现代企业营销六大陷阱

1、现代企业营销六大陷阱当前,我国已处于买方市场初步形成的过剩经济时期,市场竞争日趋白热化,厂商要在市场中赢得竞争优势,争取到更多顾客,光有质量优势和成本优势是远远不够的。“酒香不怕巷子深”渐成现代市场营销的禁忌,因而,绿色营销、质量营销、关系营销等相继登场。宣传战、价格战、概念战层出不穷。然而透过绚丽的面纱,我们却隐隐感到略嫌年轻的中国厂商或多或少带有某些浮躁情绪,容易陷入某种营销陷阱。“市场份额”陷阱20世纪80年代,哈佛商学院发现,市场份额对盈利起着强有力的作用,市场领先者的回报率比第5位以后的公司高3倍。波士顿顾问公司则更进一步,将这一发现演变成当今著名的“经验曲线”。进而向全球推广。这一

2、观念彻底改变了企业的经营方式,导致人们狂热追求市场份额,甚至超出了对利润的追求。一般说来,市场份额越大,销售额越高.就能相应形成规模经济,从而有了高投资回报率的可能,则企业的竞争力就越强;消费者也会选择市场占有率高的商品,认为它们的质量和价格都是无可厚非的,于是,“市场占有率第一”、“产销量全国第一”便成为众多厂商的奋斗目标。但问题在于,市场份额大并不意味着利润份额就大,这一点其实早被中国人的“薄利多销”揭示得淋漓尽致。市场份额只是反映出有多少客户接受了企业的产品,只能作为衡量能否持续赢利的尺度,而不能与投资回报率等同。例如在计算机行业中,系统组装厂商(如康柏和联想占有行业最高销售份额达40%

3、左右,但其利润只占行业份额的最小部分(约4%-5%。相反,芯片制造商(如英特尔尽管只占行业销售额的最小比例(约5%其利润份额却是最大(约36%。片面追求市场份额的扩张,不考虑利润率是不明智的,很有可能给企业发展带来严重的后果,如仟村百货当年携叱咤风云之势在全国遍地开花,却因“单纯追求规模,缺乏效益观念”(仟村决策层反思语的战略失误导致投资收益失控而折戟商场。现如今,为扩大市场份额而频频登场的价格战已使不少厂商利润率降至极点甚至“赔本赚吆喝”这使企业研发投入及健康运转都难以保证,不仅限制了企业创造价值的能力,而且助长了低价竞争、浮夸、虚报等种种不正当竞争泛滥,使过度竞争加剧。百事可乐环球食品公司

4、首席总监罗杰在接受财富杂志采访时说:“为抢占市场而不惜牺牲利润的行为,就像呼吸不含氧的空气一样.最终是死路一条。”一些西方管理咨询师也提出了“市场份额死亡论”,明确指出传统的“市场份额”概念不应继续成为企业发展的标识,企业应着眼于利润份额,遵循“效益最大化”原则方能常盛不衰。“猴子掰棒子”陷阱将市场份额作为竞争焦点的另一个负面影响是,以此为依据做市场,对顾客会像猴子掰棒子一样“喜新厌旧”.并随着对市场占有率的过度追求,而陷入“只专注开发新的。而忽略维持既有顾客”的误区。一般认为:开发新顾客对企业成长非常重要,属于积极主动的进政策略,而认为维系现有顾客偏于消极与被动。然而,实践证明,开发一个新客

5、户的成本要比维系一个老客户高得多,而且轻“老”重“新”极易导致新的一个到手,老的一片丢光,最终一无所获。荣事达老总陈荣珍曾提出:“现在商业的观念就是卖回头客”。保持与老顾客之间持续、活跃的关系,企业不仅可以从顾客不断重复购买中获得丰厚利润,而且还可以从顾客的关注中获得反馈意见,促使企业提高经营管理水平和改进产品。营销理论中的”二八律“告诉我们,所有顾客中只有20%是忠于你产品的.但这20%的顾客却提供着80%的利润,结合“漏桶流失理论”揭示的客户流失像漏斗一样不可避免,注重顾客占有率,巩固顾客群并不断壮大,方才是持续发展之道。更何况,“250理论”告诉我们,通过老顾客对其熟识的250人的现身说

6、法,企业所拥有美誉度及港在顾客数量是很可观的,满意的顾客的正面口碑可谓是最有效的推销方式。所以营造“顾客满意度”、培养“顾客忠诚度”在现代市场营销中相当重要的。当然,这并不是说新顾客不重要,事实上,企业的生存有赖于老顾客的重复购买行为,而企业的成长则有赖于新顾客数目的增加。营销大师莱维特说:“一个企业存在的目的,在于创造新顾客及维系旧顾客。”企业应该在相当大的市场份额中进一步追求市场份额的质量,才能获得更稳定、更高的利润和更持久的竞争优势。因此“贪新忘旧”理应淘汰出局,“喜新重旧”方为上上之道。“卓绝产品”陷阱传统观念认为:质量越好,营销成功的可能性就越大。本来,产品追求高科技含量本无可厚非,

7、毕竟人类需求的不断满足和社会持续发展有赖于科技的进步。但作为工商领域中的技术创新却不得不考虑其经济效益要将顾客纳入企业产品创新应考虑顾客的适应性。对于高科技企业而言,创新产品的上市应与消费者的知识进步协调一致,如果新产品创新程度高,目前消费者的知识技能和财力无法支撑,或者消费者根本不需要,那么市场也不会接受这个新产品。简言之,产品的技术创新一定要市场化。康柏公司最初能得以发展是因为顾客觉得其产品与IBM兼容,而且质量更好。但这种技术上的优势却逐渐变成负累。公司鼓励工程师设计生产高品质产品,并不断加以完善,然而这种改善却造成成本攀升,使康柏产品的价格高高在上,与市场脱节。而其它公司给顾客提供了他

8、们想要的产品,质量不错,价格也合理,虽不是品质绝佳,却受到普遍欢迎。康柏业务因此陷入困境,直至1991年康柏决策不再苛求完美品质。现代小轿车加装了许多先进的附属装置,有的甚至带有卫星定位系统,虽然这些特殊性都很诱人,但成本太高而且有些功能对于一般消费者也用不着,所以其市场前景可想而知。由此可见,并不是产品越诱人就越有市场,一味追求产品品质尽善尽美不见得是上策,立足于顾客实际需要及消费能力才是关键之所在,因此,企业应该在品质与价格之间寻求最佳平衡。“消费者至上”陷阱现代厂商大都信奉“消费者至上”。消费者至上的市场导向策略在争取顾客满意度上亦是居功至伟,但企业若想保持健康持续的发展,不应仅应限于企

9、业的市场策略,对于企业的其他策略则应以此为参照把握一个“度”的问题,因为如果凡事都围绕消费者作决策,会导致过犹不及。卡尔多认为,如果一家公司在产品策略上太过迁就消费者,可能会使该公司忽略其本身的创造能力。只有不断地满足顾客需要,创造、引导顾客需要,企业才能实现自身的价值。其中,被动地、单纯地满足顾客的现实需要是平庸者所为,挖掘顾客的潜在需要即引导和创造顾客需要才是智者所为。因为受自身知识水平等很多因素限制,很多情况下,顾客往往并没有将自己需求什么弄得很清楚,而倚仗于市场引导。一个简单的例子就是一个人逛商场或超市极有可能因商家的热情推荐而买回一些并非计划购买的商品,也就是说消费是可以引导的。在立

10、足市场需求的前提下。企业可以制定产品超前开发战略,引导消费新潮流。陶伯甚至认为以“消费者至上”为依据的市场调查往往只鼓励现有产品的改良,而扼杀产品革命性的变革。用必要的概念产品,去引导消费影响消费者,才能创造出属于自己的商机。如北京亚都开发的“亚都加湿器”即是挖掘顾客潜在需要,创造并满足需要的成功案例。所以,在本着“消费者至上”市场导向的原则上,敢于创造市场,创造顾客,才是企业生存之道。与“消费者至上”对应的另一个观点就是“顾客第一,员工第二”。这是企业对内管理的一个准则,在员工与顾客发生争执时。管理者判决依据总是“顾客永远是正确的”,而不管员工是否委屈。但罗森布拉斯和彼得在顾客是第二位的一文

11、中阐述了公司要想真心使顾客满意,必须使公司员工而非顾客位于第一位。因为企业产品的高质量和优质服务,无一不是员工恪尽职守,在具备应有的专业技术水平基础上,发挥自己最大潜能努力的结果。所以企业经营者在管理决策时切不可只为了单纯的“消费者至上”热了外面而寒了里面。同时,没有良好的员工满意度,对企业稳定高效也是一个挑战,对“消费者至上”的落实也是一个隐患。“商场如战场”陷阱“商场如战场”是一种很流行的说法,经常被用来描述市场竞争的激烈与残酷,甚至被一些经营者奉为哲理。的确,市场竞争的法则是“优胜劣汰,适者生存”,因而其过程是激烈的,其结果也可能是残酷的。但若将“商场如战场”奉为经营之道,贯彻到经营活动

12、中去,那么这给市场和企业带来的肖极作用是不可低估的。“场如战场”过分强调了市场竞争的排斥性,抹杀了“商场”优胜劣汰与“战场”你死我活之间的本质差别,忽视了市场竞争互惠互利的前提,忽视了更重要的合作性,将使企业间难以沟通与互助,另外,可能导致企业经营行为的扭曲,甚至会使用不正当竞争手段。企业有限的资金和财力没有用于增强企业持久的竞争力,没有用于壮大行业整体优势,而用在了行业间的内耗上,这种结果不但外部不经济,而且过度竞争会导致资源浪费、两败俱伤的结局。在经济生活中,我们更多的需要提倡“商场如情场”,“商场如磁场”,提倡合作与协作、联利与联心,在和气生财的祥和气氛中减少磨擦与冲突,降低不必要的损耗

13、,友好相处,共同发展。大凡真正领悟市场竞争真谛的企业家,日思夜想的是如何与竞争对手取长补短,精诚合作,共谋发展,而省下互相倾轧的精力,譬如陈荣珍的“和商”理念。这对双方发展无疑都是有益的,市场经济也就能健康发展。再者,企业不能光搞同“替代他人性”的同一竞争,更重要的是如何搞“他人不可替代性”的特色竞争。我国市场细分中还有大量空白,工业产品种类只有发达国家的一半多一点,企业大可寻找市场盲点,共同开发有市场需求的产品。摒弃“商场如战场”的狭隘观念善于把竞争和合作结合起来,互补互进,面对有着巨大潜力的市场,企业间大可实现“双赢”。“品牌延伸”陷阱品牌延伸战略往往蕴藏着巨大的市场潜力。因为,一个强大的

14、品牌往往能够延伸产品并且迅速得到市场的认同,因而可以节省大量的广告和促销开支,也可以增强核心品牌的形象。使以品牌忠诚度、品牌认知度、品牌联想度、品牌品质想象力为内容的品牌资产增值,这也是在核心品牌渐趋成熟后用来巩固品牌或市场、维持销售量和利润水平的传统方法。但品牌延伸存在“产品线延伸陷阱”的风险,企业总是过分看重品牌的价格,盲目崇拜品牌家族的魅力,因而想最大限度利用品牌资产。殊不知品牌这种掠夺性的利用和开发会给企业带来无可衡量的损失。在没有巩固品牌忠诚度之前过早进行品牌延伸,极有可能是揠苗助长。战略家克劳塞维兹说:“在没有达到绝对优势之前,你必须技巧地运用你所有的力量,在关键点上创造最好的优势

15、。”一个品牌的延伸一旦失败会打击品牌,损害核心品牌的声誉,如美国“派克”钢笔因质优价贵本来是身份和体面的标志,但1982年,派克盲目延伸品牌用于3美元一支的低档笔,由此毁坏了派克的高贵形象,结果派克公司非但没能顺利占领低价市场,反而丧失了相当一部分高档笔市场。即使新产品表现不俗,核心品牌也不一定适应它,并且,用的过滥会使核心品牌丧失在消费者心目中的独特地位,即品牌的跷跷板效应。在美国,Heinz原是腌菜品牌并占有最大市场份额。后来公司将Heinz延伸到番茄酱市场,做的也十分成功。成为番茄酱的第一位,但与此同时,Heinz却丧失了腌菜市场第一品牌的地位。另外,过多拓展产品线,很可能会蚕食主力产品

16、的市场份额,因而降低主力品牌的顾客忠诚度,而这恰恰是品牌资产的主要部分,潜在削弱了企业的品牌资产即使延伸产品获得了成功,其损失仍是无法弥补的。稀释品牌个性,使品牌资产遭受损失的品牌延伸是得不偿失的。“竭泽而渔”的短期行为。终将会影响企业的长期发展。因此企业在运用品牌延伸这一策略时一定要谨慎,切莫为了一时利益而步入陷阱。城市型乳业营销杂谈最近经常与朋友谈起乳业,满耳朵里听到的都是关于光明、伊利、蒙牛等全国性品牌的话题。而对于构成中国乳品行业的主体-遍布全国的上千家中小型城市乳品企业,却很少提及。而随着中国乳业竞争的不断升级,最需要得到咨询和帮助的,恰恰是这些在竞争中不占优势的中小型企业。因此,笔

17、者不禁想动笔,对中小型企业应该如何生存发展,做一个简单的评述。在整个行业以每年40%的速度飞速发展的时候,很多城市型乳业都面临着这样一个问题,企业本身的销量也在不断提升,但在当地市场的市场份额却呈持续下降的态势,尤其是在代表乳业未来发展趋势的商超连锁渠道上,更是处于绝对的劣势。中小型城市乳品企业越来越失去对市场的发言权与生存权。企业的长远战略发展规划,也迫切的提到日程安排上来。笔者认为,中小型城市乳业如果想在这场竞争中长远的生存和发展,应该处理好以下几个问题:(一跳出城市,全国布局布局本是整体战略的一部分,但将它单独提出来,是因为对中小城市型乳业来说,这是一个迫切需要解决的问题。商战就好比棋局

18、。光明、伊利等全国型乳品企业已经率先在全国设点,到处抢占至高点。而众多的城市型乳业则还是偏安一隅,没有向全国扩张。如果企业在布局阶段即处于下风,那么在今后市场竞争中势必处于绝对的劣势。笔者曾服务过多家城市型乳品企业,其中不乏几家年销售过亿的企业,面对竞争对手的强大攻势,他们的第一反应就是严防死守,希望可以将竞争对手赶出当地市场。本来公司也有准备向周边扩张的想法,但在竞争压力面前,公司最终选择了先守住本地市场,暂缓向外扩张。但无论如何,笔者认为,一个城市的市场最终是无法守住的,城市保卫战,这将是一场永远无法打赢的战争。1、战场选择错误如果你和别人作战,那么选择什么地方做战场给对手造成的损失最大?

19、当然是在对方的势力范围。即使打输了,你可以一走了之,而对方则要收拾残局,重建家园。乳业的竞争同样如此,全国性品牌或其它地方品牌跑到你的家里来作战,无论结局如何,你都是受害者。姑且不说这场战争很难取得胜利,即使真的胜利了,也是伤敌一千,自损八百,最终要由你收拾残局,战争的损失也要你自己承担。而竞争对手随时可以卷土重来,继续对你进行骚扰,不断蚕食你的市场份额。下围棋的人都知道,只有两只眼才能活棋,而一块孤棋是很难存活的。因此,城市型乳业最明智的选择就是迅速扩大自己的势力范围,即使不能迅速的进行全国布局,也要先作好区域市场的整体规划。假使竞争对手攻击一处,你还有其它的市场可以支援并获取利润,留出强大

20、的后备力量,才不至于全军覆没。2、无法满足的消费者需求借鉴国外的经验,牛奶的最终发展趋势是继油、盐、酱、醋等生活必需品之后,成为人们的另一个生活必需品。消费者对牛奶的品种及口味的选择将会提出更高的要求。而很多城市型乳业单调的产品线无法满足消费者日益增长的需求,这样,就势必会有更多的外来品牌进入补充。因此,一个城市市场很难由一个企业进行垄断,市场份额的流失也是情理之中的。但综观整个中国市场,整体的发展速度极不均衡,地区消费习惯也不尽相同。如华东地区以保鲜奶为主,而西南地区的主流产品以常温奶为主,这也为城市型乳业的向外扩张提供了一个良好的机遇。企业很容易选择到适合自己的细分市场,可以在强势品牌尚未

21、介入的时候,率先成为市场的领导品牌。3、竞争地位不对称两强相遇-勇者胜。但如果双方的实力对比相对悬殊。弱小的一方就应该依靠灵活的战略战术和快速的反应速度来获取胜利。面对全国品牌的强大攻势,很多城市型乳业选择了降价或促销的方法进行反击。但这种方式是否有效,实在值得商榷。降价或促销,直接损失的是利润。领导品牌由于已经在全国布局,可以补充更多的收入来源。而这些利润恰恰是中小城市型乳业赖以生存的基础。没有了这些利润来源,中小型乳品企业将来又应该如何发展?因此,战争的结果不言自明。结论:每一个城市型乳业的发展状况不同,可以根据情况采取适合自己的不同发展策略,走出去不一定就可以生存,但不走出去却一定是死路

22、一条。(二要市场份额还是要利润市场份额与利润到底哪一个比较重要,这本身是一个无法回答的问题,需要具体情况具体分析。城市型乳业经过多年的布局,在本地社区网络上存在着相当大的优势。这也是进攻品牌很难模仿和城市型乳业赖以生存和向外扩张的基础。因此,在主城区市场可考虑以利润导向为主,力争巩固和扩张现有的市场份额,同时不断的开发新产品,满足消费者日益增长的需求。外埠市场:外埠市场是笔者着重讨论的部分。企业是以利润为导向,对每一个市场进行精耕细作,还是以市场份额为导向,迅速的跑马圈地,完成企业的市场布局。笔者认为,在企业快速发展的初期,外埠市场可以适当考虑以抢占市场份额为主。首先,机遇只有一次。中国乳业整

23、体市场格局尚未划定,每个企业都存在着机会。当整个市场格局划定以后,再向外发展将会变得更加困难。因此,在市场扩张的初期,应适当考虑以速度为主,而不是一味的求稳,以免贻误战机。其次,从长远发展战略考虑。全国型乳业扩张步伐越来越快,而整体市场容量有限。在这场速度与力量的竞争中,中小城市型乳业不前进就是落后,而前进慢了同样也是落后。目前乳业领导品牌地位还不十分牢固,这也为二、三线品牌能够迅速的发展壮大提供了良好的机遇。第三,解决产能增量问题。很多的企业的现实情况是在新增产能之后,才考虑市场推广与容量的问题。也就是先有了产品之后再去寻找市场,这无形中为产品的销售制造了很大的难度。但如果将产品放到全国市场

24、去衡量,这个问题就可以迎刃而解,由于中国的市场差异较大,经济水平发展不一,为各种产品切入市场提供了很好的机遇,产品总能够找到适合自己的市场销售区域,即解决了产品的增量,又可以有效的占领市场份额。结论:中国的乳业格局尚未划分完毕,存在着很多的空白市场,同时由于行业的发展速度较快,可以容纳更多的产品增量。这为众多的城市型乳业进行细分和快速扩张提供了一个良好的机遇。当务之急是立刻改变观念,由被动防守变为主动出击,着手进行区域或全国布局,才能在未来的市场竞争中抢占先机。(三明确企业的定位孙子兵法有云:知己知彼,百战不殆。目前的城市型乳业或是打着新鲜的旗帜,或者自称是百年企业,没有自己明确的定位,新鲜在

25、当地还可以作为抵御外来品牌进攻的武器,但一旦离开本土作战,将会没有任何优势。而百年企业用在某些行业还可以,用在乳业会让人略感老化与没有活力。因此,城市型乳业要想走向全国,必须重新明确自己的定位与核心竞争力。由于每一个城市型乳业的情况各不相同,这里笔者不能就某一个城市型乳业的定位进行具体的分析,但我们可以先参照一些其它乳业品牌的定位,希望能给众多的城市型乳业一个借鉴,最终找到一个最适合自己的独特的定位。光明-有健康,有光明。三保科技光明最先抗起科技的旗帜,将自己的产品定位成高端产品。这个概念看似普通,但在笔者看来却是最成功的。竞争对手或定位于口感或定位于奶源、营养,而在科技这一个最高的层面上却没

26、有人与光明抗争,使光明得以一支独大,同时也减少了光明品牌推广的难度。一旦消费者接受了光明科技的概念,也就是接受了光明的品质与营养保证。形成了光明最为强大的核心竞争力。科技是一个永恒的主题,永远不会过时,也没有地区和国界的限制,因此,笔者认为,光明的发展后劲是相当强大的,因为无论是产品定位,还是品牌形象,都会为公司后续发展注入源源不断的动力。但光明品牌定位的缺点就是给人以一种霸气和高高在上的感觉,以后应多加入一些人性化的概念。伊利-来自心灵的天然牧场笔者认为,伊利的定位也是相当成功的,给人以一种亲切而又迷人的感觉,亲近而又不失活力,贴近消费者而又没有盛气凌人的霸气。通过天然牧场,突出了内蒙古奶源

27、的优势,而通过心灵的沟通又对品牌形象进行了感性的升华。但笔者认为,伊利的品牌定位略显飘忽,在今后的推广过程中应为其注入更多的实质性内容。蒙牛-请到我们草原来蒙牛在品牌定位上给人以一种强壮与霸气的感觉,但在其推广过程中又令人迷惑。其推出的乳饮料系列产品"心情2"与冰激凌产品"随便"走的却是纯感性诉求的概念,有些让人找不到方向感。同时,请到我们草原来,在产品进行市场推广的初期有相当大的帮助,但对今后的发展却略感不足。如果蒙牛想在外地推出鲜奶产品,势必要在当地收购奶源,而这时的牛奶恐怕很难被人称之为"来自大草原的牛奶",无形中制约了产品的推

28、广。完达山-阳光地带优质奶、放心工程三鹿-诚信恒康-选营养,选恒康长富-国际品质,国人享有等完达山与三鹿定位于放心和诚信让人感觉一般,不想多说。但恒康与长富的市场运做却让人感到迷惑,在产品尚未全国铺货的时候,在央视重金投放广告,让人感觉别有企图,好象是招商广告,而不是产品广告,至于效果,也只有企业自己心知肚明了。结论:定位决定了一个品牌在消费者心目中的位置,也决定了企业产品与品牌推广的方向。光明、伊利、蒙牛的定位比较清晰,在推广过程中就比较容易为消费者所接受,起到事半功倍的效果。城市型乳业在向外推广的过程中,首先必须找准一个明确的定位,然后注重推广的长期性与整合性,不要急功近利。也许一次或几次

29、的推广并不会在消费者心中留下深刻的烙印,但只要长期坚持不懈,最终的效果将是无法估量的。而仅靠低价与促销攻打下来的市场是很难维持长久的。(四确立企业核心竞争力在乳品行业有一个习惯,甚至已经形成一条定律。很多城市型乳业在向外进行产品推广的时候,首先将自己定位成二、三线的品牌,定价则根据市场领先者的价位适当下调一定的比例,在市场推广上也很大程度的模仿领导品牌。有没有人怀疑过,这样就对吗?定理不是公理:中国有句古话,叫"人离乡贱,物离乡贵"。意思是说产品在本地尽人皆知,了解它的底细,因此很难卖出高价。但一旦离开家乡到了外地市场,就会是一个不被人知全新的产品,可以进行重新的包装宣传。

30、因此,是否将自己定位为二三线品牌,不在于企业的规模实力,而在于产品的质量和企业的市场推广运作能力。世界上没有完全相同的两个人,企业也是一样。每个企业都有属于自己的独特的性格和面相。企业要想生存,必须有自己独特的生存技巧,必须有独特的创造市场和适应市场的能力。这种企业所独有的那种难以超越和难以模仿的力量,就是企业的核心竞争力。组成核心竞争力的要素到底是什么?可以是核心的技术能力:如产品技术能力、制造技术能力、营销技术能力。也可能是核心的管理体制,或者核心的团队能力。每一种都可以给企业在竞争中带来相当大的优势。乳业的竞争才刚刚开始,每个企业都有机会胜出,关键是如何去提炼、去打造企业的核心竞争力。笔

31、者曾建议某大型城市型乳品企业尽快推出新概念产品,即可以解决企业品牌老化,年轻消费者迅速流失的困境,同时,可借助新品的独特概念迅速占领周边市场,伺机进行全国市场的战略布局。可企业的新品迟迟无法推出。而在三个月以后,康师傅的味全优酪乳全面上市,迅速占领了市场的一席之地。其实,味全优酪乳不能说是全新的产品,但凭借其华丽高雅的包装,迅速抓住了白领及时尚消费者的眼球。无论在产品的设计,还是在市场的推广能力上,都给中国的城市型乳业上了完美的一课。国内乳品企业核心竞争力分析:由于企业核心竞争力的分析是仁者见仁,智者见智。以下只是以笔者自己的眼光做一个简单的评论,希望能给大家予以借鉴。光明乳业:综观国内目前比

32、较强势的乳品企业,光明以科技和研发形成了自己的核心竞争力,不断的开发出新品,来保持自己科技领先的形象,同时也有力的支撑了产品的较高价位。很多的企业跟在光明身后,不断的跟随开发产品,在整个的竞争及布局中已经落后了一步。同时光明在全国各地收购奶源或委托代加工,在奶源不断紧张的情况下,光明又在保鲜奶方面形成了自己的核心竞争力。伊利和蒙牛:伊利和蒙牛凭借自己的奶源优势,在常温奶市场成为了中国乳业的龙头。因为概念具有独占性,谁最先宣传,并被消费者接受,谁就会最终获得收益。因此,当很多其他的产品也大力宣扬自己的奶源优势的时候,消费者的心智中已经没有更多的空间去接纳,因此,独特的奶源优势形成了伊利和蒙牛的核

33、心竞争力,而其它的企业很难进行模仿。其它企业:其它企业推广方式相差不大,很难找出更多的与众不同的地方,倒是妙士酸奶主攻酒店渠道,在酒店渠道方面初步建立起属于自己的核心竞争力。结论:众多的城市型乳品企业在建立和提升自己的核心竞争力的时候,不应该是简单的模仿,而应该是在详细分析了自己企业的实际情况以后,结合市场的实际情况,并与竞争对手的核心竞争力进行对比,最终找到属于自己的核心竞争力,并不断将其发展和完善。(五管理比策略更重要俗话说"三分策略,七分执行",但很多的企业对此不以为然,他们可以承认自己在技术方面的落后,但不承认在管理方面的落后。事实上,我国大多数乳品企业的管理水平是

34、相当落后的,甚至已经成为了限制企业发展的瓶颈,制约了企业的进一步可持续发展。很多乳品企业在寻找咨询公司的时候,关注的是企业的定位与品牌规划等听起来让人振奋人心的提案,或制作出一个有销售力的广告,或是举办一次卓有成效的促销活动,很少有企业会对自己企业的管理提出质疑,或不想提及。因为一旦对管理开刀,就会触动企业很多人的实际利益,最终也很难落实执行到位。企业管理体制是否健全很多城市型乳业在制定一个行动策略之后,往往执行不到位,这其中不乏个人能力的问题,但企业的管理体制是否健全才是真正的决定因素。一个企业的管理体制是否健全,并不在于其管理体制是否先进,而在于是否适合企业目前的发展需要。城市型乳品行业应

35、该根据企业的不同发展阶段,制定出适合自己本企业实际情况的管理体制。城市型乳业刚开始发展壮大的时候,可能会出现一些魅力十足的英雄,因为这个时候是企业最困难的时候,企业的品牌及核心竞争力尚未形成,极易受到外来品牌的攻击,此时的企业可以有一个具有前瞻力,可以进行决断的领导者,以适应迅速变化的市场需要。但当企业不断发展壮大之后,粗放式的管理已经无法适应企业日益发展的需求。就需要企业一定要有一个完善的管理制度和流程。而这正是目前很多中小城市型乳品企业所最缺乏的。有些老总常常推脱说我的手下不善于学习,我的员工不思进取跟不上。没有跟上是因为管理者没有恰当地将自己思想向企业的高中基层管理层和员工传递,上下级之

36、间没有形成有效的沟通。那么在这个过程中如何传递?如何使企业得到所有员工的支持?这就需要企业有一个具有凝聚力的企业文化系统。市场部形同虚设在借助咨询公司等外脑进行市场推广的情况下,市场部还可以作为一个对外联系的机构。但如果企业需要自己做出市场整体推广决策的时候,就一定要有一个强大的市场部。市场部的正常功能应该是制定出清晰明确的市场策略,制定出有效可执行的战术方案,最终达到预期的市场效果。但很多城市型乳业的市场部设置形同虚设,只能被动的执行管理层所交付的任务,或者市场部与销售部职权不分,无法做出前瞻的有预见性的决策,更不要说建立企业的预警系统。这些都是目前很多城市型乳业所缺乏的,即使是笔者所服务过

37、的几家资产上亿元的企业,也同样存在着类似的问题。缺少激励机制,人力资源匮乏由于企业的组织管理不合理,那么很容易造成激励机制出现问题,造成企业的人才流失,并且很难从外界招聘到有实力的管理和市场人员。有很多企业对人才的问题尚未引起足够的重视,但如果能够了解到下面的事实,一定会引起众多企业领导者的深思:笔者曾服务于多家大小不一的乳品企业,其人才实力的确令人担忧。作为城市型乳品企业的根据地所在城市,理应是企业人才聚集的地方。但当地业务员的实力远远比不过光明或伊利各地代理商下面的业务人员,促销人员的实力也不止相差一个层次,如果以这样的人员实力去进攻全国市场,后果可想而知。而这些差距是可以通过有效的激励政

38、策与系统的培训得到有效的解决的,关键是没有得到企业领导层面的重视,没有形成一套有效的激励和培训机制。城市型乳品企业若想长远的生存与发展,必须要苦练内功。如果说资金与实力方面的差距不是短时间可以解决的,可以从长计议,但人力资源与管理方面的差距却是企业可以且应该在最短的时间内解决的问题。结论:每一个企业家都希望自己的企业可以健康长久的发展,都在呕心沥血、兢兢业业的管理自己的企业,但直到企业失败时,也很少有人认识到自己其实是输在人才与管理方面,反而将责任归结于市场的残酷竞争与其它的环节。事实证明,一个企业的成功,首先就是管理的成功。管理的落后才是最可怕的。结束语:中国乳业的竞争才刚刚开始,还谈不上有

39、真正意义上的领导品牌。光明、伊利等市场领导者的地位也远远不够牢固,每年都有众多的品牌参与到争夺领导者的行列。这也是众多城市型乳业发展壮大的一个绝好的机会。但如果错过了这次机会，三五年以后，恐怕很难再亡 羊补牢了。 由于篇幅所限， 笔者只是在以上几个方面简单的分析了一下目前城市型乳业所面临的问 题，当然还会有更多的影响因素，无法一一提及，希望能在以后的文章中与大家做进一步的 交流。 人才匮乏是乳业的另一个"气泡" 【科技日报】被经济界人士誉为朝阳产业的我国乳品业，近两年凭借巨大的利润空间吸 引了上百亿元资金的投入。新资本的涌进，正有力促动我国奶业步入"洗牌"

40、;整合时代。高速 发展往往会遇到泡沫经济的陷阱， 有关专家指出， 我国奶业应充分考虑奶源基地、 专业人才、 消费群体和品牌经营等支撑要素，防止"泡沫"现象发生 奶业洗牌警惕气泡 本报综合报道：近两年，新希望集团斥巨资进军乳业，在杭州、青岛、长春、重庆、昆 明等地收购了 11 家地方乳品企业，成为 8 个城市的乳品品牌老大；北京三元也通过连锁形 式走向全国，目前已进入福州、深圳、太原、沈阳等 20 多个城市；老牌劲旅完达山逐鹿中 原，与黄河乳品厂合作，投资 1.5 亿元建设日处理鲜奶 300 吨的液奶生产线；光明、伊利等 乳业巨头紧锣密鼓地推进全国布局，光明乳业在上海之外建立了 17 个生产基地，伊利集团 也在呼和浩特、京津塘、东北、西安、上海建立了自己的生产基地。 不同局势、对手各异应对措施 统计显示，2002 年全国 1500 多家乳品企业中有 60 多家被"吃掉"。伊利集团董事长郑 俊怀把目前中国乳品行业分为四大板块：以光明、伊利、三元、蒙牛、三鹿、完达山等为代 表的传统巨头和产业"新贵"们；拥有雄厚资本实力的新希望、汇源、维维、娃哈哈等"门外 汉"；广州燕塘、成都菊乐等立足中型城市、拥有地方市场相