构建以战略为导向的企业价值评价体系的整合与管理

1、构建以战略为导向的企业价值评价体系的整合与管理绩效管理在人力资源管理中占有非常重要的地位。而绩效管理它不仅是一 种方式方法还有它就是一种绩效思维，这种绩效思维要真正贯穿于人力资源管 理甚至是企业管理的始终。任何一个工作样本都可以从它的完成的任务量（数 量）、效果（质量） 、效率（时间） 、所需消耗的费用（成本） 、风险（风控）进 行综合评估。要实现企业战略的实现必须构建以战略为导向企业价值评价体系。 通过建立以素质模型为核心的潜能评价体系寻找产生高绩效的素质特征，建立 以任职资格标准为核心的职业化评价体系对员工的潜能进行开发，建立以 KPI 指标为核心的绩效考核系统对员工的工作进行有效牵引，建

2、立以经营检讨及中 期述职报告为核心的绩效改进系统，建立以提高管理者人力资源管理责任为核 心的绩效管理循环体系为实现战略导向的企业价值评价体系的整合与管理。一、 以素质模型为核心的潜能评价体系。1. 能力素质模型冰山理论1895 年，著名心理学家弗洛伊德与别人合作发表了 歇斯底里研究 认为人的人格可见的只是冰山浮在水面上的部分，其实人各中看不见的 是冰山下面那个巨大的底部。IT 1-1别豪塑能力素质模型冰山理论认为：知识和技能只是浮在水面上的冰山浮 角，而社会角色、自我概念、特质和动机是冰山的底部。胜任素质模型胜任素质(能力)模型(Competency Model)又叫 素质模型。COMPETE

3、NCY 即“素质、资质、才干”等，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征 的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱 力等，能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的 个人特征。背景资料胜任素质(Competency method)又称能力素质，是从组织战略发展的 需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰( McClelland ) 博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。胜任素质的应用起源于 21 世纪 50年代初。当时，美国国务院感到以 智力因素为

4、基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际 工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下， 麦克里兰( McClelland ) 博士 应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。 在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理 论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工 作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工 作业绩的个人条件。在 1973 年，麦克里兰博士在美国心理学家杂志上发表一篇文章： “ Testing for Competency Rather Than Intelli

5、gence”。在文章中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说 明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素， 在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的 理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影 响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出 实质性的贡献。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称 为Competency (胜任素质)。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。一个企业运用胜任素质方法进行人力资源管理，首先要确定什么是某 类工作岗

6、位所需要的胜任素质。确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则。1）能否显著地区分工作业绩， 是判断一项胜任素质的唯一标准。 也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上 有明显的，可以客观衡量的差别。2）判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。在确定 胜任素质后，企业还需要建立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。 同样， 测评系统的有效性也必须经过客观数据的检验。测评的结果必须能显著的区分 工作业绩。并在此基础上，设计胜任素质在各种人力资源管理工作中的应用。胜任素质方法的应用是一项系统性

7、的工作。它涉及到人力资源管理的 各个方面。许多著名企业的使用结果表明，这种方法可以显著的提高人力资源 的质量，强化组织的竞争力，促进企业发展目标的实现。胜任特征的基本内容包括以下几个层面：知识某一职业领域需要的信息（如人力资源 管理的专业知识）；技能掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、 计算机操作能力）；社会角色个体对于社会规范的认知与理解（如想成为 工作团队中的领导）；自我认知对自己身份的知觉和评价（如认为自己是 某一领域的权威）；特质某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢 冒险）；动机决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜 欢追求名誉）。员工个体所具有的胜任特征有很

8、多，但企业所需要的不一定是员工所有的 胜任特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该 岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选。 这就要运用胜任特征模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任 特征，即员工最佳胜任特征能力。A. 个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；B. 岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；C. 组织环境：指个人在组织管理中可以做什么；交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。当个人的胜任能力大于或等于这三个圆的交集时，员工才有可能胜任该岗位的工作。企业人力资源管理所要发掘的胜任能力模型就是个人胜任

9、能力与另外两个圆的交集部分，即能够保证员工有效完成工作的胜任特征模型。胜任特征模型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据， 并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作胜任特征模型构架，并产生相 应可操作性的人力资源管理体系。烦席理®HX1C寿忖工存侨申右Wlii：序圾-邯价申心-吋ra 等 t«审章许 ixtfl分析（41珂电compHt它口匸歹的过和1. 定义绩效标准（销售量、利润、管理风格、客户满意度）绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工 作分析的各种工具与方法明确工作的

10、具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与 工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层 和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀 领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指 标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由 上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层 也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合 适的绩效标准定义方法。2. 选取分析效标样本（一般经理、优秀经理）根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效 普通的员工中随

11、机抽取一定数量的员工进行调查。3. 获取效标样本有关胜任特征的数据资料（BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组）可以采用行为事件访谈法 （ Behavioral Event Interview ，简称 BEI）、 专家小组法（Expert Panel ）、问卷调查法（Survey）、全方位评价法、专家 系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访 谈法为主。 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于 绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键 事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描 述整个事件的起因、

12、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面 等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者 产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等，在行为事件访谈结束 时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的 提纲以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组 或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自 己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何 等等。由于访谈的时间较长，一般需要13小时，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录

13、音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报4. 分析数据信息。对访谈数据进行编码。5. 建立胜任特征模型（确定 Competency 项目、确定等级、描述等级）在分析数据信息（访谈结果编码、调查问卷分析）的基础上建立胜任 特征模型。通过行为访谈报告提炼胜任特征， 对行为事件访谈报告进行内容分析， 记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发 生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不 同的主题进行特征归类， 并根据频次的集中程度， 估计各类特征组的大致权重。6.验证胜任特征模型（BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组）验证胜任特征

14、模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有 的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标 准来做验证。以我们为某大型电器营销公司的销售经理进行胜任特征模型构建的研究为 例，首先我们选取了该公司不同地区的经理进行工作分析，明确经理的工作内 容和工作要求，并结合该公司的实际情况确立了对经理们的绩效考核指标。在 该公司现有的优秀绩效表现与一般绩效表现经理当中随机挑选45 名经理，对经理进行行为事件访谈。访谈的内容主要有三个部分：一是被访谈对象的基本资料；二是被访谈者列举自己三件成功事件以及三件不成功的事件；三是对访谈 者的综合评价。在实施行为访谈的过程中，我们同时对经理

15、人进行了管理素质 测评以及管理知识测评，用来验证胜任特征模型的有效性。根据各经理的访谈 报告，我们归纳整理出了经理胜任特征频次表，并以此构建了经理人的胜任特 征模型。根据该胜任特征模型明确了合格的营销经理应该具备的胜任特征，并 以此为依据开发了结合公司目前经理现状的营销经理培训体系。帮助经理们找 到自己的“短木板”，有针对性地对经理们进行培训，同时也为该公司的人员 选拔以及人才招聘提供了有力依据。第 4 章 销售部胜任素质模型4.1 销售部人员知识分级定义表素质名称范围级别行为表现了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位有1级包括行业知识、关的管理制度、流程公司文化（发展了解

16、行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管理历史、价值观2级公司知识等）、组织结构、制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤基本规章制度和洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略步业务流程等3级骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、保证战略目标的实现包括产品的名了解公司产品的名称、主要特点，能向客户介绍与自己工作相关的几产品知识称、性能与特点、1级个产品的详细资料，并能回答客户对该类产品的询问主要优点、销售状况、与其他公 2 级全面掌握公司所有产品的详细资料（名称、性能与特点、主要优点、销售状况、与其他公司产品相比的优劣势、价格特点）

17、 ，并能解答客户司产品相比的优对有关产品的询问劣势、价格特点精通公司所有产品的详细资料，并能对未来产品的规划与设计提出合 等 3 级理化建议 了解 A、B、C 类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法，对市1 级 场敏感性强，有营销意识，能运用营销的理念进行初级市场开发或客户管理工作主要包括三大类营销知识知识，具体内容、士 4. -lv. j c请参考表 4-32级1掌握 A、B、C 中任意两类知识的操作运用原理，了解销售工作并有 一定的工作经验 2可综合利用各种营销策划知识进行部分项目的市场调研、 客户调查、 分析以及指导销售工作，编制简单的营销策划方案熟练掌握三类知识的操作运用原理，精通

18、营销策划知识，编写的营销3级策划方案可行且有创新，能在实践中创造品牌效应、发挥品牌价值1能掌握客户的地址、规模、注册资本、经营方式、组织架构、经营 目标等基本信息1 级 2 了解客户主要负责人的姓名、 联系方式、 家庭住址等个人基本资料，快速把握其个人喜好、工作风格和性格特点包括客户的注册客户信息信息、内部管理信息及外部评价等相关信息2级1了解客户所在行业的特点和发展趋势，了解其关键工作流程和赢利 模式2了解客户的诚信度（如还贷情况等）及其对竞争对手的评价3对客户的业务和面对的问题有清楚而全面的了解1通过深入了解客户本身的业务，提出有建设性、有价值的建议，并 能积极地影响客户行为3级2能准确地

19、把握客户内部的权力关系结构，尤其是对业务有决策权的 岗位和个人类别A类B类C类4.2 营销知识分类详表具体内容营销心理学、公共关系学、客户关系管理、营销渠道管理、价格管理、终端管理等预测与调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理、广告学等推销与销售技巧、客户服务技巧等职业任职资格体系的建立4.3 业务拓展主管胜任素质模型技能/能力亲和力（2级）督导能力（2级）沟通能力（2级）专业学习能力（2级）市场拓展能力（2级）人际交往能力（3级）商务谈判能力（3级）职养成就欲、坚忍性客户服务意识、忠诚度业 素公司知识（3级）营销知识（2级）客户信息（2级）业务拓展主管胜任素质模型知识4.4 渠道主管胜任素质

20、模型一、任职资格体系是什么任职资格体系是一套员工能力管理体系，是 从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为人才开发、晋升发展、绩效管 理、薪酬管理等人力资源工作提供重要依据。任职资格体系所说的“任职资格”是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力加以表达。它不同于职位说明书中的“任职资格”，严格来说职位说明书中的 “任职资格”叫“职位任职条件” 更为合适，它是担任该职位所需的最基本的条件和要求，也可以说是任职资格 标准中的基本条件。二、如何建立任职资格体系任职资格体系主要包括职业发展通道建立、任职资格标准设计、任职资格认证体系及任职资格应用体系等四大部分。任职诳格体系构建过程建立职业发展1通道1 虧1任职资格等级 丄证1-职业分析/职位 梳理-职族、职类划分职层划分*不同职类发展通 道设计*资格标准开发*素质标准开发*工作标准开发等级认证流程 与制度设计认证i±程管理 认证等级评定-星业发展规划 人才梯队建设 人才培训与开发-薪酬等级1、建立职业发展双通道（管理通道与专业 /技术通道）职位分析/职 位梳理从企业战略与文化出发，基于业务流程与组织结