中小型企业的现状及发展

1、发展空间究竟有多大？美国著名经济学家、前斯隆商学院院长莱斯特瑟罗说，在一个发展不均衡的社会中，风险虽然不小，但是机遇也许更大。不言而喻，中国的中小型企业的生存与发展空间你说它有多大就有多大。但是，不论这个空间有多大，你是否能存活能发展壮大，那还得看你是否能通过竞争来扩展这个空间。然而令人遗憾的是，中国的企业增长并没有像我们的经济增长那么让人叫好举世惊叹中国创造全球经济神话。改革开放26年来，中国国内生产总值年均增长率达9.3%，是同期世界平均经济增速的3倍，是发展中国家的2倍，是发达国家的4倍。目前，中国每天能创造出 245 亿人民币的财富，只用两天半的时间就能创造出1952年全年创造的财富。

2、根据国家统计局最新发布的数据，2005年中国GDP 达到2.26万亿美元，经济规模已经超过英国，位居世界第四，与1952年的 679亿元比较，增加了200多倍。与此同时，中国企业却未能随经济增长而发展壮大。就全球范围来看，经济高速增长，公司一排排起来，又一排排倒下去，通过一批又一批公司的死亡，实现经济的高速增长，这是市场规律。即便在最发达的经济里，公司存活率也不一定很高，不过稍加比较，我们不难发现，有的国家经过大浪淘沙也总还能淘出点金子来，一些小公司便从中逐渐蜕变而成为世界级的大公司来。你看看美国，今天最大的25家公司，其中有8家在1960 年根本就不存在英特尔不存在！微软不存在！沃尔玛不存在

3、！而有的国家，经济虽然上去了，企业却并未随之而成长起来。中国就是这样，连续 20 多年的经济高速增长，她的公司群落却没能健康、持续、高速地成长起来。更为不可思议是，在经济高速增长的同时，我们的企业却四一排排地倒了下去。这是为什么？关键可能还是政府的产业政策有点问题。作为世界制造业最大的工场，我们只是产值大国利润小国。什么是“产值大国利润小国”？比如说，摩托车可以当废铁卖！早在2003年就有报道称，一辆中国摩托车在越南市场上的平均价格由5年前的700美元降至现而今的280美元，平均利润仅为50元左右，跟卖废铁差不多。这正是中国现代制造业的某种缩影。 目前，各行各业产业结构日趋雷同，在制鞋、服装等

4、等的行业中，中国制造恶性竞争，已经开始从国内向国外漫延。以雄踞世界第一的鞋而论，2001年出口40.72亿双，价值100.96亿美元, 每双平均不到2.5美元。每年仅出口美国即达14亿双，可是还换不回一部“泰坦尼克号”。产值第一的表，2000年出口8.9亿块，创汇9亿美元，每块手表平均仅为1美元多一点。诸如产值第一的钢、第一的服装、第一的瓷器、第一的茶叶等等的第一，在利润排序上大都在充当垫底的角色。显而易见，过度制造导致高投入低产出问题突出。即以2003年计，9/10的产品供过于求，而固定资产投资却上升了30%，占国内生产总值的47%。据分析，我国经济增长3/4来自资本积累，在1995至199

5、9年间，总要素生产率（用来衡量整体经济效率的尺度），每年只提高了2%。20世纪八九十年代，增加1美元的产出，需要新增23美元的投资，而现在需要78美元以上。什么样的经济政策就有什么样的经济增长模式。目前，全球大约有三种经济增长模式：第一种是资源推动型，如中东和拉美一些国家依靠石油促进经济增长；第二种是要素发展型，依靠国内的廉价劳动力、土地和人力优势，推动工业化进程和经济增长，中国即属此类；第三种是创新型国家，依靠科技创新来推动经济增长，美欧发达国家、亚洲的日、韩、台湾等二十多个国家与地区即属此类。前两类经济显然不具有可持续增长的优势，恰好相反，一些国家暴露出来，能源越丰富财富积攒得越多，社会的

6、人文环境却是每况愈下。中国的“和谐”问题也已经提升到议事日程上来：国内要和谐，国外也要和谐。中国企业不仅要制造产品，也要制造和谐。如果我们仍然像前26年那样“依靠廉价劳动力、土地”作为第一竞争力的话，那不仅危险，且此路不通。中国企业、尤其是私营中小企业，已经到了得“换一种活法”的关键时刻，不然我们的发展空间就会越来越小。大家必须看到，我们不能再依靠“与领导人拍照”过日子了，因为由行政支配市场资源的日子也差不多走到头了。我们的生存空间原本很大，发展空间也小不了，为什么我们的企业却未能应运而生呢？套用缅甸人的一句说法：“在南瓜地里生长变圆的，在竹林里生长变长的”。摩托车所以只能当废铁卖，是因为我们

7、的企业经营者大都只做“跟风生意” 一言以蔽之，别人做什么我就做什么，一直做到大家都做不成拉倒。君不见，汽车是当前最热门的产业，于是各地的支柱产业当然也就非汽车而莫属了。走出去拓展海外市场是国家号召的，汽车出口赶时髦，你出口我出口，眼下竟有160家企业一年就出口一辆车，就像我们有几千家电视台只演一出戏那么有趣！还是多看看别人走过的成功之路吧当中国经济进入全力整合“散、小、弱、差、乱”格局之时，中小企业必得面对两个问题：你所切入的这个行业还具有成长性吗？你将以何种竞争态势力争在“单位时间”里崭露头角呢？就像柏拉图所说的，如果你都不清楚自己身处何方，你又能走到哪里？事实上，全球有许多国家许多企业都在

8、为我们讲述了许多可资借鉴的创造奇迹的故事。以下的一些例子都是小企业做大事业的动人故事，虽然这些故事大家都在说，但是，只有很少人知道这些故事的真谛所在。你知道瑞士最有亮点的产业是什么吗？你相信意大利的小作坊也能生产出享誉全球的大品牌来吗？在一个充斥着假冒伪劣的市场上，你是否相信加工一把小刀居然要化上四百多道工序呢？当一种产品卖得十分红火的时候，供货商放着大把的钱不赚却集体做出决定“减产限量”，这符合市场规律吗？然而，这一切却是真的，不然他们就不了上百年、甚至是数百年经久不衰的大生意。瑞士，大家不陌生，它最有亮点的产业钟表业，你也不会陌生，然而它们为什么能挣大钱瑞士钟表业领航全球的秘诀, 其个中缘

9、由也许并非为一般人所了解。据估计，全球每年生产1213亿块手表，其中中国出口约8.85亿只，日本大概生产 5000万块，瑞士差不多 3000 万块。尽管瑞士在数量上不占优势，然而在产值上却是独占鳌头。仅以 2000 年为例，全球钟表交易额 94 亿欧元，瑞士却拿走了其中的 62 亿欧元，远远超过了其他竞争对手，其出口的手表平均单价为377美元，中国仅1美元。瑞士成功的密诀在于，它发展的是具有品牌地位的现代作坊制度，以其精湛的设计、昂贵的手工艺，领先于其它国家的现代化机械生产。摩根士丹利公司的经济学家利安认为，亚洲应该像瑞士的钟表业一样，利用本国的人力资源，开拓面向全球富裕消费者的各具特色的小型

10、企业。比如，仿效瑞士的大约7.7万名钟表工人和精密手表仪器技师。他们每年出口价值 90 亿美元的钟表，10年来他们使手工制造的精密手表至少提高了50%。在该国650家公司，仅有10家的雇员超过500人，一般在60人左右。这就是现代手工业作坊的优势所在。在做专、做精、做品牌方面，瑞士是世界上的一面镜子。一块表，它们做了两百零三年，做出了令人艳羡的大品牌，一把小小的折叠刀，它们居然也做了一百多年，做成了尽人皆知的“瑞士军刀”。1897 年 6月12日，在瑞士施维茨州境内的小镇伊巴赫诞生了一家名叫维克多伊诺斯刀剪制造公司，它现在每天生产3.4万把军刀, 雇员950人。这种有33种功能从修汽车到刮鱼鳞

11、的小刀，在全球拥有成千上万的军刀迷。它远远超出了刀的功能，成为大众的珍藏品和馈赠亲友的礼品。据称，纽约现代艺术馆内也陈列了瑞士军刀。连美国总统也愿意拿它作为馈赠贵宾的礼物，显然是因为它的制作过程十分复杂，一把成品刀需要经过450道工序方能完成。这把独一无二的小刀，它的成功就在于它的450道工序。做专、做精、做品牌无疑是做成大事业的前提，意大利同样如此。意大利全国很少大企业，但是，它的小作坊却是创造大品牌的地方。意大利皮鞋驰名世界，目前在中国销售的进口皮鞋中意大利的占了72%，平均价格双/2000元，其它国家为双/1500元，占国内皮鞋销售总额（含国产皮鞋）的35%。而在这些进口意大利皮鞋中，有

12、相当一部分是跑到那里去的温州人做的。而这些国际大品牌却是在小作坊里生产出来的，小作坊成了意大利经济的支柱。在德国几乎没有人不使用于1761年创建的法贝尔-卡斯特尔公司出品的铅笔。已经有243年历史的企业，它的存在，本身就是一个奇迹。它的第四代传人于1841年研制出六棱型的铅笔，这是铅笔发明史一大突破。法贝尔还为铅笔确定了有关长度、粗细和硬度的标准，并首次在笔上标上公司名字A.W. 法贝尔，因此而成为欧洲第一批品牌产品。1993年，公司作新的调整时，他们把家庭传统、产品质量、品牌形象和环境意识作为追求目标。做了243年的A.W. 法贝尔铅笔，今天仍然称雄于世。1930年由法国网球名将何内拉科斯特

13、以自己的名字命名公司，到2002年法国鳄鱼已行销110个国家，年销售2500万件成衣、销售额达10亿美元。在上海在同一条流水线上生产出来的T 恤，打生产厂家的牌子只卖5070元，打上鳄鱼即可卖200300元。鳄鱼的品牌地位难道是偶然的吗？显然，它的名贵在于它的做工。制作一件230克的拉科斯特鳄鱼衫，至少需要20公里长的棉线，且必须使用纤维较长、久洗不损的长毛棉。做专、做精、做品牌，鳄鱼的魅力在于品质。上世纪初，有个名叫Zegna(杰尼亚 的人在意大利创立了一家专门生产高档衣料的小工厂，坚持只选用蒙古的开司米山羊絨、澳大利亚马海毛、北非羊驼绒、纯丝绸等最上乘的原料织造布匹。六十年代，杰尼亚公司进

14、入成衣市场，它能为全球客户度身定做（电脑量体、手工精制），连古奇、登喜路、范思哲、瓦伦蒂诺、塞鲁蒂等著名时装公司也上门委托其生产配套西装。所谓百年不变，品质第一。正是因为杰尼亚的做专、做精、做品牌，才有了享誉全球的百年一件西装。2001年，一位国际品酒专家在德国随机品尝了425次雷司令酒，他的评价是，该酒超过60%可以评90分以上，堪称30年来最佳年份葡萄酒。雷司令何以成了德国葡萄酒复兴的第一品牌？很重要的一点是，德国种植葡萄的农民追求的不是高产值而是质量，他们一致决定，把每公顷的葡萄酒产量定在低于100百升的水平之下，目前则压得更低。我们从中不难看出德国人自控、自尊、自爱的职业道德水准自控即

15、自尊、自尊即自爱。做专、做精、做品牌，首先要恪守从商的道德底线。我们从上述七个经典案例中，不难发现它们成功的四项基本法则。第一，生产有品质。不论是法国梦特娇还是瑞士军刀，它们的制作工艺从数十道乃至数百道，诚所谓精工细做，这是长寿企业的基础。第二，经营有理念。它们所以能持续发展，都有别人难以取代的经营理念。如，专攻职业女性及高级行政女长官的宝姿（PORTS ），她有一句脍炙人口的口号叫LESS IS MORE，意思是少即是多，简洁就是丰富。第三，品牌有创新。这些长寿企业，即如日本驱虫菊公司，它的金鸡牌螺旋状蚊香从明治时代至今已跨越三个世纪，尽管商标和形状还是老样子，但是原料却在不断更新，目前这种

16、有特别香味的驱虫菊，是他们特别委托非洲肯尼亚进行栽培的。这就是它们经久不衰的原因。第四，管理有传人。这些家族企业的共同特点是，他们把经营当成自己毕生追求的事业，因而形成某种家族文化得以传承。比如A.W. 法贝尔，由于后继者的创新，以及对公司职工和对社会的高度责任感，从而赢得上层社会的广泛关注。1862年，洛塔尔法贝尔被巴伐利亚国王授予贵族称号，他的孙女与卡斯特尔伯爵家联姻，从此改名法贝尔-卡斯特尔，公司的地位得到显著提高。我们的对策我觉得今天的企业经营者至少应该关注下列三个方面的问题。一是要寻找新的经济增长点。目前，在中国最能生成品牌地位的行业莫过于传统生产型企业了。理由有三：A. 按照康德拉

17、季耶夫的“周期波理论”，当前我我们的制造业已经进入行业整合期、技术改造期，新进入者的成本将大为提高；B. 中国劳动力市场大、成本低，非常适合发展劳动力密集型的传统生产型企业；C. 中国进入产业结构调整、区域经济重新规划时期，发展劳动密集型的传统生产型企业，在政策上会得到大力扶持。中国在经济领域的不和谐，主要表现在产业结构不合理，城乡和区域发展不均衡。最新调查显示，打工者汇款成农村最大收入来源，而占全社会总劳动力中的50%从事农业生产，却只创造了15.4%的国内生产总值。这两项数据表明，中国在过去的26年里，倾尽全力拷贝西方制造业，现已进入全面调整时期各行各业不可避免地进入大洗牌、大整合阶段。按

18、康德拉季耶夫的长波周期理论，目前继续投资传统工业，其利润空间将极为有限。把传统生产型企业改造成现代生产型，或是称超现代生产型。其特点有四市场定位：瞄准国内外高端消费群体；产品定位：在大力开发并创新传统产品；经营模式：“批量度身定做”；最终目标：做专、做精、做品牌。重庆的谭木匠工艺品有限公司就是一个很好的案例。这家以创始人谭木匠自己的专长命名的工艺品有限公司是一家具有传统文化特色的小木制品生产企业，生产基地在重庆万州，工厂占地100余亩，员工1000余人。谭木匠人旨在对传统手工绝活的挖掘与创新，已将流传数千年而被现代工业文明所遗忘的木梳、木镜、香扇、木筷、饰盒等再现异彩，对传统漆器、木具、家具等

19、也给予了极大的关注与开发。截止2005年5月底，在中国大陆已有古色古香的连锁店330余家，谭木匠被评为中国公认名牌。诚实、劳动、快乐是谭木匠企业文化理念的精髓，也是谭木匠人的精神境界与追求，必将伴随企业与员工不断走向成就与辉煌。二是要做实、做特、做强，力争成为区域“隐形冠军”，然后方可冲刺世界。美国企业管理专家赫尔曼西蒙在隐形冠军一书中说：占全球市场领导地位的中小企业，都有着清晰的竞争思路，它们的全球市场领导地位不是通过更低的成本，而是通过更高的客户价值来实现，它们更专注于某个行业，低头做事。这段话可以说是对上述七大经典案例最为确切的概括。比如说奥地利，它们的企业规模都很小，全国最大的10家企

20、业的营业额加起来才相当于德国5家最大的企业之一的费巴公司的营业额。但是，在那边却藏着鲜为人知的世界冠军。它们的施华洛世奇公司在人造宝石市场上占有的份额高达67%；潘克尔赛车系统公司为赛车生产提供的轻质材料在世界市场上的占有率为50%；生产香烟纸的特里恩贝格公司在世界市场上的占有率为47%；普拉瑟-托伊勒有轨机械公司提供的铺轨机在世界市场上也占主宰地位。这些隐形冠军共同的特点是：第一，把在市场上占据领先地位作为目标。这个目标常常是在企业早期发展阶段就已经形成了，它是企业成功的开始与基础。第二，聚焦市场。确立成为市场的领先者这一雄心勃勃的目标后，紧接着企业要有意识的缩小市场范围，把精力集中在自己的

21、核心产品上，不要过多分散精力。第三，大力推进全球化。使自己的产品适销对路，坚持下去，就是在没有空缺的市场上也能取得令人满意的市场规模。当地的罗森鲍尔消防设备公司在生产消防特殊车辆方面是世界市场领先者，现在它的对外业务在公司整个业务中的比例高达85%。其它中小企业也有类似的成绩，它们在全世界正以成立分公司的形式开拓重要的市场。第四，贴近顾客。在世界市场上居领先地位的奥地利企业以贴近顾客著称。充分满足顾客的要求，看来也是为什么这些企业能够使自己的产品保持适中价格的原因。第五，有创新力。最大限度地满足顾客要求的能力来自企业非凡的创新力。创新力往往是企业成功的基础。企业通过不断革新长期保持住了市场上的

22、领先地位。第六，有竞争优势。在市场上占据领先地位往往要进行激烈的竞争。但是，它们的竞争战略不是以成本和价格为目标，而是以在质量和服务方面同竞争者有着明显的差别为目标。为了保住这些竞争优势，加强对产品附加值的深加工被认为是尤为重要的事情。为了排除任何有损于质量从而影响竞争优势的可能性，企业常常是以昂贵的工艺来制造生产用的设备。第七，高素质的企业管理层。奥地利成功中小企业最突出的特点之一是，它们往往是由能力、精力都过人的企业家来领导。他们多数目标明确、有热情、有毅力，因此是企业领导保持连续性、从而使企业在世界市场上占有优势的保证。回过来咱们再以世界上首屈一指的水晶制造商为例，这些特点是如何引领它走

23、向世界的。施华洛世奇成立于一八九五年，由丹尼尔施华洛世奇于奥地利始创。它的仿水晶石已经在世界各地被认定为优质、璀璨夺目和高度精确的化身，奠定了施华洛世奇成功的基础。其魅力源自材料的品质和采用的制造方法。其独特制法从未向外人透露。施华洛世奇仿水晶的闪耀光芒之所以名闻于世，完全是由于他们的纯净、独特切割以及刻面的编排和数目。公司每年为时装、首饰及水晶灯等工业提供大量优质的切割水晶石。今天，施华洛世奇集团全球雇员共有一万四千二百余人，在世界各地有超过四百间施华洛世奇水晶轩，其中香港便有近二十间，去年，该集团的营业额高达十六亿一千万欧元，业绩为全球同业之冠。稍加审视，我们不难发现它的成功在于目标确立于

24、创业伊始。丹尼尔施华洛世奇是波希米亚人，他由玉石工匠的儿子创业而为水晶企业家，背后的历程堪称传奇。十八世纪初，波希米亚是人工切割水晶石的主要生产中心。每当漫长冬季开始之时，农夫便会在家中切割水晶石，作为一种家庭作业。施华洛世奇有感于人工切割水晶石之生产速度未能应付市场的需要，于是着手研究机器割水晶，他以早期电动磨打为蓝本，发明首部切割机器，大大提高切割水晶的速度、准确度和品质。显然，设立目标就是为了尽快占领市场。他首创的机器切割水晶，很快便在欧洲及美国各地找到买家。这部机器精密快捷，傲视同侪，大大增强施华洛世奇在当地市场的竞争力。这次成功以后，他很快申请了发明专利注册，开始以新方法推广并推销其

25、优质的切割水晶。他深明水晶的高度可塑性和无穷无尽的用途， 于是锐意发展水晶事业， 并把水晶应用推广至 时装、珠宝，甚至水晶灯配饰制品方面。 还有一个值得我们关注的事实是， 为什么中国不少企业都死在多元化发展时段？施华洛 世奇也为我们提供了很好的启示，它们走的是同心圆式的多元化发展之路，并且卓有成效。 施华洛世奇成立公司后，业务迅速拓展开来，但是，他从未离开过水晶的范畴。1925 年， 他亲自策划研究首饰以外的计划。他利用制作优质玻璃的技术，生产玻璃反光体，研究历时 十五年，反光产品才推出市面。直至 1950 年，以施华法斯为商标。反光路标已用于世界各 地道路，铁路及航运线，提高了交通安全。19

26、31 年，开始生产时装及饰物上的饰带或花边。 1948 年，制造精密度了望仪器。1950 年，制造研磨工具，更成功将黄金涂在水晶首饰石表 面，进一步增强产品的光泽，到 1956 年，该公司已可以大量生产水晶首饰石及珠子。 不断创新不断拓展新的市场更是关键。 施华洛世奇秉承多元化发展的优良传统， 致力巩 固作为全球最大切割水晶产品制造商的地位。1989 年推出多款精品，名为丹尼尔·施华洛世 奇系列， 由国际著名的设计师创制 ， 包括时尚饰物及水晶摆设， 进一步提高公司的声望。 国 际顶尖设计师与施华洛世奇同样对水晶椎崇备至， 其独有纯美足以引动情感心思。 他们的设 计进一步发挥水晶传统

27、的高贵气质，揉合高科技与创意，创制一系列独特摆设及时款饰物。 自此， 新产品及新发明陆续推出。 施华洛世奇珠宝家系列是独恃水晶设计及超卓制作技巧的 优美结合，并且不断加添时尚设计，于各国名店中发售。 正因为如此， 施华洛世奇赢得了空前的社会公信度。 社会的信息化必然导致社会的多元 化，而企业则追求向我集中。因此，营销的过程实质是操控消费者心理的过程在相对短暂的 时间段里成为公众的首选， 从而在某个产业领域逐步形成某种社会公信度， 有了持久的公信 度也就有了它的品牌地位。 在一个供过于求的社会里是否能赢得某种必要的社会公信度将决 定一家企业的生死存亡。 从某种意义上来说， 施华洛世奇的品牌地位乃

28、是市场经济自由选择 的产物：品牌是自由市场经济可选择性的产物；品牌是以人为本个性化服务的产物；品牌是 全球经济激烈竞争的产物 三是要寻求合作，走共同发展之路。合作就是力量。有人说，单个脑细胞是呆子，但 是，数十亿个脑细胞可以创造智力奇迹；一台电脑只是计算机，把所有的电脑联结起来，互 联网就改变了整个世界合作乃是大智慧、大胸襟、大财富。美国南部一个州每年都举办南 瓜品种大赛。有一个农夫成绩斐然，经常是首奖及优等奖的得主。他得奖后，毫不吝惜将得 奖种子分送给邻居。有人问他，为得奖投入了大量的时间与费用，获奖殊为不易，何以如此 慷慨送人，难道就不怕别人超越？他的回答是，帮别人就是帮自己。显然，南瓜生

29、长要靠昆 虫传播花粉，如果周边的南瓜均非改良品种，这位农夫的南瓜就不可能改良成功。 事实上， 愈是小企业愈是要合作。 日本街道小厂所以能成为汽车制造业其中的一个支撑 点，关键在于这些小厂实施了广泛的合作。以东京都田中精密机械制作所为例，它是一家只 有 56 名员工、45 台机床的小厂。但是，通过与其它小厂的合作加工，它们却能做到向日 本所有汽车厂家提供有关的产品， 间接支持着居于世界汽车王国之巅的日本汽车厂家的制造 技术。 是什么使这家街道小厂能胜任有高技术要求的零件加工呢？原因是它们能与各公司实 行松散的协作。 20 来家结成伙伴关系的公司组成的技术人员集团， 由 会把不可能变成可能。 在全球化的今天， 寻求合作乃是新经济新思维， 合作与联盟已经成为企业管理越来越重 要的经营理念。 比如说当前越来越趋于活跃的外包活动， 它让穷国利用它国的成就走向富裕， 而使富国更具竞争力。 就说美国， 它的 IT 业流向海外的就业机会将从 2000 年的 2.7 万个增 加到 2015 年的 47.2 万个。显然，当印度、俄罗斯、中国、菲律宾、墨西哥、越南等地 IT 从业人员的技能毫不逊色北美和欧洲高收入地区的同行，雇用成本最多可节省 90%之时，外 包市场必将越做越大。与此同时，许多发展中国