民营企业绩效管理特点

1、论民营企业绩效管理特点目 录摘要···············································&#

2、183;···第 3页 关键字·············································

3、····第 3页一、 绩效管理的基本理论················第 3页(一绩效的概念及特点···············第 3页(二绩效管理的含义········

4、;········第 3页(三绩效管理和绩效考核的关系···········第 4页二、民营企业绩效管理的特点分析·············第 4页(一绩效管理体系与企业的发展战略脱节········

5、第 4页(二经营者缺乏正确的绩效管理概念··········第 5页(三企业的愿望、战略目标不具有可行性········第 5页 三、民营企业绩效管理存在的问题··············第 5页(一 不重视与绩效管理密切相关的管理基础工作···&#

6、183;··第 5页(二 绩效管理系统不完善················第 6页(三 绩效管理过程中缺乏监督和申诉机构·········第 6页(四 绩效考核中存在的问题分析············

7、3;第 6页1. 绩效考核目的不明确··················第 7页2. 绩效考核过于频繁··················第 7页3. 绩效考核的体制不合理·····

8、3;··········第 7页4. 考核主体单一,考核方式僵化···············第 7页5. 绩效考核方法选择不当··················第 8

9、页6. 绩效考核指标不科学···················第 8页7. 绩效考核者素质偏低···················第 8页四、 解决民营企业绩效管理问题的对策···

10、83;··········第 8页(一建立战略导向型绩效管理体系··············第 8页(二重视工作分析,明确绩效目标·················第 9页(三构建完善的绩效

11、管理体系···················第 9页(四设立绩效管理都申诉机构···················第 10页(五建立科学合理的绩效考核体系·····&

12、#183;···········第 11页1. 选择合适的绩效考核主体····················第 11页2. 设定合理的绩效考核间隔············

13、;········第 11页3. 根据民营企业的集体情况,选择绩效考核方法···········第 12页4. 设置科学合理的绩效考核指标··················第 12页5. 对绩效考核者进行培训·

14、3;····················第 12页 参考文献····························

15、第页摘 要:民营企业作为我国国民经济的新生力量, 在国民经济中有着越来越重要的作用。 但由于民营企业天生的草根性, 其在管理上存在着很多的不规范。 而绩效管理作为管理的一 个较高层次, 在民营企业中的应用还存在着很多的问题, 其中与企业的战略相脱节, 人力资 源管理的基础工作不扎实等问题尤为突出。 本文研究了国内诸多学者关于民营企业绩效管理 存在问题的研究, 总结了我国民营企业绩效管理中存在的诸多问题, 对此提出了解决的办法。 关键字:民营企业 绩效管理 企业战略一、 绩效管理的基本理论(一 绩效的概念及特点绩效是指具有一定素质的员工围绕工作职位的应负责任所达到的阶段性结果以及在达 到的过程中

16、的行为表现。绩效一般有多因性、多维性和动态性三个特点。1. 多因性多因性是指绩效的优劣不是由单一的因素决定的,而是受制于主观、客观等多种因素。 它既受环境因素的影响,又受工作特征因素的影响;既受员工自身能力、个性因素的影响, 也与组织的制度攻机制有关, 同时更受到员工的工作动机、 价值观的影响。 研究表明, 员工 的绩效主要受以下四个因素的影响:技能、激励、机会和环境。2.多维性绩效的多维性指的是需要从多个维度或方面去分析与考核员工的绩效。 企业要想取得比 较客观、合理的考评结果,需要对员工进行多方面、多角度的分析。3.动态性员工的绩效只是员工在一段时间内的工作情况的反映,随着时间、职位等情况

17、的变化, 绩效也会呈现出变化,原来较差的绩效有可能转好,而原来较好绩效也可能变差。(二 绩效管理的含义所谓绩效管理, 是企业通过对企业战略的建立、 目标分解、 业绩评价, 并将绩效成绩用 于企业日常管理活动中, 以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略目标的一种管理活 动。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理,是基于企业战略基础之上的一种管理。 绩效管理是员工和管理者就绩效问题所进行双向沟通的一个过程, 在这个过程中, 管理 者与员工在沟通的基础上, 帮助员工订立绩效发展目标, 通过持续沟通, 对员工的绩效能力 进行辅导, 通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核, 确立绩效等级、 找出不

18、足, 进而 制定相应的改进计划, 帮助员工改进缺陷和不足, 从而实现公司的目标, 并使员工得到发展。(三 绩效管理和绩效考核的关系绩效管理是在绩效考核的基础上产生的, 是绩效考核的拓展, 二者既有紧密联系又有明 显的区别。绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分或一个重要环节, 这是两者之间最根本的联系。 绩效考核的成功与否不仅取决于考核本身, 而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效 管理过程。 有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的成功开展, 而成功的绩效管理也需要 绩效考核来支撑。绩效管理是一个系统, 这个系统包括绩效考核这个要素, 而且绩效考核是其中一个非常 重要的要素。 绩效管理是一个

19、完整的管理过程, 包括一系列密切联系的管理环节; 而绩效考 核只是整个绩效管理过程中的一个环节, 或一个阶段。 绩效管理是一个过程, 而这个过程的 结果要通过绩效考核来实现。二、 民营企业绩效管理的特点分析我国的民营企业是指除国有、 集体企业和外资企业以外的由民间资本组成的企业, 产生 于改革开放初期。 目前, 有很多的民营企业已经发展壮大, 成为国民经济的中坚力量。 但是, 仍有大量的民营企业是中小企业。 本文研究的对象是中小型民营企业, 这些企业受发展历史、 自身规模实力的影响, 在绩效管理中存着诸多的问题。 与管理比较规范的大企业相比, 主要 有三个方面的特点。(一 绩效管理体系与企业的

20、发展战略脱节绩效管理是实现企业战略的重要工具, 是企业战略的一个重要支撑部分, 因此企业的绩 效管理应该符合企业的战略。 但是很多民营企业的绩效管理与企业战略严重脱节, 自成体系。 根据由上海佐佳企业管理咨询公司主办, 中国经济出版社、 人力资源 杂志等协办的 2007年中国企业战略绩效管理调查报告, 能够真正实现企业战略与绩效管理在实际操作上对接的 企业仅有约 29.6%。可见,当前大部分的民营企业在导入和实施绩效管理时仅着眼于绩效 管理本身, 忽视甚至割裂绩效管理同企业战略的联系。 企业战略目标没有被层层分解到各个 部门及每个员工, 员工及部门的行为与企业的战略目标要求不相一致, 导致民营

21、企业中经常出现部门和个人绩效较好, 而企业绩效不理想的状况, 从而不能确保民营企业战略目标的实 现。(二 经营者缺乏正确的绩效管理理念民营企业多是近年来发展起来的, 民营企业的老板一般就是企业的经营者。 这些经营者 由于有着敏锐的商业嗅觉和果断的性格, 抓住了改革开放的机会, 但是他们作为企业的开创 者往往文化知识欠缺, 管理企业还是用经验管理的方法。 由于民营企业经营者管理理念和知 识视野的限制, 很多人认为绩效管理是耗时费力, 甚至有人认为绩效管理是无法产生经济效 益的, 是一种无效劳动, 搞不好还会影响组织氛围, 所以有些企业干脆就不搞绩效管理。 需 要强调的是, 民营企业要想从经验管理

22、发展到科学管理, 必须实施绩效管理。 因为人力资源 管理和开发是企业赢得长期竞争优势的重要来源, 而绩效管理是保证企业战略的实施、 评价、 反馈的最有效的工具。 如果经营者缺乏绩效管理的观念, 绩效管理就很难在一个企业产生良 好的效果。(三 企业的愿望、战略目标不具有可行性企业的愿望和战略是企业前进的方向盘和发动机。 如果企业没有凝聚员工的愿望, 战略 不够明晰并且不具有相对的稳定性, 那么企业的绩效管理体系也就无法建立。 目前, 我国许 多民营企业都把经营的着眼点放在企业的短期目标上, 没有完善的、 稳定的发展战略, 缺少 长期计划目标, 即便是短期目标也带有很大的随意性。 从绩效管理的持续

23、性上看, 绩效计划 很难建立, 绩效指标和绩效标准也难以确定, 许多民营企业只能以出勤率等简单指标进行绩 效考核。三、 民营企业绩效管理存在的问题(一 不重视与绩效管理密切相关的管理基础工作绩效管理存在于企业管理系统中, 要以相应的管理基础工作作为支撑, 特别是目标管理 和工作分析。 目前在许多民营企业中, 没有建立规范的目标管理流程, 目标管理体系不完善, 民营企业的战略目标不能顺利的分解成部门目标及员工个人目标, 员工的个人目标及部门目 标也不能支撑民营企业战略目标的实现。 另外, 在许多民营企业中, 工作分析没有得到应有 的重视。 工作分析是所有人力资源管理工作的基础, 如果一个企业工作

24、分析做的不好, 整个人力资源管理活动就缺乏一个稳固的根基。 民营企业没有对各个岗位进行工作分析, 或者所 进行的工作分析不科学、 不规范, 造成各个工作岗位及部门的职责不明确、 不合理, 绩效管 理不能够以工作岗位及部门的职责来进行。 如果失去了这些管理基础工作的支撑, 绩效管理 就没有了坚实的基础。(二 绩效管理系统不完善当前在部分民营企业中, 绩效管理主要表现为对员工进行绩效考核, 在考核前没有和员 工进行充分的沟通,考核后不重视绩效考核结果的沟通反馈,忽视了绩效管理的其它环节, 没有形成完整的绩效管理系统。 绩效管理是一个包括绩效计划、 绩效实施、 绩效反馈、 绩效 改进的循环系统, 只

25、有每个系统都发挥作用才能实现绩效管理的目的。 绩效考核只是绩效管 理系统的一部分, 在绩效考核前要有一个绩效计划和绩效控制的阶段, 而绩效考核之后还要 有一个反馈给被考核者的过程。 只有这样, 将绩效考核融入到绩效管理的整个体系中, 绩效 考核才有意义。在民营企业的绩效管理过程中,尤为欠缺的就是绩效管理系统的反馈体系, 在绩效管理过程中, 绩效考核的结果应当反馈给被考核者, 这有利于其了解自身的工作状况, 改进和提高自己的工作绩效。 但是在实际的绩效考核实施过程中, 一些民营企业没有将绩效 考核结果反馈给被考核者, 绩效考核成为一种暗箱操作, 被考核者无从知道考核者对自己哪 些方面感到满意和肯

26、定,哪些方面需要改进,从而使绩效管理的作用没有得到充分的发挥。 (三 绩效管理过程中缺乏监督与申诉机制民营企业内部人际关系的复杂, 使很多的实施考核者面临更多的压力和挑战, 公平性显 得很难保证。 同工不同酬, 同职不同薪的现象太普遍了, 本来在薪资体系上的设计就不合理, 加之绩效考核又不公平,极易引起企业内部的动荡。要保证绩效管理能够公正合理的进行, 那么绩效管理工作必须要有监督机制和申诉机制。 有效地监督和申诉机制能够给员工一个合理的抒发感受的渠道, 有利于绩效管理工作的开展。 目前大多数民营企业还没有设立进行监督与受理申诉的机构, 有一些民营企业虽然设立了这 些机构, 但往往设置不尽合理

27、, 发挥的作用也极为有限。 绩效管理工作缺乏有效的监督与申 诉机制,其公正与公平性就难于得到保障。(四 绩效考核中存在的问题分析1. 绩效考核的目的不明确当前, 一些民营企业的绩效考核主要是对员工过去的工作状况及工作结果进行考核与评 价, 然后根据考核结果进行奖惩并做出相关人力资源管理决策, 多数情况下没有根据考核结 果来分析员工的工作状况、 存在的问题及进一步发展的潜力。 在这种考核目的不明确的状况 下, 绩效考核的作用就不能充分发挥, 同时也容易导致员工对绩效考核反感, 产生抵触情绪。 2. 绩效考核过于频繁管理人员本应该关注绩效考核, 但是, 事物往往过犹不及。 不少民营企业管理人员希望

28、 每月都对员工的绩效进行考核。 其实, 无论绩效管理抑或绩效考核, 管理人员都需投入大量 的时间和精力。 对于管理人员来说, 时间是最宝贵、 最稀缺的管理资源。 过于频繁的考核弊 大于利。 过于频繁的考核只能导致两种情况的出现:第一, 如若严格执行, 势必加大管理成 本; 第二, 在管理资源如此稀缺的情况下, 过于频繁的考核必定导致考核流于形式, 走过场。 其最好的结果是没有带来任何正面的结果, 其最坏的结果是使绩效考核和绩效管理变成管理 人员不愿从事、员工认为毫无意义的管理官僚主义和管理笑话。3. 绩效考核的体制不合理绩效考核应当以被考核者所在部门的主管人员为主进行考核,人力资源部门起到指导

29、、 参谋与监督的作用, 考核结果由上级领导进行审核。 而现实中大多数民营企业经常是人力资 源管理部门直接影响考核结果,甚至直接进行考核,上级领导往往也对考核结果进行调整, 这样被考核者的直接主管人员在考核中的主导作用就得不到充分发挥, 这样导致考核结果的 可靠性难以保证。毕竟,被考核者的直接上级对其工作表现最为了解。4. 考核主体单一,考核方式僵化多数民营企业进行绩效考核时,仅仅只是上级对下级进行考核,有时虽然也吸收同事、 下级、 被考核者本人和顾客等其他种类人员参与考核, 但由于怀疑其他种类人员考核结果的 可靠性, 主要还是利用直接主管人员的考核结果。 这种考核主体的单一性必然造成考核信息

30、来源的局限性, 考核结果往往是片面的。 另外有部分民营企业考核方式一般是采取员工自评 在先, 直接主管人员考核在后, 然后做出一个综合的评价作为考核结果。 在这种僵化的考核方式下, 不论是考核人还是被考核人都容易对绩效考核产生一种走过场的感觉, 使绩效考核 流于形式。5. 绩效考核方法选择不当在进行绩效考核的过程中, 要根据考核目的、 被考核者所处的职位等具体情况来选择具 体的绩效考核方法。 一些民营企业在进行绩效考核时, 经常选择当前较为流行的绩效考核方 法, 这些方法虽然本身先进合理, 但可能并不适合民营企业的具体情况。 这种考核方法选择 不当, 必然造成考核实施的困难, 影响考核结果,

31、也难于实现考核目的。 在确定考核内容时, 要以对被考核者的工作分析为依据。 但是很多民营企业在确定绩效考核内容时往往是根据特 定的需要或只是理想化的确定考核内容, 考核内容缺乏合理依据, 从而使考核内容和员工的 岗位职责相脱节,考核结果不能完全反应员工真正的工作状况。6. 绩效考核指标不科学绩效考核要借助于相应的绩效考核指标来进行, 这些绩效考核指标要全面, 并构成一个 系统, 这样才能多角度、 全方位的进行绩效考核。 很多民营企业在构建绩效考核指标体系时, 也都在追求绩效考核指标的全面和完善,但是,所存在的问题是有些绩效考核指标不明确, 含义抽象模糊; 绩效考核指标之间权重设定找不到合适的方

32、法, 主要是凭经验和主观意志来 确定, 所形成的绩效考核指标权重缺乏科学的依据; 在众多的绩效考核指标中没能确定出关 键绩效指标, 或关键绩效指标只是一些现成的指标或生搬硬套, 没有确定出适合企业具体情 况的关键绩效指标。这样必然导致绩效考核结果的不准确。7. 绩效考核者素质偏低绩效考核主要是由考核者来进行,绩效考核者的素质直接影响绩效考核结果的准确性。 从目前民营企业的情况来看, 这些作为考核者的民营企业管理人员, 多数没有经过绩效考核 方面的培训, 在绩效考核过程中也难于获得及时有效的指导, 在绩效考核工作方面的能力和 水平有限,因此,在实际的绩效考核实施中经常会出现一些心理、行为方面的错

33、误。四、 解决民营企业绩效管理问题的对策(一建立战略导向型绩效管理体系为了保证绩效管理在民营企业战略目标实现过程中发挥应有的作用, 必须建立战略导向 型绩效管理体系。 民营企业受自身条件的限制, 在制定战略规划方面还存在明显的不足, 有 的民营企业甚至没有战略规划。 但是要想绩效管理体系发挥作用, 就必须将企业的战略目标 层层分解, 落实到员工个人, 使员工的个人绩效与企业的可持续发展相结合, 形成利益共同 体, 构建成战略导向型的绩效管理体系。 绩效管理的第一步就是要建立企业的战略目标, 然 后, 再将目标分解到每个员工, 成为每个员工的绩效目标。 企业良好的目标体系, 使企业的 绩效管理有

34、了一个较为的目标, 能保证企业的绩效管理工作不脱离企业的战略和实际, 因此, 建立企业切实可行的战略体系,是民营企业进行科学的绩效管理的前提。(二重视工作分析,明确绩效目标进行工作分析, 制定绩效目标是绩效管理工作的重要基础。 工作分析是对一项具体工作 的本质内容和有关因素进行系统、 全面的研究和描述的过程, 民营企业在进行绩效管理过程 中, 要重视工作分析, 通过工作分析来确定每一个职位的工作职责, 并形成职位说明书。 工 作分析是一切人力资源管理工作的基础, 没有科学的工作分析, 企业就不能进行有效的绩效 考核。 而绩效考核又是绩效管理的基础, 因此, 工作分析就显得尤为重要。 民营企业所

35、欠缺 的是管理上的规范性, 规范的管理来源于各个方面, 而人力资源管理的规范和科学最基本的 体现在工作分析上。 因此, 民营企业的人力资源部门要做好民营企业工作分析体系的构建工 作。 通过一系列的规章制度建设, 建立标准科学的工作分析体系, 为企业的后续的人力资源 工作打好基础。 工作分析的成果是职位说明书, 将职位说明书与民营企业的发展战略相结合, 以此来确定民营企业员工的绩效目标。 有了清晰的绩效目标, 员工就找到了奋斗的方向, 通 过企业其它部门的协作, 帮助员工找到正确的工作路线, 那么企业绩效管理的目的就能得以 顺利实现。(三构建完善的绩效管理体系绩效管理是一个循环的动态系统, 绩效

36、管理系统所包含的几个环节紧密联系, 环环相扣, 任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败。 民营企业绩效管理存在的一个重大的问题就是没 有完善的绩效管理体系。民营企业绩效管理体系的构建和国有企业或外资企业绩效管理体系的构建方法是有共 同性, 但也有其自身的特点。 绩效管理是不等同于绩效考核, 绩效考核只是绩效管理系统中 一个环节。 构建完善的绩效管理体系对于实现民营企业的战略目标, 提高员工的工作绩效具 有十分重要的意义。 相对于其它企业, 民营企业构建完善的绩效管理体系的第一个环节是本 章中第一部分讲到的建立企业的战略。 民营企业的往往缺乏战略规划, 因此民营企业建立绩 效管理体系首先要进行企业

37、战略规划。 民营企业的企业战略要符合企业的实际, 并能为企业 的经营提供指导。 企业战略还要分解成各个部门和每位员工的绩效目标。 绩效管理体系的第 二个部分是员工的绩效目标。 员工的绩效目标有两个来源, 一是企业的战略目标对于员工的 要求, 二是通过工作分析对于员工所在岗位的绩效要求。 将这两部分要求结合起来就是员工 的绩效目标。 绩效管理体系的第三部分, 是绩效目标实现过程中的实施控制。 民营企业要建 立一个员工与领导者良好互动的机制,在员工绩效实现的过程中,会遇到各种各样的问题, 领导者要通过与员工的沟通了解问题, 并时刻帮助员工解决问题, 对绩效的实现进行实时的 管理。 绩效管理体系的第

38、四个部分是绩效考核系统, 这是整个绩效管理体系的核心, 绩效考 核能直接反映员工的工作情况和绩效完成情况。绩效管理体系的最后一个部分是反馈系统。 绩效管理的目的是要实现绩效的改进与提高, 因此民营企业在对员工绩效考核之后, 要将绩 效考核结果进行反馈。 在绩效反馈过程中, 既要对绩效中存在的问题进行反馈, 以便使员工 解决问题和减少错误, 又要对绩效中取得的进步进行反馈, 以激励员工继续努力, 民营企业 通过这两方面的绩效反馈来促进员工绩效的水平的提高。(四设立绩效管理申诉机构在绩效管理过程中, 如果缺少绩效考核结果的申诉这一环节, 就可能导致考核者的权利 被滥用, 因而引起争议与纠纷。 民营

39、企业尤其要注意这一点, 因为民营企业里, 企业管理者 往往是企业的创办者, 或其家族成员, 企业管理者的权利比较大。因此, 民营企业需要设置 绩效管理的申诉机构,使员工有申诉不满的途径,避免管理者脱离一线员工。申诉机构必须由企业的高层管理者直接负责, 这样才能起到一个很好的沟通和监督的作 用。 一个良好的申诉机制还要有一个顺畅的沟通渠道。 能够保证员工有不满, 可以迅速得到 解决。 顺畅的沟通渠道还要注意保密性, 使员工在表达不满的同时, 能够不被自己的主管报复。一般的沟通渠道，可以通过邮件，电话沟通。同时，随着网络时代的到来，可以通过网 络进行信息沟通。民营企业可以建立自己的网站，员工可以在

40、上面畅所欲言，企业可以在网 站上开辟一个版块专门供员工发泄不满。 （五）建立科学合理的绩效考核体系 民营企业在建立绩效考核体系的过程中，除了要遵循绩效考核体系建立的一般原则外， 对以下几点还要特别注意。 1选择合适的绩效考核主体 绩效考核的主体主要有自我考核，上级考核，同级考核，下级考核和外部考核等几种类 型， 选择不同的考核主体有不同的优缺点， 民营企业必须结合自身实际以及绩效考核的目的， 选择合适的绩效考核主体。自我考核能够调动员工的积极性，促使员工反省自己的行为，有 利于员工优点和特长的发挥， 但是容易出现高估的倾向甚至有可能出现做假。 直接上级对员 工进行绩效考核能够比较清楚地了解员工

41、对工作付出的努力和勤奋程度， 但是直接上级有绝 对的权力， 容易造成专断或产生个人偏见。 同级考核的优点是同级员工能够清楚地辨别出员 工在没有上级监督时的行为表现， 但是员工之间的竞争可能使结果偏低。 下级考核有利于听 取员工的意见， 但是由于无责任， 容易流于形式。 外部考核较能客观地反映员工的实际绩效， 但是操作上有一定的难度，且成本较高。 2设定合理的绩效考核间隔 民营企业的绩效考核往往过于频繁，耗费了企业的大量资源，因此，要设定合理的绩效 考核间隔。 设定绩效考核间隔期应根据民营企业中不同员工的职位以及各项工作的性质来定， 力求科学。 绩效考核包括对工作绩效的考核和对员工努力程度， 成长程度以及工