建筑工程项目管理是一个复杂的过程

1、工程管理题及对策摘要：中国市场经济条件下的项目管理已走过20余年历程。目前中国已具备比较成熟的项目管理的理论、方法、计算机辅助管理和信息收集等知识方面，并逐步形成了具有现代管理意义的项目管理科学理论体系,涌现了众多从事项目管理研究与实践的作者、专家、工程技术人员和一大批高、大、新的代表作品与典型 的项目管理成功案例。关键词：成本控制、人才培训、体制完善、管理升级与国外相比，仍然存在着很大的差距，具体体现在以下几个方面。（一）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例。我国自上世纪80年代末至90年代初引进项目管理的方法，

2、但是由于起步比较晚、 投入不足、研究机构与实践单位分离等原因，与国际项目管理相比， 我国项目管理的研究还处在不太成熟的阶段，其应用范围主要是在建筑业等少数几个对工程项目的管理，应用范围比较狭窄。 正是由于这种弊端的存在， 可能导致项目的经营者对各项成本不重视，管理不精细，甚至可能出现“黑洞”。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心，于是成本管理就成为一句空话，项目利润目标大打折扣。（二）忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等四类。 保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立

3、起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量， 而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足； 有的项目经理部存在片面追求经济效益而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高， 但是因质量上不去， 可能会增加因未达到质量标准 而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。（三）忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期

4、是取得信誉的重要条 件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够， 特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目赶工期、要进度，造成工程成本的额外增加。（四）成本管理的基础工作不扎实。建筑施工企业的通病表现为管理体制不顺，成本的基础工作做得不够，给企业的成本计划、成本决策等管理带来困难。成本计划、成本决策的实施依赖于成本管理的基础工作，如定额管理、成本原始记录、材料物资计量、验收管理制度等，因为这些基础工作若做得不够， 则成本计划、成本决策缺乏真实、可靠的基础数据，导致企业作出不当或错误的决策。（

5、五）缺乏合格的项目管理人才由于我国引进项目管理理念的时间比较晚，对项目管理的系统研究和实践起步也比较晚，到1991年才成立全国性的项目管理研究会，我国项目管理人才培养的理论环境还比较落后。目前一些项目管理公司项目经理的任命还是以行政任命为主，非竞争上岗，仅按相关业务岗位的标准来任命项目经理。项目管理人员不仅需要具备深厚的专业知识与工作经验，还应熟练掌握和使用计算机等项目管理手段，其竞争从某种意义上讲已成为信息站。鉴于上述情况必须要采取以下措施。（一）建立和完善项目成本核算体制。建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础， 它未建立起来，项目经

6、理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础， 没有成本核算，其他成本分析考核、 成本控制、成本计划等工作就 无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在潜力，调动其工作人员的积极性， 使项目管理人员真正认识到施工成 本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。因此，改革现行的成本核算管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交 流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员的切身利益与工程项目分离，才能建立健 康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。（二）抓好成本预测、预控

7、，认真履行经济合同。项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后，公司和项目部同时编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在 项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同。在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司 总部责、权、禾U分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利 完成。（三）选择、使用好劳务分包方，激励、用活企业操作层。随着国企内部机制的改革， 企业逐步精简

8、队伍，优化结构。为了满足项目的劳动力需求， 必须选择一定量的劳务队伍，选用的劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拨付劳务费用的额度，报公司经理审批。工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用 的发生。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管

9、理，激活企业操作层的活力。（四）控制好工程项目的质量成本和工期成本。从质量成本管理上要效益，对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平 时，属于质量过剩。正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保 施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。 项目经理部不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程数量不少， 而经济效益却低下的被动局面。从工期成本控制上要效益如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。（五）扎扎实实地抓好培训工作。当前的重点是针对有工作经验的项目管理人员进行培训，丰富他们的知识结构，提高他们的理论水平，帮助他们及时了解国外最新的发展动态。在培训中，既要系统学习有关理论和知识,更要注重培训具体操作技能 ，使已有的项目管理人才队伍不断扩大规模，不断提高理论素质和工作水平。总而言之，随着市场经济的不断发展，以建设工程招投标为主要特征的建筑