案例雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析

1、案例：雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析雅戈尔采用纵向一体化战略投巨资打造一条纺织、服装和分销零售网络的厚实商业链条，其驱 动力究竟何在？ “存在的就是合理的”，本文试图解析其背后的逻辑。雅戈尔公司经过二十几年的发展，已经成为中国最具实力的服装企业。在全球 ”专注”、 “专业” 趋势越来越强、越来越被看好的情况下，雅戈尔却在积极向服装产业的上下游拓展：不但向商业、 零售、连锁方向发展，组建庞大的 分销网络；还向上游的纺织面料进军，建立自己的纺织面料城。 它采用纵向一体化战略投巨资打造一条纺织、服装和分销零售网络的厚实商业链条，其驱动力究竟 何在？“存在的就是合理的”，本文试图解析其背后的逻辑。一、

2、背景介绍雅戈尔通过 20多年的努力和摸索，逐步确立了以纺织服装为主业、 房地产和国际贸易为两翼的 经营格局，旗下拥有上市公司雅戈尔集团股份有限公司 以及各类子公司近四十家。 2003 年中国 500 强企业名列第 155 位。2003 年实现销售 101.2 亿元，比上年增长 46.17% ；实现利润 6.58 亿元，比 上年增长 12.3% ；出口创汇 5.21 亿美元，比上年增长 41% ；实现税收 3.48 亿元，比上年增长 23.51% 。荣获”中国名优产品售后服务十佳企业 ”称号。 2001 、2002 、 2003 年全国服装行业销售、 利润”双百强”第一名。雅戈尔衬衫和西服荣列

3、2003 年度全国市场同类产品销量第一名。 2003 年”雅 戈尔国际服装城”被中国服装协会确认为中国最大的服装 先进制造业基地。我们要讨论的不是其多元化战略，也不是探讨其高速成长的原因，而是其纺织、服装和分销零 售网络纵向一体化战略的驱动力。有人说，雅戈尔 总裁李如成是很精明的，但并不是很好的战略家， 因为什么都自己做很不经济，也很不专业。但一条厚实的商业链条，是企业稳固、具有抗击风浪能 力的根本。为什么微软在美国司法部的三番五次折腾下依然不动摇？因为它不仅仅是微软自己，而 是一个很大的利益群体。微软已经不再是微软自己的微软，它是 投资人的微软，是经销商的微软， 是开发者的微软。雅戈尔也不再

4、只是雅戈尔自己的雅戈尔 !先看一下其纺织、服装和分销零售网络大概现状（投资金额：单位人民币）。三颗棋子的布局，为其打造纺织服装分销帝国奠定了坚实的基础。我们可以从其新 标识中窥豹 一斑，它突破了以往设计中着眼于” Youngor首字” Y”思维定势，寻觅全新的设计空间，以中国传统 文化为本，即用中国古代传说中执掌天下衣饰的东海蛟龙 ”狻猊”为创作元素，建构标识图案， 所成的 龙马标识组合了中华民族图腾崇拜的龙和象征勤勉的马，既写实又写意，较好地寄寓了”以厚行载物为念，以龙马精神为事 ”的标识理念，又与雅戈尔一贯倡导的 ”实在、勤奋、诚实”的企业精神理念相 匹配，实是一幅东情西韵的设计佳作。诚如

5、其标识理念所云： ”东海蛟龙狻猊'性敏捷，喜洁净，兼怀 仁德之心，故命其执掌天下衣饰 。此标识的设计以 执掌天衣为创意出发点，主要突出龙马的王 者气象。这是一个马首龙身的车站腾。简约的线条勾勒出传统皇家御马的头部，盛装舞步，昂然前 视。龙身前伏后拱，作飞跃之态，形成一个极具张力的结构，体现出前跃的动感。向后飘动的流线 组合成飞动的流云，衬托出龙马凌空飞腾的神采。颈项上的飘带和飞扬的龙尾使其更加风采奕奕， 神骏不凡。”、战略布局面我们将逐一解析其每一布局的驱动力回顾雅戈尔的发展历程，我们不难勾勒出一个极具中国特色的服装企业快速成长的轨迹。在中 国从计划经济向市场经济 转型的历史阶段，雅戈

6、尔人用他们过人的智慧、 创新的观念和实干的精神 创造出一个又一个令国内外服装产业侧目的骄人业绩。为客观真实地分析雅戈尔的 企业竞争力 演变 状况，有必要对中国服装产业的发展历程进行回顾，同时对雅戈尔在各历史发展进程中的 企业核心 竞争力 形成要素及 经营状况 进行剖析。中国服装产业通过几十年的努力，经历了几个重要的发展时期，尤其是近二十多年来中国服装 业随市场结构的改变，使其从 产业结构 上发生了具有历史意义的重大变化。1、第一颗棋子 建立先进的成衣加工厂1.1 小作坊加工中国服装产业最初起步于以传统加工技术支撑的朴素服装产品消费市场。在这个阶段，中国服 装市场上基本没有流行 消费和品牌消费

7、的概念。七十年代末至八十年代初期，中国服装产业的主流 企业普遍采用计划经济模式下的 经营方式 ，该阶段的中国服装产业基本上属于简单的传统加工产业， 而且是小作坊形式，是典型的劳动密集型和材料密集型产业。而服装产品的销售，则隶属于 零售行 业，是服装产业的血缘亲 关联产业 。在此阶段，服装生产厂家只是向零售行业批发销售产品， 销售 利润 基本上就是服装的生产利润。在此阶段的雅戈尔处于新建企业的创业期，其主要业务就是为国内有一定规模的服装企业（ 上海开开）作贴牌加工业务。雅戈尔起步时只是一个不足 10 个人、几台缝纫机的小型民办服装加工厂， 与中国其它服装企业相比，除了简朴、勤奋之外没有任何竞争优

8、势可言。当时雅戈尔的利润结构构 成只是廉价的制造加工费。1.2 传统 批发市场八十年中期，随着中国改革开放的不断深入，中国服装业也在随之悄然发生着演变。首先是一 定规模的服装来料、来样外贸加工，给中国服装业带来 市场格局上的变化和加工 品质与管理规范 上 的冲击。该阶段中国服装产业的市场结构，从单一朴素的内销批发市场向内销加一般性消费 国际市 场转化。大量的加工设备和相对先进的加工工艺技术的引进，给中国服装业的加工品质提升提供了 良好的技术条件。同时，制造规范和制造管理体系的导入，为中国服装业在管理 经营观念 上与国际 市场接轨奠定了初级基础。这个发展阶段是中国服装产业飞速发展的准备期，虽然这

9、时的中国服装产业基本结构还是传统 的劳动密集型和材料密集型产业，但在市场结构和 企业经营理念 层次上已经发生了潜移默化的根本 性变化。国际市场的服装消费标准需求，对中国服装企业的加工管理、 质量保证体系 、经营体系产 生了积极性的影响。在此阶段，雅戈尔抓住了几次发展的机遇，扩大了企业的规模。雅戈尔在为国内其它服装公司 贴牌加工生产的同时，还向中国服装零售市场进行批发销售，尽管这种朴素的销售形式还非常传统， 但这种穿越 贴牌生产 ，直接将触角伸向零售市场的行为也使企业的市场结构悄然发生了变化。虽然这种变化对企业的运作体系的影响不是非常明显，但其意义却非常重大，尤其是主动 市场 观念的建立和满足

10、市场需求 的产品概念 对后期雅戈尔的发展起了不可忽视作用。同时，这种加工费、 简单的材料增值和有限的批发销售利润的利润结构为雅戈尔的企业原始积累做出了巨大的贡献。1.3 国际品牌 影响八十年代末至九十年代初期，随着中国服装产业在加工技术、产品品质 、经营理念 和 管理方法上的不断进步和成熟，一些有影响、有地位的国际化服装 品牌 和中国服装业终于握手合作了。国际 品牌服装的加工订单陆续投向中国，使得中国服装业的整体加工能力和 质量管理 水平逐渐与国际化 标准接近。同时这种国际化的市场需求，对中国服装 制造业 的发展提供了进一步提升的空间。国际品牌服装的加工市场需求，是这阶段中国服装产业划时代发展

11、的主要动力之一。另外，中 国服装产业的整体进步也带动了中国本土服装市场的发展，雅戈尔就是在该发展阶段迅速崛起的具 有代表性的企业。总之，在此之前基本属于供不应求的时代，只要生产出来就能卖出去，因此引进大量先进设备， 如：衬衫生产有 18 条生产 流水线 ，形成了从 生产计划 、 技术开发 、质量管理到自营出口等一整套的 现代化管理体制，自从 1995 年雅戈尔衬衫第一次夺得国内同类产品市场综合占有率第一名之后十 年，雅戈尔衬衫一直稳居市场第一；西服生产目前拥有国内首家普及法国CAD 和 CAM 系统以及德国杜克普的全自动生产吊挂系统，该生产线投入使用后将使生产能力提高30% 40% ，产品包括

12、普通粘衬西服， 高档精制全毛衬西服、 半毛衬西服优雅时尚的轻凉西服等， 自从 1999 年雅戈尔西服夺 得国内同类产品市场综合占有率第一名之后五年，雅戈尔西服一直稳居市场第一；休闲服饰部分目 前拥有六个车间，四条生产流水线，形成了生产计划、技术开发、品质管理的现代化管理体系，主 导产品为休闲服饰，包括茄克衫、休闲服、风衣、棉衣、运动服等。 2002 年 4 月，集团股份有限公 司通过了 ISO9001 、2000 标准认证，认证范围涵盖衬衫、西服、休闲服三种主导产品，全面纳入新 的国际质量管理运行体系。在没有进行完全 按订单生产 （MTO ）阶段，生产与销售经常不同步，要么生产大于销售，要么

13、销售大于生产、产能不足，这两个环节永远存在落差。在建服装城前，雅戈尔的销售能力很强，每 年以 20% 的速度增长，但生产能力跟不上。建成后生产能力一下扩大了 4-5 倍，其现有的渠道根本 无法完全消化，不得不寻找其它途径消化其庞大的生产能力。用李如成总裁自己的话说，雅戈尔是 被逼进 OEM 这个 ”陷阱”的，但李很高兴掉进那里，因为陷阱里有意外的收获： OEM 带动了雅戈尔 与国际市场的快速接触。米尔顿 .科特勒 曾举过这样一个例子： 一件在中国加工的 HUGO BOSS 衬衫， 在 SAKS FIFTH AVENUE 百货公司 的零售价是 120 美金。在这 120 美金中，零售公司 SAK

14、S FIFTH AVENUE 赚 了 72 美金（ 60% ），HUGO BOSS 赚了 36 美金（30% ），而中国的加工企业只赚取了 12 美金（ 10% ）。 因此，米尔顿认为中国不能只是为世界制造产品，必须为世界建立品牌。因为产品加工只是 产业价 值链 中最薄弱的环节，不足以支撑中国未来的经济发展。 “这种分析有一部分不一定是对的。一些名 牌衬衫在中国加工如果要 10 美元的话， 在国外销售就是 40-60 美元，但是这个企业要交纳 关税 ，还 有很多交易成本，从雅戈尔来看，一件衬衫 营销成本 占到 30% ，国外品牌 的营销成本也很高，所以， 他们的利润也是很低的。 一般国外品牌的

15、利润是占 10-15% ，应该说最好的利润还是在中国。 世界最 大的一个服装生产厂在美国， 它一年销售 8000 万件，它是一个 多品牌的服装企业， 在网上看到我们， 它们不相信外贸公司，所以直接来找我们合作。我们正在谈，他们想通过我们的渠道销售他们的产品，我想通过他的渠道销售我们的产品，做个中国市场交换美国市场的交易。另外，我们也想给它 做OEM，现在中国就业这么难，如果给他加工的话，我又可以解决四、五千人的就业问题。”当然，他一再强调，OEM不是雅戈尔的主导，只是雅戈尔业务的补充部分，OEM根本不足以支撑雅戈尔的未来，充其量只是通过 OEM 了解和掌握国际品牌的制造技术和它们的发展趋势。经

16、过分析，我们可以知道其成衣服装能力的形成其根本驱动力在于供不应求的成衣市场需求。 在此期间，雅戈尔人努力学习进取，不断引进先进的制造技术和管理方法，通过其大规模生产实现规模经济，并且使其在加工品质、生产规模、管理方法上取得了相对的产业优势。雅戈尔以其领导 层睿智的决策和全体员工的不懈努力，努力开拓国内服装市场，使企业高速成长。这种成功，使得 雅戈尔在中国劳动密集型和材料密集型服装企业群中成为佼佼者，同时这也为后期雅戈尔服装品牌 在中国服装消费市场上的崛起和企业整体高速发展奠定了坚实的基础。3、第二颗棋子 建立遍布全国的庞大的分销网络分析前一发展阶段的雅戈尔企业，虽然取得了长足的进步，但和国内其

17、它服装企业基本相同， 仍属于比较传统的加工型服装企业。以产品为中心的销售体系，以批发和贴牌加工为主体的市场结 构，以加工费和有限的材料增值为基础的利润结构等，使得企业难以获取理想的产品附加值。经过多年的市场洗礼，到九十年代中期，中国大中城市的服装消费者的消费观念产生了不可忽视的变化，他们开始关注服装的品牌和时尚元素，这种衣着文化观念的变化对中国服装产业的发展 产生了巨大的、积极性的影响，使中国的服装消费市场结构开始了史无前例的转变。从九十年代中期开始，国内服装市场逐渐进入了有规模的初级品牌消费阶段。服装零售业向服 装产业的回归，是这阶段中国服装产业结构变化最显着的特点，许多具有一定加工规模和加

18、工品质 管理能力的国内服装企业，先后在国内市场启动了品牌运作经营模式，并获得了程度不同的成功。虽然雅戈尔建立了庞大的成衣生产基地，引入了大量先进设备和工艺，相对其它竞争对手有较大的 成本优势，但成衣加工行业的门槛并不太高，市场上成衣加工厂商越来越多，已经出现供大于需的 局面。80年代全国有4000多家百货公司，都是雅戈尔非常好的合作伙伴，但随着时代的发展，不 少都退出了经营有的甚至 破产，合作伙伴越来越少，从96年在 决胜在终端”时代初显端倪之时，雅 戈尔高层领导以其敏锐的商业眼光捕捉到这历史的发展机遇，果断地加入了市场竞争。1995年雅戈尔集团组建了专事创品牌、做市场、争效益的现代化营销中心

19、一一雅戈尔服饰有限公司，致力于营销网络体系的建设。目前公司己在全国设立了30多个区域、100多家分公司，开设了 300多家自营专卖店、商场和特许共2000多个商业网点，一个覆盖全国以自营专卖店、大型窗口商场、特许专 卖店和团队订购为主要营销方式和渠道的多元化营销网络体系已经形成，成为支撑雅戈尔品牌发展 和参与国际竞争的有力武器。它充分利用其企业的资源，经过几年的不懈努力，在中国初级品牌服装市场获得了巨大的成功： 1995年雅戈尔开始规划企业发展的第一个五年计划；在”一五”期间，雅戈尔以每年平均超过 50%的销售速度递增；在”一五”期间，企业利润额每年平均增幅超过 30% ； 1998年11月雅

20、戈尔A股在上海证交所 挂牌上市； 1999年雅戈尔在多年保持衬衫国内销售排名第一的基础上，实现了西服和衬衫的国内销售双项冠军，并在以后的数年内在业内高居榜首地位；« 2000年（”一五”结束期间）雅戈尔完成年 营业收入48.85亿元，实现利润总额3.5亿元，固定资产11.07亿元，资产总额35.36亿元中国服装产业结构格局的变化同时改变了雅戈尔的市场结构，使其从以批发销售和贴牌加工为 主体的服装加工厂家转化为以服装加工为基础、以（初级）品牌服装营销为主体的具有复合型业态 的服装企业。雅戈尔的企业利润已含有相当的品牌附加值，初级品牌市场巨大的营销利润成为雅戈尔真正的第一桶金。这里我们要

21、特别分析一下其组建营销渠道时斥巨资建立自营专卖店和建立混合的营销网络的根 本驱动力。2001年10月，雅戈尔国际服装城全面竣工，这个全国最大的服装生产基地不仅全面提升了雅 戈尔的企业形象，而且以年产3000万件服装的规模拉大了竞争对手之间的差距。然而，事情总是一分为二的，先进的庞大的生产能力为其获得了高品质、低成本、规模经济、范围经济，但同时也可能是一个巨大的包袱和潜在的风险。大量生产是以大量销售为前提的，如果厂家不能有效地对销售过程控制的话，那你的生产线就得不到有效的保护，它的生产威力就发挥不出来。营销渠道的建立 可以选择建立自营专卖店，也可以通过商场，当然还可以通过特许加盟的形式。特许加盟

22、店，是与相关合作伙伴共同经营市场的一种方式。特许加盟连锁店有许多明显的优势：加盟连锁店可以加快入市的时间，加快 资金回笼，借助中间商现有的渠道，进行有效零售 点的扩张；可以产生规模效应，降低服装企业的平均生产成本；*可以带来良好的 广告效应可以节约资金投入，减少 投资风险，使企业可专注于 新品牌的推广和品牌的培育 但是，目前特许加盟这种方式也有其明显的劣势：特许加盟店因为利益归属的关系，很多促销活动、形象建设等很难执行到位，市场价格体系也比较容易混乱，不利于品牌整体的发展；易影响自营店的销售业绩；可能培养出竞争对手。更为可怕的是，服装是季节性产品，市场波动性很大， 如果下游服装销售形势不好，特

23、许加盟就可能撤退，那对上游服装生产将是致命的打击。由于其上 游成衣生产投资为专注性投资，不可能在短期内转向其它生产，尤其是自己上游有庞大的生产能力， 大额的资金投入的设备 折旧、大量人员的就业等问题都是悬在其上方的一把利剑。自营专卖店，顾名思义，是企业 直接经营的零售店。虽然自营店也有其明显的劣势，自营店投 资大，架构庞大，人员众多，组织管理难度比较大，投资风险、库存风险亦比较大。但自营 连锁店的优势也是非常明显的：*自营连锁店能有效显示公司的实力，提供形象规范，特别是旗舰店的形象展示很有说服力和参考性，同时更能有效地提高 企业知名度和美誉度；企业直接面对消费者，了解消费者的需求特点，有助于企

24、业获取最有效的市场信息，为公司决策提供了第一手资料；*企业拥有直接控制权，便于操作管理，能及时准确地执行公司的营销理念、方针政策；在市场出现较大幅度波动时仍能”稳住阵脚”，这对有庞大生产能力上游的稳定是至关重要的所以一些实力雄厚的大品牌往往喜欢采用直营的方式，直接投资在大商场经营专柜或黄金地段开设专卖店进行零售。基于这种现实，雅戈尔近几年采取的战略是，从生产经营型企业向销售型企 业转变，通过选择不同的 营销组合，直接面向市场销售。而在目前全国区域、分公司、营销网点的 基础上，抓好雅戈尔自营店和窗口商场，特别是旗舰店的建设，加大拓展力度，扩大营业面积和 销 售额，将雅戈尔自营旗舰店作为营销网络的

25、龙头，使其成为 品牌形象中心、顾客凝聚中心、销售中 心和信息中心，在经济一体化的浪潮中塑造与国际接轨的一流店铺。建立庞大的营销网络一举动引起非常大的争议。从其它企业实践来看，过多的自建网络，易造 成实际库存增加，对网络的维持、建设又吞蚀了企业大量的利润。 2001 年康佳年报巨额亏损 7 亿 中就有 3.8 亿是由于网络库存造成的损失。曾与雅戈尔同城的产、供、销、售一条龙的始作俑者杉 杉集团， 1998 年来最主要的工作就是 解散以前亲手建立的 35 个分公司，代之以全新的特许加盟模 式。郑永刚强调，企业要发展必须通过专业分工做自己最擅长的事，杉杉将全力以赴做 产品设计、 品牌推广，着名的国际

26、服装品牌都是这么做的。有的营销专家甚至提出警示：厂家只有淡出营销环 节，才能精于主体，集中人、才、物力，加快培育核心竞争优势。淡出营销，并不意味着受制于人， 工商之间将更多地谋求在 ”战略联盟”等新型关系框架下展开合作。而李如成一再强调宏观在胸，微观在握，作为一个直面现实的 企业家，应该既要看到远大的发 展方向，更要把握好每一个发展机遇。很多企业掌握不好这个分寸就变得好高骛远，只奔着前进， 却忽略了眼前的机遇。如果只考虑后天，而不考虑今天和明天，即使目标再远，走着走着也会迷失 方向。 “西方发达国家已经有两百多年的 工业化历史，他们的分工已经比较细了。每一个分工都很专 业，零售是零售，生产是生

27、产，并且能形成最佳的组合，每个环节都有合理的微薄的利润存在。但 这不是他们愿意的，而是经历过市场大浪淘沙，把每一个产业中最优秀的人和企业留下来了，这样 就形成了优秀产业的联合。 ”而“在中国是相反的。中国的商业还没有形成真正的改革，它落后于中国 工业的改革。中国工业改革得早，一个来自于中国乡镇工业的发展，一个来自于 合资企业。中国商 业是国家限制的领域， 外资不许进入，而民营企业进入得又很晚很少。但目前，传统的商业开始没 落，新的商业趋向还没有形成。中国流通领域面临着一个很大的竞争，这个竞争还没有开始。 ”“虽然工业是不应该进入商业的，工业与商业的 分离是一个必然的结果，但这是明天的事情，而 我们要考虑今天的事情。 长虹做了这样的探索，与郑百文合作，郑百文倒了，影响了长虹。为什么