正大天晴内部管理诊断报告

1、正大天晴内部管理诊断报告内部交流此报告仅供客户内部使用。未经南京大学管理科学与工程研究院许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。今日议题一、前言二、正大天晴内部管理诊断三、结论四、近期工作一、前言 历史发展 信息化建设 突出特点 WTO的挑战 行业背景 竞争对手概 况竞争环境 多年来，正大天晴快速发展，目前，已经发展成为一定规模的企业销售额/规模1969江苏农垦制药总厂1994江苏天晴制药总厂1997连云港正大天晴1998连云港正大天晴有限公司2001江苏正大天晴药业股份公司2005正大天晴发展2006年实现1112领导层愿望国内股份A股成功上市国外竞争者国内竞争者渐增从 1998年开始，

2、江苏医药企业的增长平均每年达到 34.2正大天晴的增长平均每年达到 302003501992东风制药厂从历史发展可以看出，正大天晴的产品战略结构越来越明晰肝药为主 处方药OTC肝药老年药心脑血管药2006年2003年1994年1992年产品结构强力宁猪苓多糖企业对研发的投入力度不断加大2006年销售收入的3大约约300万元销售收入的5大约3000万元销售收入的58大约6000万元2003年1994年1992年研发投入销售收入企业体制逐步完善有限责任公司股份有限公司上市公司国有企业企业体制1992年2006年1997年2001年企业不断发展壮大发展模式生产经营生产经营生产经营营销制胜集团化管理资

3、本、品牌经营2006年2003年1997年1992年市场营销逐步完善市场营销2006年2003年1997年1992年销售收入：6亿营销网络：38办事处销售队伍：750人销售收入：营销网络：销售队伍：销售收入：营销网络：销售队伍：销售收入：12亿营销网络：到乡镇销售队伍：>1000人信息化建设不断加强信息化建设财务电算化财务系统U850营销管理系统OA网络网站信息化规划ERP集成平台2006年2003年1995年1992年进销存2001：“省内企业上网优秀站点”2002：“企业现代化优秀管理成果一等奖”在多年的历史发展中，正大天晴形成了一定的竞争力正大天晴竞争力生产管理销售管理企业

4、文化研发能力财务管理战略管理市场营销4条GMP生产线全面的质量控制意识和正大合资带来的先进的管理理念产权明晰，并解决了所有权和经营权分离的问题较完善的企业内部财务控制系统企业凝聚力良好的文化氛围在员工、合作伙伴、投资人、客户、政府之中形成了良好的口碑和满意度、企业有了一定的知名度和美誉度把握市场需求的能力有效的市场细分与定位，形成了肝药领域的领头羊渠道管理和控制能力年轻、团结、能力强的高层管理团队初步实现信息化在南京投资建立了研发中心一定规模的新产品储备不断增长的研发费用投入遍布全国的营销网络勇于拼搏的营销队伍严格的监督管理 突出特点表现在企业领导者魅力、企业凝聚力、财务管理与控制三个方面您认

5、为目前公司的优势是什么？A、生产线优先B、技术领先C、市场前景看好D、领导者高瞻远瞩E、良好的政府关系F、高素质的人才G、优良的传统和企业凝聚力H、其他 领导者魅力企业的开创者企业的决策者企业的执行者企业的楷模企业的奉献者企业凝聚力财务管理勤俭节约爱岗敬业团结合作互相关爱勇于创新不断进取强化财务管理确保股东利益降低财务风险优良财务指标10.8%9.2%9.2%17.7%1.6%14.5%33.3%3.6%0.0%5.0%10.0%15.0%20.0%25.0%30.0%35.0%ABCDEFGH 但是，随着经济全球化的进程加快，中国医药企业面临着越来越复杂的竞争环境和严峻的挑战国际医药企业的入

6、侵长期、巨额的研发投入知识产权保护与强化WTO的挑战行业背景竞争对手医药行业的较高利润潜在竞争对手行业发展趋势快速成长对主营业务的冲击新药不断出现 从外部环境来看，医药企业竞争越来越残酷，企业经营风险越来越大。面对复杂环境，正大天晴迫切需要解决企业怎样才能高速发展的问题。今日议题一、前言二、正大天晴内部管理诊断三、结论四、近期工作二、内部管理诊断 缺乏战略管理 信息化缺乏总体规划 基础管理薄弱 缺乏战略管理主要体现在三个方面企业定位不清晰战略保障体系不完善缺乏战略实施与控制过程指标体系不明确竞争战略不明显缺乏核心战略无战略目标分解缺乏控制、反馈、调整缺战略管理/实施部门营销战略不明确人力资源战

7、略严重不足研发战略不清晰企业文化缺核心 正大天晴一直保持着制定发展战略目标的传统，这使得企业重大的决策有了一定的依据人才战略（1975）资本、体制战略（1997）产品战略（1978）20032006年销售收入分别为6、8、10、12亿近期战略目标6112000、111220012010年确保30亿元 争取40亿元中期战略目标（2010）保三争四远期战略目标正大天晴战略目标发展历程面对市场的变化，天晴的战略能够迅速的得到响应。611的战略提前实现后，决策层迅速提出了1112的战略目标。并提出了保三争四的中期发展战略目标肝炎用药两厂合并、东风搬迁和正大合资组建正大天晴健康长寿、百年天晴战略分析与定

8、位战略选择与匹配战略实施与控制战略管理步骤战略管理体系战略管理保障总体战略经营战略竞争战略职能战略资源整合资本战略生产战略质量价格服务品牌企业文化人才和企业整体资源创新核心竞争力人才战略财务战略企业文化研发战略营销战略组织体制改革人事制度改革运营机制财务制度改革分配制度改革产权制度改革发展机制激励机制约束机制推进计划决策信息及时准确组织体系科学高效运行机制灵活可控战略思维超常前瞻目标措施明确具体人力资源优化合理资金需求保障可靠企业文化形象深刻完整的战略管理应包括战略分析与定位、战略选择与匹配、战略实施与控制，而不仅仅是战略目标。 战略管理分析与定位选择与匹配实施与控制内外环境企业使命战略定位研

9、发战略营销战略调 整反 馈人力资源战略财务战略企业文化目标分解保障体系控 制内外环境分析是为了弄清企业的机会和威胁在哪里 战略管理分析与定位选择与匹配实施与控制内外环境企业使命战略定位外部环境因素内部环境因素经济因素社会、文化、人口和环境因素政治、政府和法律因素技术因素竞争因素财 务基础管理市 场研究与开发企业文化企业信息化建设生 产企业使命是指企业在社会经济生活中所担当的角色和责任 战略管理分析与定位选择与匹配实施与控制内外环境企业使命战略定位目标陈述回答“我们要成为什么样的企业？”任务陈述回答“我们的业务是什么？”健康人类，共创美好未来处方药+OTC老年病药+心脑血管病药+肝病药 从国内外

10、先进企业的战略定位来看，正大天晴所追求的目标体系不完整战略管理分析与定位选择与匹配实施与控制内外环境企业使命战略定位行业定位创新学习指标产品定位财务指标外部客户满意度内部管理指标以肝药为主指标体系6111112?进入中国医药50强? 四个指标之间的相互关系财务指标如何提升经营业绩以达到股东们的要求客户满意度为哪些客户提供哪些增值服务以提升客户满意度内部管理为了向客户提供满意的服务，如何改进关键内部管理职能以保障业务顺利运营学习与成长提升哪些相关的能力以支持内部管理效率和质量的提升战略行业定位创新学习指标产品定位经济指标外部客户满意度内部管理指标从战略定位看，正大天晴的竞争战略尚不明确战略管理分

11、析与定位选择与匹配内外环境企业使命战略定位研发战略营销战略人力资源战略财务战略企业文化低成本战略差异化战略聚焦战略 混合战略 实施与控制选择确定核心财务战略营销战略从战略选择与匹配看，正大天晴的核心战略尚不明确。按 “1112”目标，2004年应该实现销售额88000万元具体指标分解为：甘利欣 30000万元苦参系列产品 30000万元葛根素 10000万元泽桂癃爽 8000万元可耐 3000万元拉克替醇 5000万元战略管理分析与定位选择与匹配财务战略营销战略人力资源战略研发战略企业文化实施与控制营销战略应该考虑:市场导向以市场为中心市场细分以客户为核心产品定位寻找市场空位营销模式不确定，导

12、致营销组织结构经常变化?杨森模式扬子江模式正大天晴的营销模式销售分部6个部销售分线三线一总监销售分区南北区2003年2002年2001年知识产权产品学术推广大众化产品承包销售肝病药+其它学术推广+承包产品特点营销模式市场部门职能市场研究市场策划市场推广市场信息收集、整理和分析市场调查 行业研究 消费者研究 竞争对手分析营销组合策略 目标市场定位 产品策略 渠道设计和组织决策 价格策略 广告、促销策略营销计划计划实施指导、监控年、季、月市场推广计划和方案区域推广工作指导、方案广告宣传物的制作广告和促销效果评估学术推广重要使命：支持销售和利润目标的实现创造性的市场开拓和产品推广提高品牌知名度和名誉

13、度提供营销决策所需要的市场研究结果由于营销战略不明确，导致市场部门不能发挥应有的作用营销决策的依据性不强缺乏明晰的市场定位、新品开发缺乏市场导向品牌推广能力弱市场营销对销售的支持有待加强 研发战略在战略实施中起到综合性作用开发新产品，改造老产品战略管理分析与定位选择与匹配财务战略营销战略人力资源战略研发战略企业文化实施与控制研发力量分析：人才，设备，资金技术发展分析：新技术，新工艺，老产品新开发新技术产品领先高风险、高人才创新性地模仿成功产品出色的研发人才和市场营销部门大规模地生产与新产品性能类似但更为便宜的产品低成本战略研发的战略规划不足市场导向的战略规划？方向性目标？战略性限制？新品结构战

14、略？企业新品结构？2001年：6个新药证书 2002年：3个新药证书 2000年：2个新药证书 第一代： 强力宁注射液，新增产值1亿元；第二代： 猪苓多糖注射液，新增产值2亿元；第三代：甘利欣注射液及胶囊，新增产值5亿元；第四代：苦参素注射液及胶囊，新增利润2000多万元， 2002年上市。 2003年：>3个新药证书 新品研成：新品贡献：年 度新品销售200020000万元200128000万元200234000万元比重82%90%82%拳头产品：未来战略：未来发展不足之处：1、缺乏中长期开发计划，缺乏专利产品，产品结构还不够合理。2、缺乏研发的市场导向机制，缺乏有利于研发效率

15、和效果的激励机制。?人才战略是战略实施的关键评价人员使用需求与成本制定人才结构，紧缺人才，人力资本，人才测评与选聘人才发展战略，保证公司战略有效实施人才机制，人才培训，人才发展，留住人才建立将战略实施业绩与收入明显挂钩的激励制度考评与奖惩保证员工能力与战略实施任务相匹配人尽其才战略管理分析与定位选择与匹配财务战略营销战略人力资源战略研发战略企业文化实施与控制人力资源战略规划不足培养方案是人力资源工作的保证，它与规划、引进构成人力资源工作的主体。问：有没有做过人才培养方案？答：有！去年与一家专业公司合作了营销培训战略规划。人力资源调查是人力资源发展战略的基础，也是集团战略必须依赖的基础。调研结论

16、：人力资源部进行全国办事处的巡查，但在干部任免、干部考核和干部培养上基本不发表意见。欠欠人才培养方案人才培训分析人才招聘设计岗位职位分析人力资源调查人才发展规划人才招聘设计可以提高招聘效率，从而也提高人力资源工作的效率。访谈得知，2003年公司招聘大学生140多人，相比去年增长一倍，但新来的人做什么？怎么做？结构合理吗？人才培养分析是一套完整制度和措施的关键环节，少之不完全。问：做过培训结果分析吗？答：没有！但在年终总结时有过一些统计。人才发展规划是人力资源工作的组成部分，它是集团战略的组成部份。问：有没有做过人才发展规划，或者是未来人才的发展方向？答：没有！跟踪岗位结构变化、考核依据、工作效

17、率等管理内容的重要手段。问：有岗位职位分析吗？答：没有！无无无无员工培训内容不足，培训机制不完善（六成的员工不能肯定培训所带来的效果！）问：请问，你怎样看待八成以上的员工认为培训不足？答：员工的要求是无止境的，培训的实际却是有限的。不可能一味着满足。（培训力度有了，但员工仍然不满足，为什么？如何改进？）营销培训新员工培训。定期营销技巧培训。2002年销售会议提高。 24次培训奖励培训。生产培训新员工培训。师傅传帮带。 2002年企业文化教育。 15次内训内训。培训作用比较大培训作用一般培训有些作用培训没有作用管理培训奖励性学历或非学历教育。检讨会。 2002年领导培养。 15次内训内训。缺乏：

18、1、战略？缺乏：1、创新文化的教育。缺乏：1、管理知识培训和学习。2、岗前管理制度的培训和学习。3、综合知识的学习和提高。访谈记录：现状描述：培训投入不少，但缺乏规划和培训结果分析，员工对培训不满意，内训缺乏新知识、新思想、新观念。29.5%29.5%39.5%1.5%问：您认为培训中学到的知识对实际工作帮助大吗？（问卷调查）缺乏流动机制，不利益干部培养与锻炼生产岗位轮岗 生产流动机制较好，营销和管理的流动机制差，干部竞争前的培养锻练机制不完善,人力资源管理制度没有关于轮岗，促进干部交流的相关描述。营销岗位轮岗管理岗位轮岗现象流水线生产的需要。可以在保证质量的前提下平衡生产。是生产控制的一种必

19、要手段。原因因为生产技术和流程标准化（GMP），使得岗位标准，轮岗成为可能。调查问：办事处经理有没有交流的？答：基本没有，只有提升的。问：营销和市场部门领导的任职是否需要有办事处工作的经历？答：暂时没有要求。原因营销的市场业绩是公司的命脉，操作没有或不能标准化，基本不可能实施轮岗机制。调查人力资源部提供的资料显示，2000年底以来，新干部补充量为12%，降离职量为5%，正常交流现象为0%。（除营销）原因岗位工作不标准，需要个人的理解，需要手把手地交接。交流将严重影响管理稳定。培育支持企业战略的文化企业的成功往往取决于企业文化对战略的支持程度当企业战略确定之后，需要改变企业文化使其适应新的战略战

20、略管理分析与定位选择与匹配财务战略营销战略人力资源战略研发战略企业文化实施与控制物质文化制度文化精神文化 企业文化建设取得一定成绩，但没有形成支持新战略的企业文化物质文化：有形的文化建设企业容貌、文化传播网络等等?初见成效企业标识、厂歌等等?？制度文化：工作标准的理念人力资源理念? 因人设岗?本位保守?领导赏识?营销理念?优秀高效的产品占领市场？生产理念?车间文化! 合理化建议! 0></a>定岗定编!精神文化：企业的灵魂核心价值观：？自我否定、自我超越？企业精神：？创业？创新？企业伦理：？企业道德：？爱心？ 企业文化只限于企业形象、班组活动方面，融合老总形象及个人魅力、企业

21、发展战略、现代管理理念和运作方式不够，缺核心文化。?正大天晴的职能战略和部门战略应围绕核心战略展开 研发战略企业总体战略营销战略人力资源战略财务战略部 门部 门部 门企业战略职能战略经营单位战略 战略能否成功，在很大程度上（70%）依赖于战略实施与控制。目前，正大天晴的战略分解只限于战略指标在财务和营销部门的分解，未涉及到整个企业。战略管理分析与定位选择与匹配实施与控制调 整反 馈目标分解保障体系控 制 经营战略职能战略竞争战略市场营销人力资源研究开发财务企业文化生产与资本资源整合 保障体系是确保战略实现的保证，正大天晴目前还没有这样的保障体系。 战略管理分析与定位选择与匹配实施与控制调 整反

22、 馈目标分解保障体系控 制组织变革激励机制管理制度组织保证调动员工积极性标准化规范化系统化 当前正大天晴没有一个明确的战略管理部门对战略实施进行组织与协调各种职能战略缺乏一致性缺乏战略管理部门股东大会总监总工监事会董事会审计部副总裁总裁战略管理部门 保障体系是确保战略实现的保证，正大天晴目前还没有这样的保障体系。 战略管理分析与定位选择与匹配实施与控制调 整反 馈目标分解保障体系控 制组织变革激励机制管理制度组织保证调动员工积极性标准化规范化系统化 目前正大天晴的战略管理中缺乏对战略目标的分解及实施保障体系短期目标中期目标长期目标人力资源战略？市场营销战略？销售指标分解、模式、策略、激励机制？

23、资本运营战略？产品战略？企业文化支撑？财务指标分解、财务预算、利润指标没有根据企业战略和核心战略制定相应职能部门的发展战略，即战略分解不太充分，实施保障体系还需建设。生产能力保证？控制、反馈、调整是战略实施的必要过程战略管理分析与定位选择与匹配实施与控制调 整反 馈目标分解保障体系控 制监督与评价沟通机制改变战略？没有描述研发中心？没有描述人力资源提高销售销售指标销售部扩大市场销售指标市场部如何支撑公司的战略目标分解战略部门调查表明：九成的员工表示一般了解公司的战略目标。访谈中表现出：多数中层管理部门的领导不能说清分解的战略任务，多数中层领导表示依照“领导指示”行为，结果增加了上级领导的责任，

24、导致战略难以实施和控制。1、表明公司战略体系和控制存在不足，战略目标比较明显，战略实施较为薄弱！2、战略的执行和过程控制仍需要加强！战略目标比较明显，但战略实施与控制较为薄弱二、内部管理诊断 没有明确的战略管理 信息化缺乏总体规划 基础管理薄弱基础管理薄弱主要体现在三个方面岗位描述模糊不清岗位设置副职过多部门设置缺乏规范部门间沟通不畅部门间协作存在障碍员工对激励的看法营销人员考核制度对研发人员的长期激励管理制度不健全部门间缺乏健全的沟通协调机制激励政策需要调整管理制度不健全，表现在岗位描述模糊不清问：有无成文的管理制度？一答：没有！二答：有，总裁办有，厚厚一叠，但基本上没有按照执行！问：上岗以

25、后，上下级如何能清楚其职责？一答：上级说明职责！二答：应该知道！问：没有明确的岗位职责，你如何知道该做什么呢？一答：做了那么多年了，早就知道了！二答：按照惯例，按照上一级领导的要求做！访谈记录：？问：考核制度是否修订?如何修订？答：每年都进行微调！召集各个部门讨论。总裁办副主任岗位职责：4、分管公司内部管理工作的考核事项。包括：企业经济责任制月度兑现考核，部门职责、个人岗位职责月度考核，公司确立的其他管理项目奖惩考核等，各类考核结果均有书面资料并报送主管总裁审批，最后交人事部兑现。2、编制公司新产品研发五年规划工作流程不标准岗位责任不清晰容易推诿、扯皮部门工作绩效不平衡政令推行容易失真不利于干

26、部流动不利于人才脱颖而出管理质量不易保证管理信息化无法实现工程部已经设立副部长，但却找不到其岗位职责。评：工作标准没有限制作用，研发规划缺少支撑和协作。问：部门有无标准的岗位职责？答：(不理解)问：你的部门如何工作？工作标准如何获得？答：有，做了那么多年了，早就知道了！（不理解管理制度、管理标准化的意义！）岗位设置副职过多，容易导致信息通道不畅？科长级行政车间&gt;23+9&gt;17+7部长经理级包括总工07总监级61总裁级备注 副职设置 正职设置 名称天晴目前的干部正职、副职设置情况表员工班组车间正部门正总监副总总裁车间副部门副代表地区经理大区经理A部长副部长副部长岗位岗

27、位岗位岗位岗位岗位B部长副部长副部长岗位岗位岗位岗位岗位岗位副职过多，增加了信息流的环节，增加了信息通道不畅的可能副职过多，有可能增加信息障碍，延长信息流通时间。责任过度细分，不利于管理的柔性化要求。管理制度不健全，表现在部门设置缺乏规范项目办公室的设立？出现责任主体混乱的现象？新业务发展部的设立？构成？责任？义务？ 部门的设置出现不确定现象，有点随意性！总裁营销副总裁政策事务部市场部各总监营销综合办发展副总裁项目办公室新业务发展部正大天晴组织机构职能式组织总裁副总裁孙键财务总监吴瑞珍市场总监王宏销售总监邱恒权政策事务部市场部销售管理部销售总监潘志扬销售总监孙续根总裁助理李国伟国际贸易部营销综

28、合办销售大区销售办事处销售办事处财务部会计部综合科成本科副总裁张锡昌副总工程师张喜全药物研发中心南京研发基地连云港研发基地中试车间总裁办公室人力资源部副总裁唐兆成副总工程师王善春工程部品质管理部信息部生产技术部机修车间检验中心动力车间原料合成车间固体制剂车间植物药提取车间小容量注射剂车间粉针剂车间大容量注射剂车间物资供应部仓储总库副总裁顾莉萍项目办公室行政保卫部副总裁田舟山南京正大天晴制药有限公司51销售办事处这种组织结构的优点:突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性；符合专业化的分工要求，充分发挥员工才能和积极性；强化控制，避免重叠。这种组织结构的缺点:资源过分集中，会助长部门主义风气；部

29、门之间难以沟通、协调和配合；职权过分集中，不利益高级管理人全面培养和提高。 部门间缺乏健全的沟通协调机制，突出表现在市场与研发沟通不畅市场部预测：按照既定战略目标， 03年销售缺口1个亿， 04年缺口4个亿， 05年缺口6个亿。研发中心宣称：市场分析难。新产品选题难。新产品研制出来之后，市场销售是关键。研发中心研发中心市场部预测：按照既定战略目标， 03年销售缺口1个亿， 04年缺口4个亿， 05年缺口6个亿。研发中心市场部 市场部为了研发的有效，成立了新业务发展部。市场部能够根据研发中心的要求向研发中心提供新产品市场分析报告。但不能定期提供，研发中心也不需要。市场部应该定期向我们研发中心提供

30、相关的市场的分析报告，但他们不一定愿意。如果市场部能够根据市场发展状况、目标医院的实践要求、相关竞争单位的发展趋势定期提供分析报告，当然再好不过了。市场部与研发中心的沟通仍然不充分。 部门间缺乏健全的沟通协调机制，还表现在销售、研发、市场三大业务模块之间的协作存在障碍根据访谈记录确定：市场调查行业会议网上查询统计归类分析市场部人员市场部市场分析报告决策机关市场调查销售合同销售环境客户合同销售数据调查报告统计归类分析商业、销售代表营销部销售分析报告市场调查学术会议网上查询研发人员研发个人资料研发中心研发预测报告上级有要求研发个人资料研发个人资料信息报告数据报告公司部门协调：（现状）1、市场部、营

31、销部和研发中心三部门的信息通道和协作亲密度构成了天晴药业的主要经营框架。2、市场部（或营销部、研发中心）如果需要信息支持，可以向其他两部门提出，由其他两部门提供，但没明确考核要求。3、如果没有部门提出要求，部门间的信息沟通不会发生。4、部门间、岗位间的横向沟通少，存在部门壁垒，本位主义强。 信息提供不及时，提供的信息作用不大，影响企业决策。在部门职责中缺乏部门间横向沟通的规定以及对沟通结果的考核。员工对激励的看法访谈中发现： （现状）办事处经理承认：1. 肝药的市场空间还未饱和2. 如果试行任务承包，业务人员积极性会更高3. 嘉奖应是多方面的28%14%14%17%13%14%0%0%5%10

32、%15%20%25%30%ABCDEFG您认为下列哪些方式能够更好地提高您的积极性和创造性？（限选三个）A、收入提高B、福利改善C、职位晋升D、挑战性的工作E、培训机会F、领导认可G、其他 4%40%51%5%0%10%20%30%40%50%60%很满意满意不满意很不满意与您的工作相比较，您对目前的收入满意吗？ 销售人员的考核制度不具激励效果，从长远看不利于积极性的发挥以及市场业务的扩大销售人员的工作能力销售人员的工作态度其他销售指标如客户数量等等销售额、毛利、费用指标科学的考核指标销售人员的工作能力没有考核销售人员工作态度以及努力程度没有考核新客户开发数量考核销售指标作为主要考核指标，但与

33、激励挂钩不够考核现状ccccAAB公司与员工目标及利益的最佳组合销售人员的合作性销售特点要求团队协作，但团队成员不参加考核公司发展目标个人发展设想当前考核方式带来的结果：销售人员对自己的薪水不满意不利于销售队伍的发展由于新品研发需要较长的周期，而研发人员又缺乏长期的激励政策，导致高层次的领军人物缺乏。1、您认为公司最迫切需要解决的三个问题？（限选三个）最为关心的内容为：新品开发（31%）。设备：中药现代化药性分析（南京最好设备）现代制剂、初步筛选等 4000-6000万人员：硕士14高工 2本科30工程师16大专 3其他34中专 5投入： 20051000012000万 20045000600

34、0万 20033000万 20021955万 2001 1000万 2000 600万二、内部管理诊断 没有明确的战略管理 信息化缺乏总体规划 基础管理薄弱 从正大天晴的信息化历程来看，信息化工作已经开展多年，积累了一定经验，取得了显著成绩。财务电算化进销存网络与网站U8营销管理OA20022000200019951992但是，正大天晴的信息化仍然存在三个方面问题信息不能共享业务流程未渗透未与战略管理相结合信息孤岛信息化手段没有渗透到整个业务流程中信息化不能支撑战略管理和强化基础管理 由于缺乏总体规划，导致信息孤岛，难以实现信息集成与共享。 财务电算化U8营销管理办公自动化会计部、财务部 各行

35、政职能部门不涉及业务数据生产部、品管部、工程部、车间、市场部等库房、供应部、商业公司销售管理部、肝药公司、新药公司没有涉及到的业务部门信息化没有渗透到整个业务部门对业务层面的管理支持较少，同时缺少MRP内核，未形成物流资金流的管理。信息呈点面状分布，未形成闭环回路。缺乏生产计划、车间管理和质量管理信息。 标准化程度高。操作规范化。适用于所有企业。 财务软件优点:财务软件弱点:信息化涉及到的业务部门信息化不能支撑战略管理和强化基础管理减少重复劳动提高工作效率实现信息集成与共享提高企业管理水平 调研中发现：（现状）所有这些工作在前面的信息化实施过程中均没有仔细考虑信息化目的:梳理业务流程反思管理制度和策略完善组织机构和岗位职责未来：梳理业务流程，按业务重组，而不是按职能重组。 办事处财务信息，销售人员业绩，目标医院信息 商业公司信息（发货、回款、发票等） 营销管理部 专人录入 财会部门 专人录入按职能划分的结果U850系统U