达。2002年后运价则根据市场价而定，并吸纳了新的运输车队参与运作，降低了成本，提高了服务质量。如产品破损率只有0.01%、包装破损率只有0.1%，均低于产品质量指标。2.业务外包。对运输、仓储业务进行统一招标，成立招标工作组，集中了财务、审计、法律、物流等专业人才，献计献策。整个招标活动始终贯彻公开、公平、规范、专业的原则，并不断总结经验。3.二次配送。为更好地服务于营销一线，由安泰达公司在一些重点城市尝试开拓二次配送业务，成立仓储中心办事处，具有独立的机构和管理职能，组织销售区域内的契

3、约型车队、仓库等运作资源，根据客户的需求，进行不间断的补货，同时与销售分公司、各生产基地进行产销衔接，及时储备货源，通过畅顺的物流供应，把仓储费用、运输费用、库存保有成本、缺货损失降到最低，实现以销售指导配送，以配送促进销售的良性循环。四、执行兼收并蓄的物流整合战略1.物流业务整合。科龙首先整合了本公司内部资源，打破了过去部门分割、条块分割的现象，将冰箱、空调、冷柜、小家电的仓储业务、运输业务统一规划，使运量增大，产品达到互补，实行集中仓储、集中发送。2.物流运输整合。科龙集团对运输货源与运力进行了整合，改变了过去单一产品发运引发的配车困难、起运点高的弊端。以前冷柜产品40%靠零担高价运输，小

4、家电处于创业初期，要货量达不到整车，通过整合运输资源后，缓解了冷柜、小家电的运输压力，冷柜现在只有10%左右的零担运输，其他与冰箱、空调配整车发运，单台价格在原来零担价格的基础上降低了70%80%，时间提前了36天。3.物流仓储整合。物流人员从计划入手，由运输计划调度员制订所有产品统一的过仓计划，从源头抓起，根据生产计划结合现有库存结构，在数据分析基础上制订每天的过仓计划，及时调整各仓库的库存结构，形成了四大产品的仓储发运片区，仓储资源得到充分利用。通过调仓、换仓，将四大类产品集中存放，撤销小型仓库、10公里半径外仓库，租用大型仓库及自行建造大型仓库，进行集中管理和降低物流费用的发生。科龙与小

5、天鹅联手整合仓储资源，率先开了行业物流整合的先河，由于公司实力强、储存量大，加大了公司的招标砝码，同时又为合作伙伴提供了透明的参与竞争的机会，因此吸引了众多规模大、实力强、有专业管理水平的仓储公司参与投标，仓储的成功招标不仅优化了自身的仓储资源，而且降低了储存费用，并建立了相关的物流网络。五、注重隐藏的物流综合成本战略一直以来，物流管理中重视显性成本、忽视隐性成本的缺陷没有得到足够的重视。科龙集团在传统物流成本管理的基础上，推进综合成本管理，除了运输、仓储、装卸、保险等费用管理外，还引入了存货保有成本、反向物流成本、质量成本控制。科龙公司对各项成本进行分科目建账记录，统计发生的金额和原因，形成

6、分析报表，落实到责任部门及责任领导，并进行考核处理。加强各级管理和监控，建立考核指标体系，使责任落实到营销部门、物流部门，通过全过程、全员的工作质量来减少不合理费用的产生。综合成本采用年度弹性预算的方式进行控制，分解到每月指标，通过月度完成情况的监控，防止费用失控。对于运输费用和仓储费用，统一由公司财务部的招标小组进行招标，在能力和服务满足的基础上，价格低者准予承担公司的业务，将费用控制在适宜的目标值上。坚持开展月度物流经济活动分析，控制预算指标，分析问题的原因，提出并实施改进，进行有效性检查，持续提高成本控制能力。六、信息化管理战略1.业务流程优化。 通过销售物流过程的分析，明确销售部门、中

7、转仓库、本地仓库、运输车队的业务关系，对物流业务流程进行优化及重组，使职能型管理向流程型管理转变，并在信息管理系统中设定，将实际业务运作集成在计算机系统进行，缩短时间、空间的距离，进行协同办公。2.业务与财务一体化接口。各种运输、搬运、装卸、仓储业务一旦发生，根据事先设定的单价、次数、公里数等，自动生成费用，方便查询、统计，与财务系统形成畅顺的连接，各项结算业务一目了然。3.条形码管理。在销售物流的各环节，条形码是产品的身份凭证和状态查询的依据，科龙集团投入了近百万元购买设备和软件系统，实现了生产线与厂区成品仓、厂区成品仓与本地仓库、本地仓库与中转仓、中转仓与商业单位之间的周转过程录入，达到产

8、品状态、产品流向、质量责任等的查询，各种销售指标的统计等，为决策与计划提供准确的信息。在生产过程中，现场采集包括关键零部件等的生产数据，为产品质量的控制提供数据基础。产品成品入库、出库、调货时，通过条形码扫描的方式，建立起与单件产品一一对应的条形码数据库。定期或不定期对市场销售产品的条码进行抽查，通过条形码数据库查询，可快速、有效地辨别市场零售产品是否为指定区域销售产品，配合有关制度奖罚，从而有效控制货源，确保“区域代理制”销售模式的有效贯彻落实。对产品真假有怀疑时，通过条形码数据库查询，快速、有效地鉴别了产品的真伪。在售前、售后服务过程中，建立起以条形码为主要标识的信息跟踪机制。产品售出后，

9、要求用户将标有条形码序号的回执寄回公司，根据需要将其录入条形码数据库。退换货及维修结算时，通过条形码数据库查询、用户回执、电话回访，确认维修信息的真伪，防止维修结算漏洞；通过条形码数据库查询和生产信息的查询，分析产品市场质量问题的原因，为产品质量改进提供指导。成品仓库在成品入库时，通过条形码扫描的方式，如实记录产品实际入库时间。出库时，通过条形码数据库系统查询，可指导仓库实现先进先出的发货管理；通过条形码数据库系统查询，对成品仓库进行监控和处罚，从而确保成品库存先进先出管理的实现。4.库存分析。通过abc分析法为相关部门提供信息支持。每日、每月为营销本部、生产部门提供进出存货状态及数据分析，按

10、各产品所占销量的比例得出abc类产品，a类产品是占整体销量70%的产品、b类占20%、c类占10%，通过区分abc类产品明确营销本部、生产部门哪些是重点产品，哪些产品由于库存保有天数不足而需要加产，哪些是滞销产品需要减产，平衡了产销关系，使库存数量、库存结构得到了明显改善。5.库龄管理。对产品的库龄进行统计汇总，才能贯彻先进先出的原则。通过条形码的查询，可以根据编码规则，统计某些时期、型号产品的库龄情况，为管理者及时处理老产品提供准确的信息，防止由此产生的折旧、跌价等损失和色差、老化、功能失效等问题。6.堆码管理。通过仓库管理模块，设定子仓、仓位和堆位，在业务发生时在计算机模拟位置输入对应的产

11、品型号、数量、进入时间、质量状态，即可随时在模拟图中查询该位置的产品情况，在整堆、移堆的时候，也可以完成堆的合并和分离，真正做到信息与实际操作同步，进行可视化管理，使大仓库或复杂仓库的管理工作变得更容易、更高效。7.全程跟踪。信息系统对客户提交的发货计划进行全程跟踪，实现了运作管理的“一杆到底”，通过对客户的发货计划号管理，从订单的下达到发运调度、在途跟踪、到货确认、回单的返回、质量信息等全程数据在信息平台上一目了然。原来产品送货单是手工撰写，容易出现错误，而且工作量大，现在采用电脑打单，统一了格式，容易跟踪、结算方便。物流信息系统的即时性、准确性和强大的统计、查询功能，为企业营销管理、物流管

12、理提供了准确的数据支持，使领导者可以在正确的数据基础上进行决策，对于新产品开发调研、营销策划、销售政策、竞争策略、产品促销、营销分析等工作发挥了重要作用。科龙集团通过这两年的物流变革，在人才和经验上取得了较好的积累，管理水平不断提高，但对于物流供应链的宏伟目标还只是起步阶段，任重道远。科龙物流管理在未来的工作中，仍然需要紧跟当代最新的物流理论和技术，遵循“系统规划，技术提高，深化管理，创新机制”的原则，通过不懈努力，实现物流供应链一体化管理。从物流到供应链的宝供战略转型“以后如果有人问我，我们的产品是什么，我会说我们的产品是企业的竞争力。”在宝供大厦四楼的办公室里，宝供物流企业集团有限公司市场部经理谢家涛面带笑容地对记者说。说这话时，他手上正拿着一本厚厚的关于宝供由第三方物流企业向供应链一体化解决方案提供商转型的调研规划报告。在一个小