关于我国家族企业传承问题的研究综述

1、企业活力ENTERPRISE VITALITY·2011年第8期·88关于我国家族企业传承问题的研究综述潘军旭1吴炯2(1、2.东华大学管理学院,上海200051摘要由于受中国传统文化的影响子承父业的现象是普遍存在的。当代中国家族企业之所以是“子承父业”,并不单单是由感情上的偏好造成的,而更重要的是由传统伦理、市场环境、产权属性等多种因素决定的。“子承父业”模式是家族企业可持续发展的主流途径,是基于家族信任的角度。关键词家族企业;职业经理人;代际传承;激励中图分类号F270.7文献标识码A 文章编号1003-4919(201108-0088-04收稿日期2011-04-19

2、基金项目本文系2010年教育部人文社会科学研究规划基金项目“社会资本外部性视域下中国家族企业产权制度的家文化特性及其治理”(编号:10YJA630167、2011年国家社会科学基金项目“中国家族性企业集团的分立治理模式研究”(编号:11BGL012的阶段性成果作者简介1.潘军旭(1986,男,山东威海人,东华大学管理学院硕士研究生,研究方向:家族企业;2.吴炯(1971,男,江苏常州人,东华大学管理学院副教授、硕士生导师,研究方向:公司治理,家族企业。一、家族企业继承的意义家族企业是当今世界最主要、最普遍的企业模式,在世界经济的发展中有着举足轻重的地位。许多家族企业未能做好传承工作,最终使家族

3、企业走向没落,诸如之类的企业比比皆是,这正验证了中国一句老话“富不过三代”。本文着重思考了家族企业传承期的几种模式,以及在传承期间可能存在的问题和解决方法。美国著名企业史学家钱德勒1的定义是:“企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系,且保留高阶层管理的主要决策权,特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。”“当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族直接或间接掌握一个企业的经营控制权时,这个企业就是家族企业”(孙治本,19952。企业的创始人及其最亲密伙伴(如家族掌有大部分股权,他们与经营人员维持密切的私人关系,且保留高层管理的主要决策权

4、,特别是在有关财务政策、资源分配和高管人员的选择方面(曾德国,王林,20053。目前我国的民营企业已经达到360多万,在国家工业主要指标中,无论其产值、利润总额、从业人数都占有很大的比重。民营经济已占据我国GDP 收入的半壁江山,民营企业已经成为吸纳就业的领军,吸纳就业的人数占全国就业人数的75%,而且也是技术创新的主要推动者。我国大约有60%的专利发明,74%的技术创新,82%的新产品开发都是由民营企业完成的。这些都说明民营经济的地位和作用越来越重要、对国家的贡献越来越大。我国的家族企业,多数都是企业规模小,抗风险能力差的中小型企业,如果传承代际问题不能正确地处理,容易造成企业动荡,对企业的

5、生存和发展壮大带来不利影响。二、家族企业传承的基本模式在现代企业制度下产生了委托代理关系,企业的所有权和经营权发生了分离。因此家族企业的传承包括经营权的传承和所有权的传承。受中国传统文化“子承父业”的影响,企业的所有权一般是传承给家族成员。而企业的经营权可以是传承给家族成员,也可是非家族成员例如职业经理人。企业家在传承企业的时候更多的是考虑把企业的经营权传给谁,是自己的子女还是具有一定的管理才能的职业经理人,但根据最近几年的传承案例分析可知,企业第一代的创始人更加倾向于把公司的经营权传承给自己的后代。由于我国企业传承时一般是将家族企业的所有权传给家族成员,这里所谓的传承模式是指企业企业活力EN

6、TERPRISE VITALITY·2011年第8期·研究综述经营权的传承。家族企业的传承基本可以分为两大类:传给家族成员和传给非家族成员(具体传承模式见图1。传给家族成员可以分为两种情况:首先是自己的子女(如表1所示。代际传承,即所谓“子承父业”儿子继承父亲的事业,从我国传统意义上来讲是天经地义的,这种传承保持了所有权和经营权在家族内部的统一(邢伟,20064。由于受中国传统文化的影响子承父业的现象是普遍存在的,当代中国家族企业之所以是“子承父业”,并不单单是由感情上的偏好造成的,而更重要的是由传统伦理、市场环境、产权属性等多种因素决定的。“子承父业”模式是家族企业可持续

7、发展的主流途径,是基于家族信任的角度,企业家也更倾向于将企业的控制权传承给自己的后代。其次是家族的其他成员。2004年11月,均瑶集团董事长王均瑶因常年辛劳患肠癌病逝,根据遗嘱,二弟王均金接任董事长;广东榕泰实业的董事长杨启昭将企业的经营权交给了女婿。表1已换代的家族企业非家族成员的传承以职业经理人为主。联想集团有限公司董事局主席柳传志在2001年把联想集团的经营控制权交给了杨元庆,使他成为联想集团总裁兼CEO ;中华英才网总裁张建国对这样的方式比较推崇:“寻找职业经理人是最好的做法。但目前国内职业经理人激励与约束机制均尚未完善,权责、风险等问题未能很好解决。从长远看,中国家族企业需要尽快将所

8、有权与经营权分开,这样才能持续发展。”图1家族传承的基本模型三、我国现阶段家族传承存在的问题1.缺乏系统化的继承计划缺乏继承计划是很多家族企业无法传承到第二、三代,无法持续经营的主要原因。家族企业的传承是一个系统化的过程,它包括家族成员之间的商谈、调查、评估、咨询意见等过程。然而,很多企业家都是进入了60多岁的时候才开始着手考虑企业的传承问题。当企业家健在并且能继续领导企业的时候,其子女不愿意讨论企业传承的问题,尤其是财务接管方面的问题,否则会被认为是不孝,自私和缺乏信任的表现,这是中国儒家文化传统所不允许的事情。2.继承者未做好继承准备,缺乏竞争能力由于受中国传统文化的影响子承父业的现象是普

9、遍存在的,父子情结十分严重,这对我国家族企业的继承过程产生了很大的影响,容易导致继承过程缺乏计划。如果企业创立者遇到不可抗拒的因素,例如死亡,丧失生存能力或突发意外事件的出现,家族企业继承者仓促上阵不可避免地对家族企业的发展产生不利的影响。许多研究者发现,家族企业缺乏继任计划是许多第一代家族企业没有继续生存下去的主要原因之一。没有制订继任计划,在创始人突然去世时,权利格局和所有权分配将会发生巨大的变化,创始人的继承人之间的斗争与冲突常常会非常激烈,以至于不能做出正确的战略决策,保证企业将来的发展。3.子女之间的矛盾包括诸子女均分财产与一个子女掌握企业控制权之间的矛盾和长子女继承与最有能力子女继

10、承之间的矛盾。在传承初期由于家族企业主受中国传统文化影响,公平对待所有的子女,将企业控制权传给一个子女的同时,将企业所有权平均分配给所有子女,在一定程度上缓解了子女争夺财产的矛盾。但这种所有权诸子共有,控制权一子独享的继承模式将遇到很多挑战,当企业经营状况不佳的时候,其他家族成员干涉企业经营管理,很可能导致企业的衰败。长子女早期与父辈一起创业,积累了丰富的工作经验,可以确保企业的日常经营管理,但是如果长子女的能力不足以应对日益复杂的企业管理,或者企业主其他子女能力超过长子女,很可能引起他们对权力的争夺,这将影响企业的发展,甚至是导致家族企业的四分五裂。4.家族企业产权模糊由于家族企业在创业初期

11、往往规模比较小、员工数量少、结构简单,所以产权关系是相对清晰的。但是随着企业规模的不断扩大,员工人数不断增多,企业的部门和结构更加复杂,导致产权问题也日渐复杂。家族企业的内部产权大多只存在于家族成员层面,而个人资产与企业资产混淆,每个家族成员具体应当享受的财产权益却没有明确规定,存在家族内部产权不清楚的问题,常常会在家族内部出现产权纠纷,利益冲突和继承权的争夺,公司名称劲霸时装万象集团格兰仕传化集团宗申集团创始者洪肇明鲁冠球粱庆翻许传化左宗申继任者洪忠信鲁伟鼎粱昭资徐冠巨左颐二者之间关系父子父子父子父子父女89企业活力-Enterprise Vitality ·2011年第8期

12、83;研究综述从而致使企业继承权和管理权交接困难。这种产权模糊的状况必然导致分配问题上的争议,并产生相互争权夺利的弊端,最终影响企业的稳定和长期发展。家族企业中许多父子、夫妻反目、兄弟不和的情况都是源自产权的不明晰。例如,重庆宗申因为家族产权模糊导致兄弟分道扬镳,使得宗申集团失去了一个能掌握营销全局的灵魂人物,这对企业经营效率的改进是具有不可忽略的影响。5.家族企业内部的阻力家族继承人在继承家族企业的过程中会遇到来自企业内部与外部的阻力。首先是企业内部的阻力,这个阻力来自家族企业的高级管理者与企业创始者一起打拼的股东。他们担心企业在传承过程中会动摇他们在企业的地位,损害他们的利益,担心继承者会

13、不会保护或者提高股票的价值。家族企业对职业经理人的激励过于简单,通常采用工资和奖金激励。而通常对职业经理人乐于接受的股票、期权激励持冷淡的态度。他们认为,家族企业是家族的财产,应该独立自主,自负盈亏,理所应当该由投资者得益。创业者将企业的控制权交给下一代,这时对企业内部应得利益的分配权就由创业者转移到家族下一代接班人手中,接班人能否给予创业元老更多的应得利益,会影响到创业元老对于接班人的满意程度;同时创业者的经营魅力下一代能否继承、继承多少,也关系到创业元老对于家族企业发展的信心(王涓、杜国海、章红玲,20075。6.家族企业主的权力之恋许多家族企业继承人往往要等很多年才能真正取得企业的实际控

14、制权,一些企业创始人退位以后,并没有真正淡出企业的权力中心,还要继续在企业发号施令。家族企业主的权力之恋不利于企业的传承和长远发展。家族企业主的权力之恋会制约接班人才能的施展,使接班人很难完全独立进行决策。在一些经营管理问题上,当创业主与继承人出现意见不一致时,企业员工很难适从,而在此期间由于避免两代人之间出现矛盾等原因,企业往往错过了很多发展机会。此外,家族企业主的权力之恋会导致新老之间的权力争夺,对企业的发展造成不可忽略的影响。7.对职业经理人的激励手段单一和继承相关的法律法规的缺失和不完善激励是调动人员的积极性,提高企业工作效率的必要手段,但仅仅以工资奖金这一方法激励职业经理人是远远不够

15、的。随着我国市场经济的发展,与家族企业相关的法律法规逐步完善,但是仍然存在很多方面的不足,尤其是对近年才出现的家族企业传承问题,法律中还存在诸多的不规范和不完善(王连娟,20066。此外,我国私有产权的法律保护制度、商业机密保护制度、职业经理人市场制度、职业操守制度都还不够健全(徐林,20067。四、如何解决我国现阶段家族传承存在的问题制订系统的传承计划。第一代的家族企业不仅依赖其创始人的领导和努力,而且对他们的个人关系和专业知识也存在一定程度的依赖,没有制订继任计划也将容易导致企业这些管理资产的流逝(Beckhard ,R.and Dyer ,W.G.,19838。家族企业的传承是一个伴随触

16、发事件的、长期的、多阶段的演进过程,必须制订系统的传承计划。培养继承人需要一个过程,未来的接班人必须为掌握企业的权力和经营做好充分的准备,企业主应该及早制订合理的接班计划,确保家族企业的顺利交接。注重继承人的选择与培养,处理好子女之间的矛盾。家族企业创业人应高瞻远瞩地把继承人的培养问题提上家族企业的议事日程,有步骤地对继承人进行培养,让子女系统学习先进的现代管理科学和管理知识,在实战中锻炼接班人的能力。为了保证选择的客观性和公正性,可以聘请权威的人力资源测评机构,对候选人进行专业测评。企业家要本着公平竞争的原则,让各子女参与考评,在市场和经营管理中检验和评判继承人,激发他们的积极性和创造性,选

17、择最优异的继承人,尽可能减少继承过程中的矛盾和冲突,顺利实现交接班。至于公司的所有权的传承从西方国家家族企业继承的成功经验看,将所有权与经营权全部传给一个子女,对其他子女进行补偿,或者将所有权偏重于控制权继承人,再对其他子女适当进行补偿是较为可行的两种方式。协调好家族成员之间的关系,家族企业成败最大的因素之一就是家族成员之间的关系。在家族内部明晰产权。在家族成员之间理顺产权关系应遵循贡献原则、效率原则和公平原则。处理好企业内部的关系。家族企业经营者的变化会影响到非家族的高层经理的利益,继任不可避免地会使这些外部力量对家族企业前景产生顾虑,因此继承人必须和利益相关者进行及时沟通,以取得他们的支持

18、,重新建立或确认合作伙伴关系(王涓,杜国海,章红玲,20075。企业创始者不应该对其接班人实行“空降兵”式的传承,应该在培养能力的同时对其在新老员工中进行权威的培养,要帮助继承人树立权威。此外,对接班人而言在继承的过程中要慢慢地培养一个自己的团队。要学会放权。创业者应该摆正与接班人的心态和关系,创业者应该认清这样一个事实:公司离开他们照样可以生存发展下去。创始者应该将注意力集中在企业的宏观发展和战略规划上,对企业提供指导性、参考性的意见,但不直接下达命令,90企业活力ENTERPRISE VITALITY·2011年第8期·研究综述为企业的接班人迅速融入企业的管理创造一个良

19、好的环境(王连娟,20066。企业要想代代相传,必然要由下一代来继承和经营,创始人坦然接受这一现实将有助于继承人施展自己的才能来发展公司。建立合理的激励机制和约束机制。建立科学、合理的激励机制是协调家族企业权力交接的继承机制的有效途径(王涓、杜国海、章红玲,20075。激励机制最主要的是物质激励和精神激励两个方面,如果这两种激励手段能够科学合理地结合,就会产生“1+1>2”的激励效果。反之,过分强调其中任何一种手段或把各种激励手段随意组合,就会事与愿违,得不偿失。同时也要以人为本,注重激励承受者的心理感受,把职业经理人的心理、行为与言论反馈作为衡量激励效果的评定依据,用权变的思想和原则对

20、激励的组合适当调整,从而达到最优激励的水平。在中国经济生活中的首要任务是完善制定有关法律法规,增加对出资人财产的保护力度,特别是要加强对私人企业财产的保护力度,完善现有的公司法,制定有关职业经理人法规,规范职业经理人的行为和权力等。此外,企业要传承立法建立相应的法规制度。企业传承立法指的是以企业决策层为主导,将涉及企业接班人的产生、选拔、培养、更替、管理、矛盾化解、权力交接等问题制度化、机制化、规范化的一项高层决策活动(林剑,30099。五、结语家族企业的继承问题是家族企业成长与发展过程中一个极为重要的问题,企业的成败盛衰在很大程度上取决于创业家长对企业接班人的选择、培养以及顺利的交接(罗良忠

21、,200910。家族企业在权力交接的过程中容易出现管理漏洞或其他的失误,往往会导致家族企业的管理失控。权力的交接之路注定不会是一帆风顺的,即使在权力交接后,家族企业仍然面临着各种各样的危机。危机的存在不仅与新一代的领导核心有关联,还与我国家族企业本身的企业文化和我国的社会文化存在密切的联系。参考文献:1(美钱德勒.看得见的手美国企业的管理革命M .北京:商务印书馆,1987:42、9.2孙治本.家族主义与现代台湾企业分析J .社会学研究,1995,(5.3曾德国,王林.家族企业代际传承中面临的困境及其对策J .渝西学院学报(社会科学版,2005,4(6:49-52.4邢伟.对浙江家族企业代际传

22、承问题与建议的思考J .商业经济,2006,(6:84-86.5王涓,杜国海,章红玲.家族企业代际传承:主要障碍与解决机制J .企业经济,2007,(7.6王连娟.家族企业传承潜规则M .北京:中国人民大学出版社,2006.7徐林.中国职业经理人市场的理论与实证研究M .杭州:浙江大学出版社,2006.8Beckhard.R.and Dyer.W.G.Managing ContinuityintheFamily OwnedBusiness M .OrganizationalDynamics ,1983,12(1:5-12.9林剑.家族企业“子承父业”模式的思考J .管理观察,2009,(10.10罗良忠.我国家族企业继承管理研究J .生产力研究,2009,(1.Rese