现代人力资源管理P解决方案

1、现代企业人力资源管理4p解决方案讲讲 师：严正师：严正teltel：1339655101013396551010个人简介个人简介1010年外企年外企hrhr实战与顾问经验实战与顾问经验 严严 正正美国领导力研究中心美国领导力研究中心 认证讲师认证讲师美国麦肯特企业顾问有限公司美国麦肯特企业顾问有限公司 高级顾问高级顾问中国华立集团中国华立集团 人力资源总监人力资源总监国内著名实战派管理专家和人力资源专家国内著名实战派管理专家和人力资源专家授课及咨询经验授课及咨询经验：联想电脑、海信集团、中国联通、中国经营报、华立集团、正泰集团、中国奥康集团、天正集团、红蜻蜓集团、宁波富达集团、吉利汽车、伟星集

2、团、传化集团、上海永达汽车、上海联洋房产、亚通管道、温州远华集团, 浙江鼎利集团,中国杰克缝纫机、浙江台州市政府、江苏扬州宝应县政府、温州家具协会、温州服装商会、湖南省工商联课程目标及安排（一）课程目标及安排（一）1、虚实结合、虚实结合,以实为主以实为主安安 排排目目 标标2、知其然、知其然,也知其所以然也知其所以然3、传道、传道,授业授业,解惑解惑1、人力资源管理概述、人力资源管理概述2、人力资源的、人力资源的4p解决方案解决方案3、应时的问答、应时的问答管理只有恒久的问题,没有终结的答案. 克雷纳管理百年课程目标及安排（二）课程目标及安排（二） 所以我们需要培养一种宝贵的性能，面对问题时的

3、态度，以及演绎问题、分析问题的能力，有效解决问题的方法选择。问题与思考问题与思考a人这个资源有什么特点？人这个资源有什么特点？你认为人力资源最重点的工作是什么？你认为人力资源最重点的工作是什么？在大家从事人力资源的工作中，最棘手的问题是什么？在大家从事人力资源的工作中，最棘手的问题是什么？bcd在此次三天的学习中，你最想在哪一方面得着提升？在此次三天的学习中，你最想在哪一方面得着提升？企业可持续发展与企业可持续发展与hr关系图关系图企业生存和发展的核心命题企业生存和发展的核心命题可持续发展可持续发展基于能力的人力资源开发与管理系统理念依据理念依据使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客

4、观依据客观依据市场与客户为客户创造独特价值客户忠诚员工的核心专长与技能通过人力资源管理实践获取竞争优势通过人力资源管理实践获取竞争优势人力资源管理实践以雇员为中心的结果以组织为中心的结果竞争优势挑选前的实践人力资源规划工作分析招聘、选拔培训开发绩效评估报酬生产率改进方案劳资关系、工会/安全与健康、国际化挑选中的实践挑选后的实践受外部因素影响的实践能力动机工作相关的态度产出员工保留遵守法律公司形象成本领先产品差异等企业核心能力的形成企业经营价值链企业经营价值链经营客户经营客户企业的可持企业的可持续发展续发展顾客忠诚顾客忠诚顾客满意顾客满意为顾客创造价为顾客创造价值带来利益值带来利益优异的产品优异

5、的产品与服务与服务企业人力资源企业人力资源开发管理系统开发管理系统企业人力资源企业人力资源产品服务提供产品服务提供员工需求满足员工需求满足个人价值实现个人价值实现员工满意员工满意员工生产率员工生产率与素质与素质企业经营价值链企业经营价值链经营人才经营人才企业管理企业管理= =人事管理人事管理成功企业如何以人为本成功企业如何以人为本 德鲁克总结说：“所谓企业管理，最终就是人事管理；人事管理，就是管理的代名词。” 21世纪的成功企业，将是那些尽力开发,储藏并平衡员工知识的组织。 惠普总裁 维斯.普莱摩托罗拉的企业管理理念：摩托罗拉的企业管理理念：人事管理人事管理= =绩效管理绩效管理中国企业十大管

6、理难题中国企业十大管理难题根据中国企业经理人和管理专家的投票统计和分析，我们总结出困扰中根据中国企业经理人和管理专家的投票统计和分析，我们总结出困扰中国企业的十大难题如下：国企业的十大难题如下：一一如何建立有效的绩效考核体系？如何建立有效的绩效考核体系？二二如何有效激励和留住人才？如何有效激励和留住人才？三三四四五五六六七七八八九九十十如何制定合理的员工薪酬体系？如何制定合理的员工薪酬体系？如何建立和增强企业核心竞争力？如何建立和增强企业核心竞争力？如何建立高效灵活的业务流程？如何建立高效灵活的业务流程？财务资源如何配合高速发展？财务资源如何配合高速发展？如何有效管理销售渠道？如何有效管理销售

7、渠道？如何有效拓展并保留客户资源？如何有效拓展并保留客户资源？如何利用信息技术创建优势？如何利用信息技术创建优势？如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮？如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮？ 在中国，很多企业的管理方式仍处于经验管理模式下，对人在中国，很多企业的管理方式仍处于经验管理模式下，对人的管理仍然还是传统的人事管理模式。的管理仍然还是传统的人事管理模式。如何把人做为一种活的资如何把人做为一种活的资源加以利用与开发，如何能真正调动员工的积极性，源加以利用与开发，如何能真正调动员工的积极性，是现代人力是现代人力资源管理的核心任务，也是企业管理人员的首要职责。尤其是企资源管理的核心任

8、务，也是企业管理人员的首要职责。尤其是企业的高层管理者，必须认识到：组织的成功越来越取决于该组织业的高层管理者，必须认识到：组织的成功越来越取决于该组织管理人力资本的能力。管理人力资本的能力。hr：任 重 道 远， 前 程 锦 绣现代企业现代企业hr体系的三个层面体系的三个层面人事管理基础建设人力资源管理体系建设战略人力资源管理人力资源管理意指管理工作中对人员或员工所必须执行的战略、政策与实务。传统人事管理传统人事管理现代人力资源管理现代人力资源管理内容内容管理方式管理方式理念理念档案关系、人事关系、劳动合档案关系、人事关系、劳动合同等简单的事务性工作；传统同等简单的事务性工作；传统的人事管理

9、是以的人事管理是以“事事”为中心，为中心，注重的是控制与管理人，属于注重的是控制与管理人，属于行政事务式的管理方式。行政事务式的管理方式。人事管理只是人事部门的管人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责直线人员的人事管理职责注重级别注重级别hrhr的重要性日益凸现，提倡的重要性日益凸现，提倡全员管理，注重非人力资源全员管理，注重非人力资源主管的主管的hrmhrm素养与技能培育。素养与技能培育。注重贡献注重贡献人力资源是一种重要的稀缺人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势资源，是企业获取竞争优势的工具的工具以责任为中心，心理契约，以

10、责任为中心，心理契约，发展个性发展个性企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争，谁企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争，谁拥有优秀的人才，谁就会在未来的竞争中取胜拥有优秀的人才，谁就会在未来的竞争中取胜人力资源是一种成本的消耗，人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种人事管理的任务是控制这种成本成本以权力为中心，规范和制约，以权力为中心，规范和制约，压仰个性压仰个性现代人力资源管理以现代人力资源管理以“人人”为核心，把人作为为核心，把人作为活的资源加以开发，人力资源被提到战略高度。活的资源加以开发，人力资源被提到战略高度。而不是把人作为一种而不是把人作为一种“工具工具”，人力资源管理，人

11、力资源管理注重人的心理与行为特征，强调人与事相宜，注重人的心理与行为特征，强调人与事相宜，事与职匹配，使人、职能取得最大化的效益。事与职匹配，使人、职能取得最大化的效益。名词解释：流程名词解释：流程次流程主流程间接支持直接支持增值流程原意是指工艺程序流程原意是指工艺程序,从原料到制成品的各项工序安排的程从原料到制成品的各项工序安排的程序序 。管理学上的流程是使资源增值的管道，是各项资源从流程。管理学上的流程是使资源增值的管道，是各项资源从流程的起点输入后到另一端输出，自身的价值得到提升，从而为资源的起点输入后到另一端输出，自身的价值得到提升，从而为资源拥有者带来增值效益的过程。拥有者带来增值效

12、益的过程。hr流程管道图流程管道图员工知识资源员工知识资源企业文化企业文化hr流程是管道；在管道中流淌的是员工的成长与发展、知识管理与智力资本；企业文化是管道中的土壤、养分和阳光。员工成长与发展员工成长与发展知识管理知识管理智力资本智力资本资源管理资源管理hr管理流程管理流程-考勤休假考勤休假流程名称流程描述主流程次流程输入过程输出考勤休假1、考勤管理考勤记录核算月缺勤时间，加班、出差时间等。缺勤扣薪时间（天）经核准请假单月加班时间（天）经核准出差申请经核准加班申请2、法定假劳动法规定一般情况，正常休假。因工作性质或遇公司工作紧张，需加班，制定调休计划或发加班费。员工正常休息时间公司考勤制度加

13、班记录公司调休假通知调休记录加班申请及调休记录3、病假医院病假证明审核批准后病休，恢复后上班销假。请假条请假条考勤记录（缺勤）4、事假请假条审核批准，事毕后上班销假。请假条，考勤记录5、探亲假员工档案（家属情况）审核批准，假期结束上班销假。请假条，休假记录探亲假请假条车船费报销单6、婚假计划生育条例根据结婚年龄，按规定给假，假期结束上班销假。请假条，考勤记录结婚证复印件贺金或贺礼请假条6、产假予产期根据产龄，胎数及产情按规定给假，假期结束上班销假。请假条，考勤记录请假条贺金或贺礼7、丧假请假条按规定给假，假期结束上班销假。请假条，考勤记录慰问金 (价值实现与价值增值价值实现与价值增值)(创造力

14、创造力:激励激励)价值链管理价值链管理图图 创造价值的要素定位创造价值的要素定位l谁创造了企业的价值谁创造了企业的价值, 价值创造理念的整合价值创造理念的整合l知识创新者和企业家知识创新者和企业家 是企业价值创造的主是企业价值创造的主 导要素导要素l依据战略要求对价值依据战略要求对价值 贡献排序贡献排序 评价机制与工具评价机制与工具l以素质模型为核心的潜以素质模型为核心的潜能评价体系能评价体系l以任职资格标准为核心以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系的职业化行为评价体系l以战略为导向的以战略为导向的kpi为为核心的绩效考核体系核心的绩效考核体系l以经营检讨及中级述职以经营检讨及中级述职报告

15、为核心的绩效改进体报告为核心的绩效改进体系系l以提高管理者人力资源以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效循管理责任为中心的绩效循环体系环体系 分配机制与形式分配机制与形式l多种价值分配形式多种价值分配形式:机机会会,职权职权,工资工资,股权股权.学习学习l分权的机制与分权手册分权的机制与分权手册l分享报酬体系的建立分享报酬体系的建立,两金工程两金工程(金手铐与金饭金手铐与金饭碗碗)l报酬的内在结构与差异报酬的内在结构与差异l富有竞争力的报酬水平富有竞争力的报酬水平确定确定l核心是组织权力与经济核心是组织权力与经济利益分享利益分享hr的漏斗型结构的漏斗型结构人 人力人材人才人财招聘选材招聘选材

16、培训发展培训发展人员配置，考核人员配置，考核员工激励员工激励 根据企业发展战略的要求，通过有计划地对人力、资源进行合理配置，搞好企业员工的培训和人力资源的开发，采取各种措施，激发企业员工的积极性，充分发挥它们的潜能，做到人尽其才，才尽其用，更好地促进生产效率、工作效率和经济效益的提高，进而推动整个企业各项工作的开展，以确保企业战略目标的实现。hr的的5p1l模式模式识人为基础选人为先导用人为核心育人为动力留人为目的爱人是灵魂留人留人育人育人选人选人用人用人识人识人爱人爱人hr管理体系运行方式管理体系运行方式职业化行为能力评价体系职业化行为能力评价体系1、划分职类、职种、职级、划分职类、职种、职

17、级2、确立各类各级任职（晋升标准）、确立各类各级任职（晋升标准）3、建立在任职资格基础上的职位说明书、建立在任职资格基础上的职位说明书人力资源规范（年度计划）人力资源规范（年度计划）1、分析末来人力资源供需关系、分析末来人力资源供需关系（数量、结构、素质）（数量、结构、素质）2、确定、确定hr补充、调整、素质提升方案补充、调整、素质提升方案潜能评价体系潜能评价体系1、确定业绩与员工素质匹配、确定业绩与员工素质匹配关系，建立素质模型关系，建立素质模型2、提出战略性改善路径、提出战略性改善路径培训体系培训体系1、依据人力资源战略设计培训体系、依据人力资源战略设计培训体系2、结合职业发展制定员工培训

18、计划、结合职业发展制定员工培训计划薪酬体系薪酬体系1、制定价值分配基本原则和工资政策、制定价值分配基本原则和工资政策2、确定价值等级、工资结构和支付方式、确定价值等级、工资结构和支付方式考核体系考核体系1、确定各中心、各部门、确定各中心、各部门kpi指标指标2、制定考核制度（方式方法及应用）制定考核制度（方式方法及应用）人力资本增值人力资本增值职业发展职业发展能力提升能力提升做好工作做好工作选选用用留留育育招聘管理招聘管理调配管理调配管理考核制度考核制度管理管理薪酬管理薪酬管理晋升管理晋升管理培训管理培训管理确定职位标准提供培训依据确定职位标准提供培训依据确定培训原则和方式方法确定培训原则和方

19、式方法外部竞争性、内部公平性外部竞争性、内部公平性依据个人性向确定职业发展依据个人性向确定职业发展提供跑道、等级和晋升办法提供跑道、等级和晋升办法确定职位标准提供招聘依据确定职位标准提供招聘依据 需求外部补充需求外部补充依据需求内部调整依据需求内部调整素质能力测评素质能力测评基于基于kpi的业绩测评的业绩测评现代企业现代企业hrm的的4p模块模块战略规划（plan）岗位分析 (position)绩效管理 (performance)薪资设计 (payment)现代企业人力资源管理现代企业人力资源管理全球化的挑战新技术的挑战（it与网络）成本抑制的挑战变化管理的挑战明确人力资源管理 的战略性职能重

20、新定位人力资源 管理者的角色重组人力资源部以 改善人力资源管理 职能的有效性建立一整套科学而 有效的人力资源管 理体系四大挑战对策人力资源管理者的新角色人力资源管理者的新角色 现在/操作未来/战略过程人员战略伙伴战略伙伴行政管理专家行政管理专家变革推动者变革推动者员工激励者员工激励者hr业务专家业务专家内外公关高手内外公关高手人的三部分及其需求人的三部分及其需求体：接触物质的世界，是六欲之所在。魂：接触精神世界，是七情之所在。灵：接触神，是终极关怀之所在，是人之本，人之根。体体魂魂灵灵情感心思意志马斯洛的人之需求的五大层次马斯洛的人之需求的五大层次生理需求安全需求 归属需求尊重需求自我实现4种

21、人性假设理论种人性假设理论经济人经济人（x理论）理论） 以金钱满足其需求社会人社会人（人际关系理论）（人际关系理论） 以社会承认满足其需求自动人自动人（y理论）理论） 以工作安排满足其需求生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要根据工作性质、个人特点、外界环境，因人因事、因地而异，采取不同而多变的管理方法复杂人（超复杂人（超y理论）理论）影响人力资源管理的环境因素影响人力资源管理的环境因素人力资源体系中各个组成部分要人力资源体系中各个组成部分要有机地结合在一起有机地结合在一起人力规划人力规划招聘招聘考核考核培训发展培训发展外部供给外部供给内部供给内部供给人才需求人才需求薪酬薪酬晋升晋升内部

22、需求内部需求激励激励人力资源规划考虑的因素：人力资源规划考虑的因素：企业的发展目标企业的发展目标人力资源的代谢和替换人力资源的代谢和替换组织结构的变化组织结构的变化是否合理利用了是否合理利用了现有的员工？现有的员工？是否有足够的员是否有足够的员工？工？我们在人力资源我们在人力资源方面的需求如何？方面的需求如何？我们的人力资源我们的人力资源现状如何？现状如何？是否需要开发现是否需要开发现有的员工技能？有的员工技能？如何补足这一差如何补足这一差距？距？人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组

23、织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程而提供人力资源的过程人力资源规划人力资源规划需求需求预测预测分析分析定性定性定量定量供给供给内外部内外部劳动力劳动力供给供给服务和创新服务和创新业务和人口的趋势业务和人口的趋势 合适的人员合适的人员, 合适的位置合适的位置, 合适合适的时间的时间, 合适的成本合适的成本 合适的心合适的心智情绪智情绪岗位工作岗位工作, 合同合同, 技能技能, 组织关系组织关系规划目的/目标?人力规划与其他人力资源管理人力规划与其他人力资源管理活动的关系活动的关系组织的总体规

24、划组织的总体规划工作分析我们需要什么样的人来做这项工作组织内有谁可以胜任这项工作两者互相匹配吗对薪资和福利计划有何种影响如果不匹配，我们需要什么样的人，如何招募他们工作绩效评价公司资料库培训雇员与管理人员开发hr规划程序规划程序企业战略规划企业战略规划现人力资源核查现人力资源核查人员净需求量人员净需求量人力供给预测人力供给预测目标及匹配政策目标及匹配政策人力需求预测人力需求预测劳动力劳动力过剩过剩执行计划执行计划劳动力劳动力短缺短缺晋升晋升补充补充培训开发培训开发匹配匹配职业发展职业发展影响需求因素：影响需求因素：市场需求市场需求技术与组织结构技术与组织结构预期活动变化预期活动变化工作时间工作

25、时间教育和培训教育和培训执行反馈执行反馈加班加班补充补充培训培训辞退辞退不再续签合同不再续签合同劳务输出提高劳务输出提高退休退休缩减工作时间缩减工作时间晋升晋升工作再设计工作再设计借调借调分析目前人力资源状况，清楚目前人员存量的优势和劣势制定未来发展规划，考察当前人力状况与未来需求的人力状况之间的关系如果存在差距，则制定一个有效的计划来弥补这种差距短缺短缺过剩过剩招聘裁员人力资源规划人力资源规划通过定岗定编通过定岗定编来实现来实现人力资源规划的内容人力资源规划的内容计划类别计划类别目目 标标政政 策策步步 骤骤预预 算算总规划人员补充计划人员使用计划 总目标（绩效、人力总量、素质、员工满意度等

26、） 类型、数量对人力结构及绩效的改善等 部门编制，人力结构优化及绩效改善，职务轮换幅度 基本政策（如扩大、收缩、改革、稳定） 人员标准人员来源；起点待遇 任职条件；职务轮换范围及时间 总体步骤（按年安排）如完善人力信息系统等 拟定标准（月）广告宣传（月）考试（月）录用（略）总预算（万元）招聘、挑选费用（万元）按使用规模、类别及人员状况决定工资、福利预算人力资源净需求人力资源净需求主要工作类别（按职务分类）高层主管高层主管部门经理部门经理部门管部门管理人员理人员合计合计 1现有人员 2计划人员3余缺预期人员的损失 4调职 5迁升 6辞职 7退休 8辞退 9其他 10合计11本期人力资源净需求岗位

27、（工作）分析岗位（工作）分析所在本部:系统集成本部二级部门:技术中心职位序列技术职务：工程师职位名称：技服工程师职责范围和工作结果工作内容标题主要工作行为顺序排列所要达到的结果责任范围独立负责/与人合作/协助衡量标准数量、质量、时间、满意度等1、实施项目中设备软硬件的安装、调试按照项目实施方案和规范化的技术文档要求，完成较复杂设备软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文档。独立或与人合作工作量、满意度、按规范要求完成文档的比例2、对用户系统在使用过程中的问题给予解决解决用户系统使用过程中出现的技术问题，提交技术服务单及其他规定的服务文档独立工作量满意度知识与能力描述1、职业礼仪职业礼仪l职业化

28、的衣着、举止给客户建立良好的形象。l表现愿意帮助客户的态度l能让客户感到友善、礼貌和有耐心l让客户感到讲信用、可信赖和有责任心2、客户意识客户意识l理解助理工程师在客户满意中的作用l能对客户的要求做出迅速有效的反应l快速、礼貌地解决服务中的问题和失误l信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客户的需要l能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来干活就得干活就得有考核有考核上什么岗干上什么岗干什么活什么活有什么能力有什么能力上什么岗上什么岗职位说明书定职位说明书定义哪些内容？义哪些内容？(1)岗位是以岗位是以“事事”为为中心而设置的，不因人中心而设置的，不因人而转移，而转移， 即先有职位，后有相应

29、即先有职位，后有相应的工作人员。的工作人员。(2)岗位的数量取决于岗位的数量取决于企业的任务大小、复杂企业的任务大小、复杂程度等因素。程度等因素。(3)岗位不能随人走，岗位不能随人走，同一岗位可以在不同时同一岗位可以在不同时间由不同职员担任。间由不同职员担任。(4)岗位是变化的，随岗位是变化的，随着工作任务和责任的变着工作任务和责任的变化而发生变化。化而发生变化。什么是岗位说明书？什么是岗位说明书？岗位说明书岗位说明书是根据对应是根据对应部门职能说明书中要求，部门职能说明书中要求，对该部门中的工作岗位对该部门中的工作岗位的工作任务、职责以及的工作任务、职责以及履行好该岗位职责所需履行好该岗位职

30、责所需要的权力、工作条件、要的权力、工作条件、该岗位对任职人员的素该岗位对任职人员的素质要求等所做的书面记质要求等所做的书面记录。录。 岗位说明书有什么作用？岗位说明书有什么作用？岗位分类和描述是企岗位分类和描述是企业业hrhr管理最基本管理最基本 的的一项工作。一项工作。有助于招聘、选拔、有助于招聘、选拔、考核及培训工作。考核及培训工作。为企业准确编制人事为企业准确编制人事计划、成本提供了前计划、成本提供了前提。提。有助于改进公司在分有助于改进公司在分工协作、责任分配、工协作、责任分配、工作环境等方面的不工作环境等方面的不足，并不断加以改进。足，并不断加以改进。有助于对员工进行职有助于对员工

31、进行职业生涯规划，进一步业生涯规划，进一步明确各自的职责，明明确各自的职责，明确今后的方向，积极确今后的方向，积极工作。工作。岗位的四个特点：岗位的四个特点：岗位说明书的保存岗位说明书的保存1.1.用人部门的主管用人部门的主管2.2.员工自已有一份员工自已有一份3.3.人事部门有一个备份人事部门有一个备份应注意哪些要点应注意哪些要点1.1.常犯毛病，写得较啰嗦，如流水账。常犯毛病，写得较啰嗦，如流水账。w2.2.把具有相同特征的工作，合并为一项工作。把具有相同特征的工作，合并为一项工作。w3.3.避免使用不必要的词语，应用通用语言描述，能让新员工及避免使用不必要的词语，应用通用语言描述，能让新

32、员工及领导或其他部门能看明白。领导或其他部门能看明白。w4.用动用动+ +宾的结构。计划费用，领导、控制销售活动，以取得宾的结构。计划费用，领导、控制销售活动，以取得预期的销售额。预期的销售额。5.5.上下级不同职责之区别描述：组织、参与、上下级不同职责之区别描述：组织、参与、负责、决策、计划、监督、执行、协助。负责、决策、计划、监督、执行、协助。w6.6.按理想状况或现有状况来写？按理想状况或现有状况来写？谁来制定岗位说明书谁来制定岗位说明书一线主管，经理一线主管，经理辅助一线经理，开发表单，审核。一线为主导，辅助一线经理，开发表单，审核。一线为主导，hrhr经理为辅助。经理为辅助。岗位说明

33、书编制的步骤怎样？岗位说明书编制的步骤怎样？以部门为单位组织员工以部门为单位组织员工填写岗位描述问卷填写岗位描述问卷一线主管或部门经理分析一线主管或部门经理分析、编写岗位说明书草稿、编写岗位说明书草稿分管领导、部门分管领导、部门经理、人力资源经理、人力资源部讨论部讨论人力资源部统一汇总、整理人力资源部统一汇总、整理修改修改确定确定4 定稿定稿3 修改完善修改完善2 初稿设计初稿设计1 岗位信息调岗位信息调查查使招聘工作有据可依，规范运作 使工作分配更具科学性，系统性 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容； 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派； 为制定考核程序及方法提供依据

34、 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据 工作分析的目的工作分析的目的工作分析的内容工作分析的内容基本资料基本资料 工作描述工作描述 任职资格说明任职资格说明 工作环境工作环境 职务名称职务名称直 接 上 级 职直 接 上 级 职位位所属部门所属部门工资等级工资等级工资水平工资水平所辖人员所辖人员定员人数定员人数工作性质工作性质工作场所工作场所工 作 环 境 的工 作 环 境 的危险性危险性职业病职业病工 作 时 间 特工 作 时 间 特征征工 作 的 均 衡工 作 的 均 衡性性工 作 环 境 的工 作 环 境 的舒服程度舒服程

35、度 工作概要工作概要工 作 活 动 内工 作 活 动 内容容工作职责工作职责工作结果工作结果工作关系工作关系最低学历最低学历工 作 的 年 限工 作 的 年 限和经验和经验一般能力一般能力兴趣爱好兴趣爱好个性特征个性特征性 别 、 年 龄性 别 、 年 龄特征特征体能要求体能要求 人际关系人际关系顾客关系管理顾客关系管理沟通和说服沟通和说服业务和财务判断业务和财务判断知识分享知识分享/ /管理管理远见远见, , 变革和责任感变革和责任感自我驱动自我驱动, ,动机动机, , 个人规个人规划和有组织性划和有组织性解决问题和决策能力解决问题和决策能力人员管理能力人员管理能力任务特殊技术和专门能任务特

36、殊技术和专门能力力职业标准和价值观职业标准和价值观核心能力核心能力工作分析的方法工作分析的方法观察法观察法采访法采访法问卷法问卷法工作日记法工作日记法工作评论法工作评论法工作记录法工作记录法职能工作分析法职能工作分析法准则导向工作分析准则导向工作分析方法分析方法分析关键事件法关键事件法设计岗位定义的基本原则设计岗位定义的基本原则w岗位定义是对一个岗位的总结。它一般包括以下八个部分八个部分：n岗位定义是一种驱动业绩的管理工具岗位定义是一种驱动业绩的管理工具 1. 1. 职位名称和上、下级汇报关系职位名称和上、下级汇报关系2. 2. 使命与职责使命与职责3. 3. 主要工作主要工作4. 4. 主要

37、工作关系主要工作关系5. 5. 领导或参与的主要程序领导或参与的主要程序6. 6. 关键业绩指标关键业绩指标7. 7. 成功标志成功标志8. 8. 技能与经验要求技能与经验要求目的目的要素要素工作分析工作分析收集工作相关信息收集工作相关信息的系统性过程的系统性过程工作相关信息工作相关信息工作目的、职责工作目的、职责、任务、行为时、任务、行为时间等间等人员素质人员素质知识、技能、知识、技能、能力、个性特能力、个性特征等征等选拔工具选拔工具测验、面试、知测验、面试、知识技能考试、背识技能考试、背景分析等景分析等关键绩效指标关键绩效指标绩效评估、绩绩效评估、绩效改进和提高效改进和提高转化成转化成任职

38、资格任职资格产生产生转化成转化成转化成转化成验证有效性验证有效性预测指标预测指标工作分析与人力资源管理（图）工作分析与人力资源管理（图）绩效管理绩效管理 如何为企业带来竞争优势如何为企业带来竞争优势?让我们回答让我们回答绩效管理是什么？绩效管理是什么？为什么绩效管理如此重要？为什么绩效管理如此重要？它能给企业带来什么竞争优势？它能给企业带来什么竞争优势？绩效管理操作与控制重点在哪里？绩效管理操作与控制重点在哪里？ 员工的效能能力员工的效能能力x态度态度职业敬业职业敬业x专业专业这与古代的德与才及又红又专有这与古代的德与才及又红又专有什么区别？什么区别？123员工的职业化程度员工的职业化程度考核

39、与评估的考核与评估的4种类型种类型隐性指标隐性指标显性指标显性指标品质主导型品质主导型能力主导型能力主导型行为主导型行为主导型绩效主导型绩效主导型绩效管理与绩效考评的主要区别绩效管理与绩效考评的主要区别绩 效 管 理绩 效 考 评 一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效提高 伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺 管理过程中的局部环节和手段 侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 事后的评估组织目标与绩效管理组织目标与绩效管理组织的使命组织发展战略组织的目标业务单元的目标每个职位的责任组织的绩效团队的绩效个人的绩效资金、人员、技术、信息支持绩效管理是企业绩效管理是企业战略落地的载体，战略落地的

40、载体，它可以产生出与它可以产生出与公司目标相适应公司目标相适应的员工目标，并的员工目标，并提供员工与管理提供员工与管理层就其事业目标层就其事业目标进行交流的机会。进行交流的机会。绩效管理绩效管理 是构建和强化企业文化的工具是构建和强化企业文化的工具去掉推诿扯皮踢皮球之不良风气去掉推诿扯皮踢皮球之不良风气建立务实执行各司其职之职业化意识建立务实执行各司其职之职业化意识（专业敬业）（专业敬业）改善上司与部属的沟通改善上司与部属的沟通建立学习型组织建立学习型组织 绩效管理有助于确定合适的工绩效管理有助于确定合适的工资和奖励，是企业公平公正之价资和奖励，是企业公平公正之价值分配的基础值分配的基础潜在绩

41、效因素图潜在绩效因素图工作者工作流程适应性积极性 工作技能 知识 关系工作工具工作配合工作组织态度工作方法开始结束工作过程工作环境管理机制提高计划管理有效性提高计划管理有效性提高各级管理者的管理水平提高各级管理者的管理水平暴露企业管理问题暴露企业管理问题鱼骨图分析法鱼骨图分析法环境测量方法机问题人料鱼骨图分析法是在不断提出问题的过程中，使问题逐个解决从主刺到小刺的思维。先找出最主要的问题，分析导致此问题的因素，逐层递推，分析导致各个小问题的因素，对最小的问题提出解决方案，从而使主要的问题得到解决从小刺到主刺的思维。与从主刺到小刺的思维相反，从各小问题推到主要的问题制定因人而异的个人发展计划制定

42、因人而异的个人发展计划确定合适的任命和晋升方案确定合适的任命和晋升方案作出正确的雇佣决策作出正确的雇佣决策降低员工流失率降低员工流失率做好绩效管理有助于做好人力资源规划绩效管理对员工个人的益处考核体系设计的原则考核体系设计的原则客观性原则客观性原则全面性原则全面性原则相关性原则相关性原则效率性原则效率性原则针对性原则针对性原则能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身），不同的考核维度（态度、能力、业绩），全面反映考核对象的情况每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考核对象进行考核，例如同级部门管理者考

43、核周边绩效，同事考核合作精神，下级考核管理能力等在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观的考核结果对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、下级、自身）评价结果权重不同，各考核维度（态度、能力、业绩）所占比例不同绩效考核大流程的五个步骤绩效考核大流程的五个步骤获取对系统获取对系统的支持的支持选择适当的选择适当的评价工具评价工具选择评定者选择评定者应用考核结应用考核结果果保证评估公保证评估公平平获取高层管理者的支持获取直线经理的支持寻求员工的投入注重实用性成本（开发成本、执行成本）与考评效益成比例根据工作性质的不同采取不同的考核方式决定上级、下级、同事、自我评价的范围以及权重

44、根据不同考核对象的工作性质确定不同的考核频率考核结果没有应用等于没有考核将考核结果应用于薪酬、晋升等不同方面对不同人考核虽然采用不同方式，但是要保持相同的尺度，不允许特殊照顾建立员工投诉系统，保证评估的公平性不同考核对象的考核主体与考核频率不同考核对象的考核主体与考核频率上级考核同级考核下级考核总经理100%高层管理人员（不含总经理）50%30%20%职能部门负责人50%30%20%科员70%30%工人100%考核考核频率频率采取季度考核的方式，一年四次，这样既可以避免月度考核导致的考核成本加大弊端，也避免了因为考核期限过长造成的员工绩效不能及时反馈的弊端季度考季度考核与年核与年度考核度考核结

45、合结合不同考核对象、不同维度的指标权重不同考核对象、不同维度的指标权重考核总体维度能力考核业绩考核态度考核从工作过程工作过程中展现的能力能力体现从工作结果工作结果体现从工作过程工作过程角度体现考核因素定义表考核因素定义表态态度度考考核核积积极极性性协协作作性性是否主动协助上级、同事做好工作是否能保持与同事良好的合作关系责责任任性性对工作的失误是否往往逃避责任或辩解对上司是否有敷衍的现象纪纪律律性性是否能遵守工作规、标准，以及其他规定是否能够保守公司的秘密与技术成果业绩业绩考核考核是否积极地学习业务、工作上所需要的知识对工作是否有抵触情绪、严重程度如何是否主动承担一些额外任务是否经常提出新的思路

46、和合理化建议任务绩效任务绩效管理绩效管理绩效周边绩效周边绩效从本职任务完成结果角度评价从管理工作的结果角度评价从对相关部门服务的结果角度评价能能力力考考核核知识知识学习学习力力理解理解判断判断力力开拓开拓创新创新力力协调协调交涉交涉力力指导指导统帅统帅力力沟通沟通协调协调服务服务沟通沟通监督监督指导指导是否具备本职工作所必需的管理理论和知识能否快速吸收并掌握新的理论和方法能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动，能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应变，作出正确的判断与决定，进而适宜地予以处理是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法能否创造性地解决工作中的问题能

47、否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效实现目标能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通在交涉过程中能否求同存异，避免冲突，减少摩擦是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一下属去实现目标能否与下属保持良好的关系能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处理本部门与相关部门间的工作关系，正确解决工作中遇到的问题能否提供优质高效的服务能否经常与下属进行有效的沟通；能否根据下属的个性和能力合理地给予及时必要的指导；是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或建议说明：以上指标除沟通、协调、服务由相关部门或同事考核，沟通、监督、说明：以上指标除沟通、协调、服务由相关部门或同事考核

48、，沟通、监督、指导由下级考核外，其他指标均由直接上级考核。指导由下级考核外，其他指标均由直接上级考核。考核因素定义表（续）考核因素定义表（续）总经理总经理董事会董事会考评业务领导主要维度：绩效（业务绩效、管理绩效）能力注：任务绩效中的财务指标是否决性指标权重：100%考核结果应用：考核结果应用：与年底奖金挂钩考核频率：考核频率：每年考核一次总经理由董事会考核总经理由董事会考核对中高层管理者（总经理除外）的评价采取对中高层管理者（总经理除外）的评价采取360度的考评方法，考核主体的考核维度及度的考评方法，考核主体的考核维度及权重各有不同权重各有不同相关相关部门部门副总副总/部部门经理门经理相关相

49、关部门部门下级下级人员人员上级上级业务配合业务配合考评考评考评考评业务领导业务指导主要维度：绩效（任务绩效、周边绩效、管理绩效），能力（管理能力、专业知识技能）权重：50%主要维度：绩效（周边绩效）权重：30%主要维度：能力（管理能力）权重：20%考核结果应用：考核结果应用：季度业绩考核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核与晋升/晋级和培训发展挂钩考核频率：考核频率：每季一次，年底一次对科员采取直接上级和同事考核方法，考对科员采取直接上级和同事考核方法，考核主体的考核维度及权重各有不同核主体的考核维度及权重各有不同同级同级人员人员被考评被考评人员人员上级上级业务协作考评考评业务领导主要维度：绩效（

50、任务绩效），态度（考勤、纪律性、服务态度、合作精神），能力（专业知识技能）权重：70%主要维度：态度（服务态度、合作精神）权重：30%考核结果应用：考核结果应用：季度绩效考核与每月绩效工资挂钩，整体考核年底奖金与职称评定、晋升/晋级挂钩考核频率：考核频率：每季一次，年底一次对工人的评价应采取直接上级考评方法对工人的评价应采取直接上级考评方法被考评人被考评人员员上级上级考评业务领导工人考核主要维度：绩效（工时考核），态度（考勤、纪律性、服务态度、合作精神），能力（专业知识技能）权重：100%考核结果应用：考核结果应用：每季绩效考核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核与晋级和年终奖金挂钩考核频率：考核

51、频率：每季度一次，年底一次传统绩效考评常用方法传统绩效考评常用方法雇员比较系统的优缺点雇员比较系统的优缺点 优 点 缺 点成本低好学评定所花费的时间及 精力少避免了宽厚性误差（不能给每个员工均评优秀）容易作出雇佣决策（如提薪和晋升）判定绩效的评分标准模糊主观性过大未说明员工需要做什么不能公平地对不同部门员工做比较尺度评价表（尺度评价表（rating scale meth） 考评点考评点 评分标准评分标准评分评分考评考评结果结果a衣着和仪表5=优秀（你所知道的最好的员工）4=良好（超出所有标准）3=中等（满足所有标准）2=需要改进（某些地方需要改进）1=不令人满意（不可接受）b自信心c可靠程度d

52、态度e合作f知识尺度评价表法的优缺点尺度评价表法的优缺点 优点 缺点使用成本低hr能很快开发使用于组织中 的全部或大部分工作判定绩效的准确性不够不能有效地指导行为、未说明员工需要做什么才能得到好的评价不利于负面反馈bars例子：销售代表处理客户关系例子：销售代表处理客户关系 行为 打分（1-6）经常替客户打电话，给他做额外的查询 6分经常耐心帮助客户解决很复杂的问题 5分当遇到情绪激动的客户会保持冷静 4 分如果没有查到客户相关的信息则会告诉客户，并说“对不起” 3 分忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，时间达数分钟 2分一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么关系 1分行为定位等级评价法的优缺

53、点行为定位等级评价法的优缺点 优点 缺点有效指导雇员行为有利于雇员的反馈等级的标准很具体、很明确各种工作要素比较独立，不互相依赖具有较好的连贯性和可靠性花大量精力和时间成本大被评估者行为可能处于量表的两端行为观察量表法行为观察量表法(bos) bos例子:管理技能 行为 打分为员工提供培训与辅导,以提供高绩效向员工清晰说明工作要求适度检查员工的表现认可员工重要表现告知员工重要信息征求员工意见,让自己工作更好行为观察量表法的优缺点行为观察量表法的优缺点优点缺点 有效指导员工行为 有利于监控员工行为 有利于反馈 花大量精力和时间开发 每一种工作需要一种单独的工具 除非一项工作有许多任职者,否则成本

54、很大且不切实际.关键事件法的优缺点关键事件法的优缺点 优点 缺点有理有据有积累小过失之嫌若及时反馈，可提高员工绩效不可单独作为考核工具成本很低kpikpi业绩合同有三个基本组成部分：业绩合同有三个基本组成部分：kpi*类别，类别，kpi指标，权重与量化目标指标，权重与量化目标kpi指标指标重要性业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数kpi(举例举例)权重权重量化目标量化目标效益类指标运营类指标组织类指标n投资资本回报率投资资本回报率n税息前利润税息前利润n自由现金流自由现金流n生产量生产量n生产成本生产成本n营运资本周转营运资本周转n员

55、工总量员工总量50%30%20%举例举例业绩类业绩类kpi类别*关键业绩指标2002年预算目标不同层级的管理层都有自己的不同层级的管理层都有自己的kpi系统系统举例说明举例说明总裁及高管会成总裁及高管会成员员业务单业务单元领导元领导人人一线一线领导领导人人业务单元利润率业务单元利润率业务单元投资资本回报率业务单元投资资本回报率项目按时完成率项目按时完成率项目按预算完成率项目按预算完成率项目质量项目质量一致共享的数据库一致共享的数据库集团及各业务单元投资资本回报率集团及各业务单元投资资本回报率集团及各业务单元净现金量集团及各业务单元净现金量每个管理层次都应有适当定义和分解的关键业绩指标(kpi)

56、。这些kpi的依据是一致的数据关键业绩指标关键业绩指标(kpi)(kpi)一种革命性的评估和一种革命性的评估和管理体系平衡记分卡管理体系平衡记分卡 平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特 卡普兰与复兴方卡普兰与复兴方案公司总裁戴维案公司总裁戴维 诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。一套革命性管理系统。目标目标考量考量财务面财务面“我们在股东我们在股东眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量客户面客户面“我们在客户我们在客户眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量内部运营面内部运营面“什么是关键

57、成功什么是关键成功因素，什么业务因素，什么业务流程是最优？流程是最优？”目标目标考量考量学习与成长面学习与成长面 “ “我们能保持我们能保持创新，变化和创新，变化和不断提高？不断提高？”使命和策略使命和策略飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量建立下属单位业绩评价系统，对主要管理人员实建立下属单位业绩评价系统，对主要管理人员实行考核激励，有利于战略目标的实现行考核激励，有利于战略目标的实现根据公司战略，结合长短期财务收益指标和非财务指标、内外部发展情况，确定考核指标 净资产收益率 收入、成本目标完成情况 提高生产率 资产利用率 风险控制程度股东要求股东要求 产品和服务因素：功能、质量和价

58、格 同客户的关系：提供高质量服务，建立良好的私人关系 形象和声誉客户评价客户评价 新产品新技术推出能力 员工满意程度 员工生产效率和掌握多种技能程度创新能力与员工技能创新能力与员工技能 保持领先的关键技术 质量：工艺合格率 生产周期 成本：采购、完成订单、生产规划和控制 工艺能力我们自己擅长什么我们自己擅长什么战略和远景财务业绩方面财务业绩方面内部经营方面内部经营方面客户方面客户方面创新创新根据不同业务单位经营目标，确定不同的根据不同业务单位经营目标，确定不同的业绩考核指标权重业绩考核指标权重业务单位业务单位财务方面财务方面 客户方面客户方面 内部经营方面内部经营方面 创新和学习方面创新和学习

59、方面权重分配权重分配(100%)子公司分公司4540303010151515举例确定业绩考核指标的目标值确定业绩考核指标的目标值目标值确定原则目标值确定原则目标值确定方法目标值确定方法挑战性：只有少数人能全部达标，大多数人只能重点实现其中部分指标一致性：上下级充分沟通达成一致客观公正性综合多方面信息一过去三年的业绩一同行业国内公司的业绩成果一对未来合理的预测首先确定公司总部希望达到的关键目标（如投资资本回报率、净资产收益率），自上而下、上下结合推进目标的确定确定考核长期和短期利益的关键目标 含义含义 对应业绩分值对应业绩分值基本目标挑战性目标 正好完成对岗位正好完成对岗位 所期望的工作水平所期

60、望的工作水平 考虑可达到性考虑可达到性对业绩最高期望值围绕基本目标变动范围确定100200业绩考核指标值是由基本目标与挑战性目标共同构成业绩考核指标值是由基本目标与挑战性目标共同构成下属公司高层管理人员年终业绩评估及下属公司高层管理人员年终业绩评估及奖惩的流程奖惩的流程收集数据业绩评分业绩综合评定决定奖惩，后续工作工作内容工作内容负责部门负责部门 发放与收集各类发放与收集各类 考核表考核表- 个人素质个人素质- 员工满意度员工满意度收集财务数据收集财务数据收集运营数据收集运营数据 财务部财务部 人力资源部人力资源部（非财务报表（非财务报表数据）数据）企划部企划部 核实与统计各项核实与统计各项考