卓越绩效管理模式标准理解(使用版)

1、卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则（GB/T19580-2012GB/T19580-2012）二零一四年六月八日二零一四年六月八日国务院质量发展纲要2012年2月6日国务院颁布了质量发展纲要（2011-2020年）纲要提出：纲要提出：质量发展的价值导向是质量发展的价值导向是“以人为本以人为本”质量发展的基本要求是质量发展的基本要求是“安全为先安全为先”质量发展的重要基石是质量发展的重要基石是“诚实守信诚实守信”质量发展的核心理念是质量发展的核心理念是“以质取胜以质取胜”顾客对质量的要求顾客对质量的要求 顾客及顾客及相关方相关方满意的满意的质量质量 适 用 性 质适 用 性 质量量符合性质量符合性

2、质量由具体的、孤立的、客观的和解析式的概念由具体的、孤立的、客观的和解析式的概念向着抽象的、系统的、主观的和综合式的概向着抽象的、系统的、主观的和综合式的概念不断的演化的过程。念不断的演化的过程。卓越管理的发展演化卓越管理的发展演化1.质量检验管理阶段质量检验管理阶段 2020世纪初世纪初 2020世纪世纪3030年代年代 代表人物：泰勒代表人物：泰勒v 特点：专职检验；技术标准；事后把关特点：专职检验；技术标准；事后把关 科学管理之父：科学管理之父：F.W.泰勒泰勒(1856-1915) 设计、制造、检验三权分立设计、制造、检验三权分立聚焦于产品质量聚焦于产品质量质量管理的发展质量管理的发展

3、2.统计质量控制管理阶段统计质量控制管理阶段2020世纪世纪30503050年年 代代表人物：休哈特、代代表人物：休哈特、 道奇、罗米格道奇、罗米格特点：控制图；统计抽样；事后把关特点：控制图；统计抽样；事后把关事前预防事前预防 统计质量控制之父：统计质量控制之父：W.A.休哈特休哈特(1891-1967)聚焦于过程质量聚焦于过程质量3.全面质量管理阶段全面质量管理阶段2020世纪世纪6060年代年代 代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨等。馨等。 特点：全员、全面、全过程。特点：全员、全面、全过程。质量改进之父：质量改进之父：W.E.

4、戴明戴明(1900-1993) 质量领域的首席建质量领域的首席建筑师：筑师：J.M.朱兰朱兰(1904-2008) TQC之父：之父：Armand V.Feigenbaum费根鲍姆费根鲍姆1920-零缺陷管理之零缺陷管理之父：父：Philip B. Crosby克劳士比克劳士比(1926-2001)聚焦于体系质量和产品质量聚焦于体系质量和产品质量GB/T19579GB/T195804.管理标准化阶段管理标准化阶段1 1）GB/T19000 GB/T19000 idt IS09000IS09000（ GB/T19000GB/T19000、 GB/T19011GB/T19011、 GB/T1900

5、1GB/T19001、GB/T19004GB/T19004 ）2 2）GB/T24000 GB/T24000 idt IS014000IS0140003 3）GB/T28000 GB/T28000 idt OHSAS18000 OHSAS180004 4）GB/T19579GB/T19579、 GB/T19580GB/T19580 ISO9000ISO14000OHSAS18000企业卓越企业卓越管理模式管理模式（整合、（整合、瓶颈）瓶颈）企业优企业优秀秀管理模管理模式式1 1 美国波多里奇国家美国波多里奇国家质量奖（质量奖（19871987年设年设立，世界最大）。立，世界最大）。 世界三大质

6、量奖世界三大质量奖奖项：制造业、服务业和小企业奖项：制造业、服务业和小企业每年评审一次，其中每一类别最每年评审一次，其中每一类别最多可有三个获奖者。后来扩展到多可有三个获奖者。后来扩展到工商业、医疗卫生、教育。鲍德工商业、医疗卫生、教育。鲍德里奇质量奖是竞争性的。里奇质量奖是竞争性的。2 欧洲质量奖欧洲质量奖欧洲质量奖（欧洲质量奖（1991年设立）：年设立）：最具有竞争性，每个类别只有最具有竞争性，每个类别只有一个最高奖。一个最高奖。欧洲质量奖分五个类别（大企欧洲质量奖分五个类别（大企业、公司运营部门、公共事业业、公司运营部门、公共事业部、中小企业（包括独立企业、部、中小企业（包括独立企业、分

7、支机构）、三个等级（欧分支机构）、三个等级（欧洲最高质量奖、欧洲质量奖、洲最高质量奖、欧洲质量奖、入围奖）。入围奖）。欧洲最高质量奖：获奖企业的欧洲最高质量奖：获奖企业的质量方法和经营结果应是欧洲质量方法和经营结果应是欧洲或世界的楷模。或世界的楷模。欧洲质量奖：授予在卓越模式欧洲质量奖：授予在卓越模式的某一基本理念方面表现优秀的某一基本理念方面表现优秀的企业。的企业。入围奖：意味着企业在持续改入围奖：意味着企业在持续改进其质量管理的基本原则方面进其质量管理的基本原则方面获得了较高的水准。获得了较高的水准。3 日本日本戴明奖戴明奖 日本戴明奖（日本戴明奖（1951年设年设立，世界最早立，世界最早

8、)： 奖项：奖项：针对个人的戴明针对个人的戴明本奖和针对企业的戴明本奖和针对企业的戴明实施奖。实施奖。 日本松下、丰田都是获日本松下、丰田都是获得了戴明实施奖。戴明得了戴明实施奖。戴明实施奖是非竞争性的。实施奖是非竞争性的。卓越绩效卓越绩效综合管理方法组织、个人得到进步和发展顾客和其他相关方创造价值组织持续获得成功通过组织整体绩效使提高为使6、QCC、KPI、ISO9000、ISO14000、OHSAS18000、PDCA、PEST、SWOT、ERP等顾客、员工、股东、供应商、合作伙伴、社会市场占有率、利润率、员工/顾客满意度、环境/安全绩效等经营质量实施卓越绩效的目的实施卓越绩效的目的实施卓

9、越实施卓越绩效目的绩效目的引导追求引导追求卓越绩效卓越绩效自我学习自我学习树立典范，分树立典范，分享成功经验享成功经验提高经营质量提高经营质量增强竞争优势增强竞争优势质量奖评价质量奖评价卓越绩效模式的框架图卓越绩效模式的框架图 4.2 战略战略 90 分分 4.3 顾客与顾客与 市场市场 9090 分分 4.5 过程管理过程管理 100100 分分 4.7 经营结果经营结果 400400 分分 4.4 资源资源 130130 分分 4.1 领导领导 1 11 10 0 分分 过程：方法展开学习整合过程：方法展开学习整合 结果结果 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进 80 80 分分 领导

10、作领导作用三角用三角结果作结果作用三角用三角组织概述环境、关系和挑战卓越绩效模式的框架图卓越绩效模式的框架图反映了组织概述、4.1-4.7条款之间的关系：a ) “组织概述”包括组织的环境、关系和挑战，显示了组织运营的关键因素和背景状况。b) 有关过程的条款包括4.1-4.6，结果条款为4.7。组织通过过程运行获取结果，基于结果的测量、分析，推动过程的改进和创新。c) 卓越绩效模式旨在通过卓越的过程获得卓越的结果，即：应对评价准则的要求，确定、展开组织的方法，并定期评价、改进、创新和分享，使之达到一致、整合，从而不断提升组织的整体结果，赶超竞争对手和标杆，获得卓越的绩效，实现组织的持续发展和成

11、功。d) “领导”掌控者组织前进的方向，并密切关注着“结果”。e) “领导、战略、顾客和市场”构成“领导作用”三角，是驱动性的，旨在强调领导对战略和顾客与市场的关注；“资源、过程管理、结果”构成“资源、过程和结果”三角，是从动性的，显示利用资源，通过过程管理取得结果。而“测量、分析和改进”是组织运作的基础，是链接两个三角的“链条”，并推动组织的改进和创新。卓越绩效模式的核心价值观卓越绩效模式的核心价值观1.远见卓识远见卓识的领导的领导富有远见卓识和富有远见卓识和灵感的领导，外加灵感的领导，外加坚定不移的宗旨。坚定不移的宗旨。2.顾客驱动的顾客驱动的卓越卓越创建创建可持续的可持续的顾客价值顾客价

12、值。3.学习型组织学习型组织和个人和个人通过学习，通过学习，以挑战以挑战现状和实现变革现状和实现变革。学习型组织有两个层面4.重视员工和合作伙伴1.卓越是卓越是使员工贡献最大化使员工贡献最大化。2.卓越是指发展和保持卓越是指发展和保持增值的增值的合作伙伴合作伙伴。卓越着眼未来发展，让组织利卓越着眼未来发展，让组织利益相关方益相关方对组织建立长期信心对组织建立长期信心6.关注未来5.快速反应快速反应和灵活性和灵活性卓越是通过快速变化的能力和卓越是通过快速变化的能力和灵活性，灵活性，满足顾客快速变化和满足顾客快速变化和个性化的需求个性化的需求。寻找创新和改进的机会，实现寻找创新和改进的机会，实现变

13、革。变革。7.促进创新的管理卓越绩效模式的核心价值观卓越绩效模式的核心价值观卓越意味着卓越意味着超越组织运营的最超越组织运营的最低法规要求低法规要求，努力理解和响应，努力理解和响应社会各利益相关方的期望。社会各利益相关方的期望。9.社会责任和公民义务8.基于事实和管理卓越意味着通过一系列独立和卓越意味着通过一系列独立和相关体系、过程和相关体系、过程和事实来管理事实来管理组织组织。实现使实现使所有利益相关方喜悦的所有利益相关方喜悦的结果结果。10.重在结果和创造价值强调以强调以系统观点管理系统观点管理整个组织整个组织及其关键过程。及其关键过程。11.系统视野卓越绩效（质量奖）评价标准卓越绩效评价

14、准则卓越绩效评价准则（GB/T19580-2012GB/T19580-2012）：规定了卓越绩效评价）：规定了卓越绩效评价要求，是卓越绩效评价的主要依据；要求，是卓越绩效评价的主要依据；卓越绩效评价准则实施指南卓越绩效评价准则实施指南（GB/Z19579-2012GB/Z19579-2012）：是组织实施卓越）：是组织实施卓越绩效评价准则配套的指导性技术文件，绩效评价准则配套的指导性技术文件，为理解和应用准则提供指南。为理解和应用准则提供指南。术语和定义：术语和定义：卓越绩效：卓越绩效：通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创

15、造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功。成功。治理：治理：在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。标杆：标杆：针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效。部最佳的运作实践和绩效。卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则 （GB/T 19580-201

16、2GB/T 19580-2012） 使命使命 mission 组织之所以存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任。 愿景愿景 vision 组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。 价值观价值观 value 组织所崇尚文化的核心，是组织的行为准则。 核心价值观核心价值观 核心价值观就是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工必需信奉的信条，它是表明企业如何生存的主张。 是人或组织自我的生命意义的定位。企业宗旨是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献的陈述，有时也称为企业使命。 组织做事的基本原则对组织未来的生动描述打造百年品牌，成为行业领袖以人为本，诚信经营

17、4.1 领导（110）4.1.1 总则总则4.1.2 高层领导的作用（高层领导的作用（50）4.1.3 组织治理（组织治理（30）4.1.4 社会责任（社会责任（30）4.1.2 高层领导的作用高层领导的作用a）使命、愿景和价值观；）使命、愿景和价值观；b）双向沟通；）双向沟通；c）营造诚信）营造诚信守法环境；守法环境；d）产品和服务质量安全；）产品和服务质量安全；e）品牌建）品牌建设；设；f）持续经营；）持续经营；g）评价关键绩效指标。）评价关键绩效指标。 4.1 领导4.1.1 总则总则 本条款用于评价组织高层领导作用、组织的治理以及组织履行社会责任的情况。本条款用于评价组织高层领导作用、

18、组织的治理以及组织履行社会责任的情况。4.1.3 组织治理组织治理a)组织治理的关键因素；组织治理的关键因素；管理层所采取行动的责任、财务方面的责任、经营管理的透明性及信息披露管理层所采取行动的责任、财务方面的责任、经营管理的透明性及信息披露的政策、内外部审计的独立性、股东及其他相关方利益的保护；的政策、内外部审计的独立性、股东及其他相关方利益的保护；b）评价高层领导的绩效）评价高层领导的绩效治理是指在组织工作中实行的管理和控制系统。治理是指在组织工作中实行的管理和控制系统。如高层领导经营责任、道德责任、法律责任；如高层领导经营责任、道德责任、法律责任；如遵守会计准则、财务通则、确保资产的保值

19、增值；如遵守会计准则、财务通则、确保资产的保值增值；如股权收益、员工权益、供方权益等；如股权收益、员工权益、供方权益等；4.1 领导使命、愿景、价值观使命、愿景、价值观使命愿景价值观是企业文化的核心当企业无法通过对某些当企业无法通过对某些人硬性规定提高工作绩人硬性规定提高工作绩效的时候，激发这些人效的时候，激发这些人内心对工作的激情便成内心对工作的激情便成了文化的职责了文化的职责所在。所在。工作中能够测度、规范工作中能够测度、规范化和流程化的部分，企化和流程化的部分，企业可借助标准化、薪酬业可借助标准化、薪酬制度和流程再造等管理制度和流程再造等管理学工具实现资源最大化学工具实现资源最大化文化职

20、责4.1.4.2 公共责任公共责任确定组织的产品、服务和运营的社会确定组织的产品、服务和运营的社会影响影响 （风险）所采取措施；（风险）所采取措施；预见和应对公众对组织当前和未来的预见和应对公众对组织当前和未来的产品、服务和运营之隐忧，预先做出产品、服务和运营之隐忧，预先做出应对准备。应对准备。说明应对风险，满足法律法规要求、说明应对风险，满足法律法规要求、达到更高水平的而采用的关键过程及达到更高水平的而采用的关键过程及绩效指标（测量方法和目标）绩效指标（测量方法和目标）4.1.4 社会责任社会责任 组织应说明其在履行公共责任、道德行为和公益支持等方面的做法。组织应说明其在履行公共责任、道德行

21、为和公益支持等方面的做法。4.1 领导4.1.4.3 道德行为道德行为确保组织行为符合诚信准则等道德规范；确保组织行为符合诚信准则等道德规范；用于监督组织内部、与主要利益相关方之用于监督组织内部、与主要利益相关方之间，以及组织治理中行为道德的主要过程间，以及组织治理中行为道德的主要过程及绩效指标（测量方法和指标）。及绩效指标（测量方法和指标）。4.1.4.4 公益支持公益支持积极支持公益事业，确定重点支持的公益积极支持公益事业，确定重点支持的公益领域，并与组织战略规划及发展方向一致领域，并与组织战略规划及发展方向一致a)高层领导身体力行，员工积极参与。高层领导身体力行，员工积极参与。4.1 领

22、导4.2 战略（90） 4.2.1总则总则 4.2.2 战略制定（战略制定（40） 4.2.3 战略部署（战略部署（50）战略理解 战略就是一种计划，其目的就是通过差异差异化化为企业提供超越对手的竞争优势。战略是策略层面的事战术是操作层面的事做正确的事正确地做事描述战略制定过程、描述战略制定过程、主要步骤主要步骤、主要参与者，长短期计划的时、主要参与者，长短期计划的时间区间，时间区间如何设定。间区间，时间区间如何设定。 制定战略时应考虑如下方面：制定战略时应考虑如下方面：4.2.2 战略制定战略制定 组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、组织应说明如何制定战略，确定

23、战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。战略制定应当由高层领导主持，战略制定应当由高层领导主持，相关部门及员工参与，必要时，相关部门及员工参与，必要时，可委托专业公司协助制定；可委托专业公司协助制定；长、短期计划时间区间应当根长、短期计划时间区间应当根据行业及产品特点规定；据行业及产品特点规定；组织要考虑到潜在的市场、竞组织要考虑到潜在的市场、竞争对手、企业的核心竞争力等争对手、企业的核心竞争力等的变化，在战略中准备相应的的变化，在战略中准备相应的预案；预案；组织的战略应当与组织的长短组织的战略应当与组织

24、的长短期发展方向相一致。期发展方向相一致。4.2 战略b)战略策划时考虑的关键因素：战略策划时考虑的关键因素：顾客和市场的需求、期望以及机会顾客和市场的需求、期望以及机会竞争环境及竞争能力竞争环境及竞争能力影响产品、服务及运营方式的重要创新或影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化变化人力资源及其他资源方面的优势和劣势人力资源及其他资源方面的优势和劣势资源重新配置到优先考虑的产品、服务或资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会区域的机会经济、社会、道德、法律法规和其他方面经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险的潜在风险国内外经济形势的变化，包括国家相关产国内外经济形势的变化，包括

25、国家相关产业政策、国际贸易规则和准则等。业政策、国际贸易规则和准则等。组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要，组织的优势和劣势供应链方面的需要，组织的优势和劣势可持续发展的要求和相关因素可持续发展的要求和相关因素战略的执行能力战略的执行能力战略策划时对数据和信息收集战略策划时对数据和信息收集分析方法及考虑方面：分析方法及考虑方面：SWOT分析（优势、弱势、机分析（优势、弱势、机会、挑战）会、挑战）KSF分析（关键成功因素）分析（关键成功因素）CBI分析（主要障碍性因素）分析（主要障碍性因素）在考虑国家相关产业政策时，在考虑国家相关产业政策时，不

26、仅考虑组织产品国家政策，不仅考虑组织产品国家政策，还要考虑与组织产品相关的产还要考虑与组织产品相关的产业政策。业政策。战略目标战略目标说明关键的战略目说明关键的战略目标和对应的时间表标和对应的时间表，战略目标如何均，战略目标如何均衡考虑长、短期的衡考虑长、短期的挑战和机遇，以及挑战和机遇，以及所有相关方的需要所有相关方的需要c)如何进行战略调整如何进行战略调整4.2 战略战略策划采用的工具战略策划采用的工具n采用的工具如：采用的工具如：nSWOT分析（优势、弱势、机会、挑战）分析（优势、弱势、机会、挑战）nKSF分析（关键成功因素）分析（关键成功因素）nPEST分析（政治、经济、社会、科技）分

27、析（政治、经济、社会、科技）nCBI分析（主要障碍性因素）分析（主要障碍性因素）n国家产业政策考虑：不仅考虑组织产品国家政国家产业政策考虑：不仅考虑组织产品国家政策，还要考虑与组织产品相关的产业政策。策，还要考虑与组织产品相关的产业政策。S S（优势优势strengths strengths ）W（劣势（劣势weakness weakness ）l 设备先进设备先进l l 产品技术含量高、档次高产品技术含量高、档次高l l 有集团产品战略优势的支持有集团产品战略优势的支持l l 规模较大实力、成本优势明显规模较大实力、成本优势明显l l 国内营销网络健全国内营销网络健全l l 品牌知名度高品牌

28、知名度高l 产品生命周期短产品生命周期短l l 海外市场营销能力较弱海外市场营销能力较弱l l 本地供应商及设备不足本地供应商及设备不足l l 分包方管理水平较差分包方管理水平较差l l 专家级技术人才不足专家级技术人才不足O O（机会机会opportunities opportunities ）T T（挑战（挑战threats threats ）l 中国经济持续增长中国经济持续增长l l 丰富的人力资源丰富的人力资源l l 强大的中国产品市场强大的中国产品市场l l 快速发展的本土化供应快速发展的本土化供应l l 行业产品发展速度快行业产品发展速度快l 新的国外竞争者抢占市场新的国外竞争者抢

29、占市场l l 原材料资源紧缺原材料资源紧缺l l 国家取消出口税收政策国家取消出口税收政策l l 与本地文化不太融合与本地文化不太融合l l 竞争对手不断提高产品质量竞争对手不断提高产品质量例：战略制定所用的工具例：战略制定所用的工具SWOTSWOT分析分析KSF分析模型（关键成功因素）分析模型（关键成功因素）技术成本品牌关系前瞻性地识别市场需求趋势，选择适合自身发展的技术平台，并先于竞争对手获得技术合作优势。增大规模，进一步在原材料及配套产品采购、设备利用上降低成本。如提高采购产品的国产化率。提高设备利用率。提高品牌投资力度。提高服务质量，扩大服务覆盖面，提高服务标准。加强与客户合作关系。直

30、接影响终端客户的需求，提高客户的直接拉动作用。加强与供应商的合作产业关系，提高供应商在技术、产品、服务上的推动作用。关键成功因素解释PEST分析法分析法经济环境：价格波动、货币与财政政策、经济增长、利率、汇率、投资等政治环境：政治体制、法律法规、政府管制、税法改变、反垄断法、执政党变化等社会环境：购买习惯、教育育、生活方式、社会价值、生态保护、社会责任等科技环境：技术变革速度、产品寿命周期、新技术、国家对科技开发投资和支持重点、专利及其保护、技术商品化速度等4.2.3.2 战略规划的制定与部署战略规划的制定与部署制定和展开战略规划，以实现关键战制定和展开战略规划，以实现关键战略目标；说明主要的

31、长、短期计划，略目标；说明主要的长、短期计划，包括关键的人力资源计划；战略规划包括关键的人力资源计划；战略规划应当分解落实到相关部门及责任人。应当分解落实到相关部门及责任人。配置资源确保战略规划的实施，并保配置资源确保战略规划的实施，并保持所取得的关键结果持所取得的关键结果a)制定监测战略规划进展的关键绩效测制定监测战略规划进展的关键绩效测量方法和目标；通过强化测量系统确量方法和目标；通过强化测量系统确保组织的协调一致性，并涵盖所有关保组织的协调一致性，并涵盖所有关键的战略部署领域和相关方键的战略部署领域和相关方4.2.3 战略部署战略部署 组织应说明战略规划的制定和部署，以及如何进行绩效预测

32、。组织应说明战略规划的制定和部署，以及如何进行绩效预测。在制定人力资源规划时，可考在制定人力资源规划时，可考虑诸如以下方面：虑诸如以下方面：促进授权、创新的组织结构和促进授权、创新的组织结构和职位的再设计；职位的再设计；促进员工与管理层沟通；促进员工与管理层沟通；促进知识共享和组织学习；促进知识共享和组织学习；改进报酬和激励机制；改进报酬和激励机制；a)a)改进教育、培训和员工发展改进教育、培训和员工发展。 4.2 战略4.2.3.3 绩效预测绩效预测根据所确定的关键绩效测量指标进行绩根据所确定的关键绩效测量指标进行绩效预测，说明长、短期计划期内的绩效效预测，说明长、短期计划期内的绩效预测情况

33、；预测情况；将所有绩效预测与竞争对手的预测绩效将所有绩效预测与竞争对手的预测绩效相比较，与标杆、组织的目标和以往的相比较，与标杆、组织的目标和以往的绩效相比较。绩效相比较。4.2 战略战略流程战略流程战略制定战略策划战略目标战略规划确定关键绩效测量方法与指标绩效预测指标分解实施措施指标测量分析改进愿景愿景战略目标战略目标战略环境的分析和预测战略环境的分析和预测制定行动计划制定行动计划4.3 顾客与市场（90） 4.3.1 总则总则 4.3.2 顾客和市场的了解（顾客和市场的了解（40）4.3.2.2顾客和市场的细分顾客和市场的细分4.3.2.3顾客需求和期望的了解顾客需求和期望的了解 4.3.

34、3顾客关系与顾客满意（顾客关系与顾客满意（50）4.3.3.2顾客关系的建立顾客关系的建立4.3.3.3顾客满意的测量顾客满意的测量4.3.2顾客和市场的了解顾客和市场的了解顾客、顾客群和细分市场现有的、对顾客、顾客群和细分市场现有的、对手的、潜在的手的、潜在的了解关键顾客的需求和期望及其对购买了解关键顾客的需求和期望及其对购买的重要性；针对不同顾客群的不同了解的重要性；针对不同顾客群的不同了解方法；使用当前和以往的顾客信息，用方法；使用当前和以往的顾客信息，用于产品和服务策划、营销、过程改进和于产品和服务策划、营销、过程改进和其它业务的开发其它业务的开发使了解的方法适合战略规划及发展方向使了

35、解的方法适合战略规划及发展方向4.3.2 顾客和市场的了解顾客和市场的了解 组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要，并开发新产品和开拓新市场。不断符合需要，并开发新产品和开拓新市场。目标顾客群：直接、间接目标顾客群：直接、间接细分市场：区域的、顾客层细分市场：区域的、顾客层次的、年龄的、性别的等次的、年龄的、性别的等包括市场拓展和销售信息、包括市场拓展和销售信息、顾客满意和忠诚数据、顾客保顾客满意和忠诚数据、顾客保留留/ /赢得赢得/ /流失分析和顾客投诉流失分析和顾客投诉等。等。 4.3 顾

36、客与市场4.3.3.2顾客关系的建立顾客关系的建立建立关系以赢得顾客，满足并超建立关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚越其期望，提高其满意度和忠诚度度确定顾客对接触方式（查询、交确定顾客对接触方式（查询、交易和投诉）的主要要求，并传达易和投诉）的主要要求，并传达到有关的每一位员工和过程到有关的每一位员工和过程顾客投诉管理过程，及时有效的顾客投诉管理过程，及时有效的解决，收集、整合和分析投诉信解决，收集、整合和分析投诉信息用于改进息用于改进方法适应战略规划及发展方向方法适应战略规划及发展方向4.3.3 顾客关系与顾客满意顾客关系与顾客满意 组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得

37、和保持顾客，增强顾客忠诚，吸组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，提高顾客满意度。引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，提高顾客满意度。 例如，直接拜访、定货会、电子商务、例如，直接拜访、定货会、电子商务、电话、传真等电话、传真等 如：与关键顾客建立战略伙伴关系，如：与关键顾客建立战略伙伴关系，以赢得顾客，增加重复购买的频次和获以赢得顾客，增加重复购买的频次和获得积极的推荐得积极的推荐 例如向顾客承诺处理的时限和内容，例如向顾客承诺处理的时限和内容，并履行承诺并履行承诺 组织应当关注处理投诉和进行改进的

38、组织应当关注处理投诉和进行改进的过程接口，如负责投诉处理和利用投诉过程接口，如负责投诉处理和利用投诉进行改进的部门和过程间的沟通、协调进行改进的部门和过程间的沟通、协调等等4.3 顾客与市场4.3.3.3 顾客满意的测量顾客满意的测量测量顾客满意，测量方法因不同顾测量顾客满意，测量方法因不同顾客群而异；获得可用的信息，用于客群而异；获得可用的信息，用于改进活动改进活动产品、服务质量跟踪，及时获得可产品、服务质量跟踪，及时获得可用的反馈信息用的反馈信息获取和使用可与竞争对手、同行业获取和使用可与竞争对手、同行业标杆相比较的顾客满意信息标杆相比较的顾客满意信息a)方法适应战略规划及发展方向方法适应

39、战略规划及发展方向 例如产品开箱合格率和故障例如产品开箱合格率和故障率、顾客投诉量的异常变化等率、顾客投诉量的异常变化等 定期评价测量顾客满意的方定期评价测量顾客满意的方法，并对这些方法的适用性、法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进有效性进行分析和改进 4.3 顾客与市场顾客满意与顾客忠诚顾客满意与顾客忠诚 顾客满意：顾客满意：是顾客通过对一个产品（或一项服务）可感知的效果（感知质量）与顾客期望（认知质量）相比较后形成的感觉状态（如愉快、满足、失望、愤怒等），即顾客对其要求已被满足的程度的感受。 顾客满意程度顾客满意程度=（顾客实际感受值（顾客实际感受值/顾客要求的期望值）顾客要求的

40、期望值）100%顾客满意率（CSP）顾客满意程度表示方法顾客满意度（CSD）顾客满意指数（CSI）顾客忠诚度表现的特征有以下四点：顾客忠诚度表现的特征有以下四点： 1.再次购买该品牌产品/服务，或是购买该组织的其他产品。 2.主动向亲朋好友和周围人员推荐该品牌产品/服务。 3.几乎没有选择其他产品/服务的念头，能抵制其他产品/服务的促销诱惑。 4.能以谅解的心情对待该品牌产品/服务出现的一引些不足，善意提出改进意见，并不影响再次购买。n顾客忠诚度：顾客忠诚度：是指顾客在满意基础上，对企业做出长期购买某产品/服务的承诺，是顾客意识和行为的一种结合。4.4 资源（130） 4.4.1 总则总则 4

41、.4.2 人力资源（人力资源（60） 4.4.2.1提要提要 4.4.2.2工作的组织和管理工作的组织和管理 4.4.2.3员工绩效管理员工绩效管理 4.4.2.4员工的学习与发展员工的学习与发展 4.4.2.5员工的权益与满意程员工的权益与满意程度度 4.4.3 财务资源（财务资源（15） 4.4.4信息和知识资源信息和知识资源（20） 4.4.5技术资源（技术资源（15） 4.4.6基础设施（基础设施（10） 4.4.7 相关方关系（相关方关系（10）4.4.2.2 工作的组织和管理工作的组织和管理工作和职位的组织和管理，促进合作、授工作和职位的组织和管理，促进合作、授权、创新，调动主动性

42、、积极性，完善和权、创新，调动主动性、积极性，完善和发展组织文化发展组织文化员工类型和数量需求，识别员工的技能，员工类型和数量需求，识别员工的技能，招聘、任用和留住员工招聘、任用和留住员工听取和采纳员工、顾客的意见和建议听取和采纳员工、顾客的意见和建议跨部门、职位和地区的有效沟通和技能共跨部门、职位和地区的有效沟通和技能共享享4.4.2.3员工绩效管理系统员工绩效管理系统绩效评价、考核及反馈，薪酬体系、激励绩效评价、考核及反馈，薪酬体系、激励政策和措施，促进组织获得更高绩效政策和措施，促进组织获得更高绩效4.4.2 人力资源人力资源 组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的

43、工组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境。明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境。采用扁平化的组织结构，减采用扁平化的组织结构，减化管理层级，岗位轮换、员工化管理层级，岗位轮换、员工流失率、晋升率、管理人员比流失率、晋升率、管理人员比例变化、员工薪酬福利增长率、例变化、员工薪酬福利增长率、对员工表彰奖励数量；对员工表彰奖励数量；采用矩阵制的组织结构，如采用矩阵制的组织结构，如建立六西格玛小组、项目管

44、理建立六西格玛小组、项目管理组及并行工程小组等跨职能小组及并行工程小组等跨职能小组，以促进横向沟通，减少部组，以促进横向沟通，减少部门壁垒。门壁垒。 4.4 资源4.4.2.4 员工的学习与发展员工的学习与发展员工的教育、培训员工的教育、培训依据人力资源规划，考虑绩效测量、改进依据人力资源规划，考虑绩效测量、改进和技术变化，平衡组织长短期目标与员工和技术变化，平衡组织长短期目标与员工学习和发展的需求，制定教育培训计划学习和发展的需求，制定教育培训计划不同岗位和职位的教育培训，鼓励和支持不同岗位和职位的教育培训，鼓励和支持以多种方式实现学习目标以多种方式实现学习目标结合员工和组织的绩效，评价教育

45、、培训结合员工和组织的绩效，评价教育、培训的有效性的有效性b) 员工的职业发展员工的职业发展发挥潜能和主动性；发挥潜能和主动性；帮助实现发展和学习目标；帮助实现发展和学习目标；a)全员职业发展的有效管理全员职业发展的有效管理 如：培训时间、培训经费、员如：培训时间、培训经费、员工对培训满意情况、交叉培训。工对培训满意情况、交叉培训。 学习的方式可包括委托培养、学习的方式可包括委托培养、自学、短期培训、学术研讨会、自学、短期培训、学术研讨会、远程教育、轮岗、换岗、交叉远程教育、轮岗、换岗、交叉培训等。培训等。 可通过员工绩效评价，识可通过员工绩效评价，识别员工改进和发展机会，安排别员工改进和发展

46、机会，安排所需的培训、教育或换岗等，所需的培训、教育或换岗等，促进员工的职业发展。促进员工的职业发展。 4.4 资源4.4.2.5 员工的权益与满意程度员工的权益与满意程度 工作环境工作环境改善工作环境中的职业健康安全等改善工作环境中的职业健康安全等条件，规定每个关键场所工作环境条件，规定每个关键场所工作环境的测量项目和目标的测量项目和目标紧急应变，为员工和顾客利益确保紧急应变，为员工和顾客利益确保经营的连续性经营的连续性a)群众性质量管理活动：管理、评定群众性质量管理活动：管理、评定、认可、认可如工作场所的粉尘、如工作场所的粉尘、噪声、有害气体改进、噪声、有害气体改进、员工体检次数、休假员工

47、体检次数、休假天数、员工抱怨处理天数、员工抱怨处理率、员工满意度。率、员工满意度。如火灾、洪水、台风、断如火灾、洪水、台风、断电等电等如配备备用发电机和消防如配备备用发电机和消防设备、选择备用供方等设备、选择备用供方等如如QCQC小组数、合理化建议数、小组数、合理化建议数、5S5S管理、管理、TPMTPM（全面生产性维护）小组等（全面生产性维护）小组等 4.4 资源员工满意程度员工满意程度确定影响权益、满意程度和积极性的关确定影响权益、满意程度和积极性的关键因素。键因素。不同员工的差异化。针对不同员工的需不同员工的差异化。针对不同员工的需要，提供针对性、个性化的支持要，提供针对性、个性化的支持

48、高层领导调查、了解员工意见和建议，高层领导调查、了解员工意见和建议，并积极反馈和处理并积极反馈和处理评价员工权益、满意程度和积极性的方评价员工权益、满意程度和积极性的方法和测量指标法和测量指标 如薪酬福利、劳动保如薪酬福利、劳动保护、学习机会、职位提护、学习机会、职位提升机会等升机会等 员工满意度调查员工满意度调查员工流失、缺勤、抱员工流失、缺勤、抱怨、安全及生产效率评怨、安全及生产效率评价价 4.4 资源人力资源管理流程人力资源管理流程获取知识和技能，改进员工绩效和发展，实现组织目标获取知识和技能，改进员工绩效和发展，实现组织目标 有效的工作系统有效的工作系统设计、管理设计、管理工作和职位工

49、作和职位，以促进合作、主动、授权和创新的，以促进合作、主动、授权和创新的组织文化组织文化听取和采纳各种意见听取和采纳各种意见跨部门、职位、地区的有效沟通和共享跨部门、职位、地区的有效沟通和共享建立绩效管理系统，激励员工，促进组织获得更高绩效建立绩效管理系统，激励员工，促进组织获得更高绩效 工作环境工作环境职业健康安全职业健康安全群众性质量管理活动群众性质量管理活动对员工对员工的支持的支持制定教育培训计划，多方式、有效实施制定教育培训计划，多方式、有效实施在实践中加强和深化知识和技能，增进有效性在实践中加强和深化知识和技能，增进有效性组织战略发展的需求组织战略发展的需求 员工职业发展的需求员工职

50、业发展的需求有效管理员工的职业发展有效管理员工的职业发展员工的学习和发展员工的学习和发展员工的权益与满意程度员工的权益与满意程度员工满意度员工满意度测量和改进测量和改进员工能员工能力需求力需求与招聘与招聘对上述方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应对上述方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应 4.4 资源4.4.3 财务资源财务资源 确定资金需求，保证资金供给确定资金需求，保证资金供给 实施资金预算管理、资金的利用和周转实施资金预算管理、资金的利用和周转 将资金的实际使用情况与计划相比较，将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适时

51、调整及时采取必要的措施，适时调整4.4.6 基础设施基础设施 依据过程管理要求提供基础设施，维依据过程管理要求提供基础设施，维修与预防，更新改造，预测和处置环境安修与预防，更新改造，预测和处置环境安全问题全问题严密科学的财务管理制度严密科学的财务管理制度故障维修和预防性维护保养故障维修和预防性维护保养如环境影响评估，如环境影响评估，“三同时三同时”：建设项目中防治污染的措施，必建设项目中防治污染的措施，必须与主体工程同时设计、同时施须与主体工程同时设计、同时施工同时投产使用。工同时投产使用。 4.4.4 信息和知识资源信息和知识资源 识别和开发信息源，配置软硬件设施，识别和开发信息源，配置软硬

52、件设施，建立信息管理系统建立信息管理系统4.4.5 技术资源技术资源 技术评估和比较分析，开发、引进和技术评估和比较分析，开发、引进和采用适用的国际先进技术，提高技术创采用适用的国际先进技术，提高技术创新能力，进行技术开发和改造的论证新能力，进行技术开发和改造的论证4.4.7 相关方关系相关方关系 建立与其战略实施相适应的相关方关建立与其战略实施相适应的相关方关系，特别注重与供方和合作伙伴建立良系，特别注重与供方和合作伙伴建立良好的合作关系，推动和促进双向交流，好的合作关系，推动和促进双向交流，共同提高过程的有效性和效率，实现双共同提高过程的有效性和效率，实现双赢。赢。 如办公自动化系统（如办

53、公自动化系统（OAOA）、）、企业资源规划系统（企业资源规划系统（ERPERP）、）、顾客关系管理系统（顾客关系管理系统（CRMCRM）、）、产品数据管理系统（产品数据管理系统（PDMPDM）等）等 SCM(SCM(供应链管理供应链管理) )SCMSCM旨在通过帮助供方和合旨在通过帮助供方和合作伙伴改进绩效，进而改进组作伙伴改进绩效，进而改进组织的绩效织的绩效SCMSCM可包括供方选择过程，可包括供方选择过程，以减少供方总数量，增加长期以减少供方总数量，增加长期合作伙伴。合作伙伴。 4.4 资源4.5 过程管理（100） 4.5.1 4.5.1 总则总则 4.5.2 4.5.2 过程的识别与设

54、计（过程的识别与设计（5050）4.5.2.2 4.5.2.2 过程的识别过程的识别4.5.2.3 4.5.2.3 过程要求的确定过程要求的确定4.5.2.4 4.5.2.4 过程的设计过程的设计 4.5.3 4.5.3 过程的实施与改进（过程的实施与改进（5050）4.5.3.1 4.5.3.1 过程的实施过程的实施4.5.3.2 4.5.3.2 过程的改进过程的改进4.5 过程管理 4.5.2 过程的识别与设计过程的识别与设计 4.5.2.2过程的识别过程的识别组织应采用过程方法，梳理、确定主要产品、服组织应采用过程方法，梳理、确定主要产品、服务及经营全过程。务及经营全过程。组织应当明确当

55、前的和应持续增强的核心竞争力组织应当明确当前的和应持续增强的核心竞争力，在识别全过程的基础上，考虑与核心竞争力的，在识别全过程的基础上，考虑与核心竞争力的关联程度，定量或定性的分析这些过程对组织盈关联程度，定量或定性的分析这些过程对组织盈利能力和取得成功的贡献，确定组织的关键过程利能力和取得成功的贡献，确定组织的关键过程。用于评价组织的过程识别、设计、实施与改进。适用时，用于评价组织的过程识别、设计、实施与改进。适用时，鼓励将组织的过程分为价值创造过程和支持过程。鼓励将组织的过程分为价值创造过程和支持过程。4.5 过程管理 4.5.2.3过程要求的确定过程要求的确定对关键过程的要求来自于顾客和

56、其他相关方，包对关键过程的要求来自于顾客和其他相关方，包括内部顾客。组织应确定过程的相关方，识别相括内部顾客。组织应确定过程的相关方，识别相关方对过程的要求，当要求较多时从中确定出关关方对过程的要求，当要求较多时从中确定出关键要求。必要时，还应该关注不同的顾客或其它键要求。必要时，还应该关注不同的顾客或其它相关方群体对过程的不同要求。相关方群体对过程的不同要求。对关键过程的要求可包括质量、生产率、成本、对关键过程的要求可包括质量、生产率、成本、周期、节能降耗、准时率、环境及安全要求等，周期、节能降耗、准时率、环境及安全要求等，应清晰、具体和可测量。应清晰、具体和可测量。4.5 过程管理 4.5

57、.2.4过程的设计过程的设计对关键过程的要求转化为关键绩效指标，应是可测量并可量化的。对关键过程的要求转化为关键绩效指标，应是可测量并可量化的。 过程设计的输出一般包括：流程图、程序或作业指导书及关键绩效过程设计的输出一般包括：流程图、程序或作业指导书及关键绩效指标。指标。 当过程试运行达不到要求或过程要求发生变化时，应进行过程评价当过程试运行达不到要求或过程要求发生变化时，应进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。和改进，需要时进行过程的重新设计。在应急响应系统的建立中，组织应：在应急响应系统的建立中，组织应： a）根据行业实际，识别和评估可能对安全、健康、环境和运营造成）根据行业实际

58、，识别和评估可能对安全、健康、环境和运营造成显著影响的潜在突发事件（如火灾、爆炸、洪水、地震等等）建立显著影响的潜在突发事件（如火灾、爆炸、洪水、地震等等）建立相关应急预案和在可行时定期演练的计划，以确保当突发事件发生相关应急预案和在可行时定期演练的计划，以确保当突发事件发生时能够启动应急预案，规避风险、减少危害。时能够启动应急预案，规避风险、减少危害。 b）系统的考虑灾前预防准备、灾中应急响应、评估和处置管理，以）系统的考虑灾前预防准备、灾中应急响应、评估和处置管理，以及灾后恢复；在确保安全、健康和环境的前提下，确保运营的连续及灾后恢复；在确保安全、健康和环境的前提下，确保运营的连续性。性。

59、4.5 过程管理 4.5.3过程的实施与改进过程的实施与改进4.5.3.1 组织在关键过程的实施中通常考虑以下四点：组织在关键过程的实施中通常考虑以下四点：利用来自顾客、供方和相关方的信息，及时对过程进行调整，并应用质量成利用来自顾客、供方和相关方的信息，及时对过程进行调整，并应用质量成本管理、价值工程等方法，优化关键过程的整体成本。本管理、价值工程等方法，优化关键过程的整体成本。针对关键绩效指标及过程因素（人、机、料、法、环、测），运用适当的统针对关键绩效指标及过程因素（人、机、料、法、环、测），运用适当的统计技术，如统计过程控制、测量系统分析等，控制和管理关键过程，使之稳计技术，如统计过程

60、控制、测量系统分析等，控制和管理关键过程，使之稳定受控并具备足够的过程能力。定受控并具备足够的过程能力。根据过程设计的要求，利用资源，控制过程，确保过程的有效性和效率，实根据过程设计的要求，利用资源，控制过程，确保过程的有效性和效率，实现过程要求。现过程要求。将关键绩效指标用于监测和控制关键过程，可在过程中监测，也可通过顾客将关键绩效指标用于监测和控制关键过程，可在过程中监测，也可通过顾客和相关方的反馈来监测；依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标和相关方的反馈来监测；依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进主要的价值创造过程。这些指标应是可测量的。，用于监视、