最新宝洁大学培训体系

1、宝洁公司(P&G三全立体培训体系三全立体培训体系模型：全程一一职涯时间维度(入职、职涯早期、职涯中期、职涯后期)+全员一一职位维度(M职位系列、A职位系列、T系列)+全方位一一内容维度(基础素 养、专业素养、管理素养)全程：指从新员工入职到退休，宝洁推行全职业生涯规划，在每个阶段都有对应的培训与之 配合。对于一个员工进入职业生涯中期，即所谓的职涯平台期后，宝洁鼓励员工横向发展， 成为资深的讲师。全员：指公司内所有员工，从生产制造、市场营销到IT服务，所有员工都是宝洁培训体系的覆盖对象。全方位：指宝洁将提高员工素养作为培训的主要任务。将员工素养又分为基础素养、专业素 养和管理素养三大类。

2、如下图所示：入取駅挖罕珮职E覇爾取盘后鋼宝洁三大职位体系由于宝洁公司严格执行按照职位系列和层次进行培训的做法，所以要弄清宝洁的培训体系， 必须先了解宝洁的职位体系。宝洁公司将所有职位划分为三个职位系列，如下：(1) M ( Management)系列：即管理系列，包括职能部门的管理岗位和营销类岗位，分为 7级。(2) A (Administration )系列：即行政系列，包括办公室秘书、助理、品牌策划等岗 位，分为四级。(3) T (Technical)系列：即技术系列，包括生产制造中与机器打交道的岗 位，分为10级。fflBRPAc；*MAnt en：丄m丄M系列员工的培训课程：从价值观、

3、战略、运营到人力资源管理，每一层级每年都有一些 课程要参加。1级属于初为管理者的人；2-3级主要是管理能力、人员开发、基础领导力等培训；4-5级主要是组织技能培训，包括如何设计一个组织架构，如何激励管理人员，如何给职能部门制定战略和愿景、财务管理等。部分课程在大区完成，部分在全球总部完成；6-7级属于总经理级，在美国总部的 GM学院进行。宝洁认为一个人在公司工作 3-5年后，对自己适合做什么才会有一个比较清晰的认识，这时进行职业生涯规划是比较有效的。对员工的能力开发是从员工入职就开始的。在每年的“四位一体”的绩效评估表中，有对能力的评估，有对职业发展兴趣的描述。每个员工的上级会与员工探讨他们能

4、力的优势和需要 改进的能力项目。没有提升前培训的做法。只有业绩好的人，在提升到新的岗位后， 才根据该岗位对应的课程对该员工进行培训。在宝洁，不认为参加了某种培训的人就具备提升的条件。每个人都是相似的，关键看他是否能够应用好，提升工作的业绩。M系列员工培训课程：1级主管（个人领导力提升、人际沟通技巧、二八原则、全面质量管理基础、MRPII/ERP、财务与会计1）；2级一班部门经理（个人领导力提升、人员开发-基础技能、领导力-3E模型、 项目管理、最大程度发挥创造性和逻辑思维、团队建设、有效地授权、全面评估面授、财务 与会计II）； 3级大部门经理（组织能力开发、团队建设 -高级、系统管理工作坊、

5、 OGSM/SDDS人员开发-高级技能、情境领导、成功人士的7个习惯、突破思维方法、正面的权利和影响力），4级副总监及以上（组织技能、跨文化工作坊、危机管理） 如下图所示：1*&牛人额專力II升 人际曲癌技巧 二八嫌制MRP 1 1 2(战揺不同寺业券抑对E AW经理6人義*力说升人悒并发豪幻技瞬覇卑力-K创邀r?和遷植3俎全面恥面读K 务与县楼学陵搐UM 1 (MU址不闾专业券加对应谏闿：大部门$ 0 R Nt团取逹设昙！£ 聂哎管球工杵箱 0(SN SDOS人员幵駆禺缨锤艇 悄H轶禅fife功人士的7个阳惯 靈械豐M方区 正血昭收力耗彩購力职能学t琨撫不同弃业桥加对应僅料

6、：4圾 &4总盅& 1肚畑坦技維无J* 葩-f - E . * L微信号:iiwig宝洁大学宝洁大学由全球总部的GM学院、全球总部职能部门的职能学院、各大区的P&G学院和大区的职能学院共同构成。 宝洁在全球的每个大区都有一所P&G学院，每个大区中的职能部门都有自己的职能大学， 因此，宝洁大学是由几十个学院构成的全球化的企业大学。下面具体介绍各个部门以及其功能：(1) 全球总部GM学院：在宝洁全球总部美国的辛辛那提市设有宝洁GM学院，就是众所周知的宝洁总经理学院，对各个国家总经理级员工及拟提升为总经理的人进行培训°GM学院相当于总经理的课程班，每个季度各

7、个大区的总经理开研讨会，GM学院内部有许多研发，总部的副总裁包括CEO都会到总经理班去上课。(2) 全球总部职能学院：在宝洁的全球各大区都有自己的职能学院，主要的服务对象是中级和初级的技术人员，对于高级专业人员的技术和专业培训由全球总部的职能部门组织实施。(3) 大区P&G学院：在宝洁全球的各大区都设有P&GCollege(宝洁学院)。宝洁学院设在人力资源部内，由人力资源部副总监负责运作。 宝洁学院的定位非常清晰， 就是只负责新员工培训中 的公共部分和公共管理技能的部分培训，没有企图去包揽一切、包办一切。(4) 大区职能学院：职能学院是高度灵活的非正式组织。大部分人员都是兼职的

8、，而且学院的名称每年都可能发生变化。宝洁大学的构造图“四位一体”体制一一宝洁大学成功的微观基础在宝洁，“业绩评价”、“能力评估”、“个人发展”和“未来一年工作计划” 紧密结合在一起， 形成了著名的“四位一体”制度。这一制度是解密宝洁其他制度和做法的DNA。每个财政年度末，宝洁都有开展绩效评估工作，评估要对照年度工作计划进行。比较有特点的有以下几点：第一、将业绩分为业务成绩和对组织发展的贡献两部分。对组织的贡献中包括了培养下属、 招聘/培训、效率提升和知识分享等方面。第二、年度业绩评估没有采取单项指标打分的方法，由主管对员工进行综合评分。如果由于客观努力没有达成目标，只要尽了最大努力，照样可以得

9、最高分。第三、业绩评估结果采取强制分布， 分1、2、3等，1为最优。1、2、3等分别占10%15%, 60%70%, 15%的比例。经理在打分时有时作 2+和2-的区分。只有等级2以上的员工才有资 格升级和跨部门轮岗。第四、在业绩评价的同时，对员工进行能力分析和评估，明确员工优势的能力和需改进的能力方面。第五、由员工个人提出自己长期（35年后）的职业兴趣和短期（35年）的职业兴趣，由经理根据员工个人的意见、同事的反馈几经理自己的观察，提出员工个人的发展计划。个人发展计划中包括要参加的培训内容。第六、组织贡献几乎占业绩考核的50%的权重，使所有员工都对组织的贡献与业务成绩同等看待。宝洁的 “四位

10、一体” 的体制是宝洁大学得以成功的真正微观基础。 如果没有对员工个人业绩 和能力的恰当评价， 没有每个员工的个人发展规划， 任何企业大学的培训项目的针对性和有 效性都将大大降低。 有了对每个人的组织发展贡献考核， 大家为了取得好的成绩， 自然对培 训等组织贡献活动给予了高度的重视。“两制” 所谓的两制指的是“内部提升制”和“双教练制”（1）内部提升制： 内部提升制是宝洁人力资源管理哲学的核心， 在这个核心基础上， 除非像法律、 医生等极少 数岗位，宝洁以校园招聘为主。 一张白纸好画最新最美的图画。在宝洁，几乎所有的管理岗 位都是从内部提升的， 这成为宝洁文化得以纯净的主要原因。 内部提升制是典

11、型的 “近亲繁 殖”，宝洁人认为，主要有以下好处： 第一、员工拥有共同的语言和行为模式； 第二、企业文化易于传承； 第三、 内部交易成本低。 （2）双教练制： 一是直线经理： 定期与员工进行谈话，谈他们的工作业绩，工作方法， 能力发展以及他们的 职业规划，这使员工受益良多。二是真正的教练：对工作中遇到的问题进行指导。 直线经理培养员工的热情从何而来？ “教会徒弟饿死师傅” 在许多人的潜意识中是根深蒂固 的。那宝洁采取了怎样的措施来打破这一僵局呢？其实这是宝洁制度性安排的结果。 第一、在宝洁的绩效考核内容中， 培养部属等组织贡献占了 50%的比重， 如果一个经理在培 养下属方面成绩欠佳，就不能晋

12、级，不能升值，甚至要失去自己的岗位。 第二、宝洁规定一个经理没有培养成功自己的接替者是不能提升的。如果没有这样的制度安排， 直线经理对部属的培养热情恐怕会打折扣。 由于宝洁长期坚持这 样的制度的安排，各级经理热情培训下属就逐步形成宝洁的传统和文化。中国宝洁学院共设 20 多门公共课程， 包括领导力、 沟通技能、 创新、 项目管理、 高效会议、 团队建设、公文写作等，大致可以分为 三类 第一类：领导力相关课程 领导力课程有许多细分的模块：第一，个人领导力；第二，团队建设能力，就是如何带一个 团队，也叫团队工作；第三，培养下属的能力，怎么给他鼓励，怎么作绩效评估，帮助他们 做工作计划。宝洁领导力的

13、5E模型是对一个领导者个人特征的概括：En visio n 高瞻远瞩，En gage-吸引他人参与，En ergize激励，En able发展组织能力，Executi on执行力。第二类：基本管理沟通技巧相关课程 写作能力（写作报告和公文的能力） 、演讲能力。第三类：通用管理技巧相关课程时间管理、有效会议、项目管理、六西格玛、 全面质量管理、 疑难问题解决和创造力培训等。 宝洁课程更新的途径宝洁将课程更新分别进行。 宝洁学院负责公共课程更新， 各职能学院负责专业课程更新。 具 体有以下途径：1、各大区与总部交流2、世界各地的宝洁公司之间的相互交流3、讲师更新带来的课程内容更新4、与外部的咨询公

14、司等专业机构交流 宝洁严守内部讲师制的传统， 但并没有闭关自守。 如果外部公司有好课程， 宝洁也会派内部 讲师去参加， 然后转化为宝洁内部的课程。 宝洁内部讲师也参加摩托罗拉大学、 惠普商学院 举办的公开课。 宝洁引进了六西格玛的课程， 并将六西格玛的课程改造成比较适合宝洁销售 和服务行业用的内部课程。纯血统的内部讲师队伍1、宝洁为什么不用外部讲师？ 宝洁大学的课程几乎都是纯血统内部讲师负责的， 讲师血统纯正是宝洁大学讲师队伍的一大 特点。第一、用不着。 宝洁有一百多年历史， 积累的知识和讲师足以应付所有课程。 第二、讲不好。 外部讲师没有干活，没有经历，没有实践，就是去讲，学员也不相信。第三

15、、危险大。外部 讲师离宝洁实际太远，讲不到要点上，甚至会造成思想的混乱。2、宝洁员工为什么踊跃当内部讲师？第一、 评估对组织发展的贡献， 当讲师是一个重要的标志。第二、 当讲师发展的技能对个人 在宝洁长期发展都是非常重要的。 第三、 即使想跳槽， 掌握一门宝洁课程对个人都是非常有 利的。第四、 当讲师是一种荣誉， 上级也很看重这一点。 第五、晋升考核机制很看重这一点。带你走进全面真实的宝洁大学作者：佚名 2015/4/21 10:48:24 点击 :1286 分享： 0“宝洁校友” 在商界的盛名经久不衰。 宝洁大学， 这所由几十个学院构成的全球化的企业大 学，为何有如此大的魅力 ?秘诀正在于培

16、训机制。 宝洁的内部人才培养项目就像它旗下的 300 多个品牌一样精彩纷呈。很难想像， 一家已经 173 岁的老公司， 每年还能吸引无数年轻名校生的青睐， 人才流失率一 直维持在不到行业平均水平的一半。 而即便那些离开的人， 也大多对这所商界的 “黄埔军校” 心存感激与怀念。 他们都以曾在这所学校学习过而倍感自豪， 并自发为之建立了一个闻名业 界的校友会。它并不是牛津、剑桥，不是耶鲁、哈佛，它只是一所企业的大学。它的名字叫宝洁大学。在“宝洁校友会”长长的名单中，不乏微软的史蒂夫鲍尔默、易趣的梅格惠特曼、波音 的吉姆麦克纳尼、通用电气的杰夫伊梅尔特、联合利华的保罗波尔曼这些大名鼎鼎的 商业领袖。

17、“宝洁校友”在商界的威名，甚至让猎头公司直接把分公司开进了宝洁所在的写字楼。人才工厂“太牛了！ 先是一位美国盲人分享攀登珠穆朗玛的经历， 然后是画家给学员们画像， 做成一 面形态各异的人物墙，还有就是HR跟着自己的顾客去商场 shoppi ng每次都有一个鲜明的主题，精彩极了！ ”说这些话时，陆国坤眉飞色舞。陆国坤是宝洁大中华区的人力资源副总监。尽管已是有着15 年人力资源工作经验的高管，但这种寓教于乐的培训课程还是让他大开眼界。那是去年在宝洁总部进行的一次例行培训。 作为宝洁内部最高级别的培训项目， 总经理学院 (GM college)专门负责培训那些总经理级别或拟提升为总经理的员工。这个师

18、资高端、耗 资巨大的项目以主题鲜明的奇特课程著称。“对总经理级的高管是会专门配备教练的。 ”陆国坤所经历的，宝洁总经理学院的培训，分 为两个板块， 除了每个季度各个大区的总经理都会到辛辛那提的总部开会， 由总部的副总裁 甚至CEO讲课以外，还有一个板块需要总经理们和自己的HR 起参加。令陆国坤印象深刻的美国之行，便是他以“总经理教练”的身份去的。为了做好“教练”的工作，陆国坤也要参加专门的培训。 “前阵子我就去马尼拉参加了四天 培训， 专门教你作为总经理的教练， 如何去培训你的总经理， 怎么帮助他制定计划，参加他 的会议，怎么跟同事交流等。 ”这不过是宝洁庞大的培训体系中很小的一部分。作为一家

19、业务遍及全球80 个国家和地区，拥有超过 13 万名雇员的巨无霸企业，宝洁的内部人才培养项目就像它旗下的300 多个品牌一样繁多与复杂。也正是这个神奇体系，打造了商界“黄埔军校”的传奇。简言之， 宝洁的企业大学由全球总部的 GM 学院、 全球总部职能部门的职能学院、 各大区的 宝洁学院和大区的职能学院四部分共同构成。其中， GM 学院针对的是总经理级及拟提升为 总经理的员工； 宝洁在全球的每个大区都有一所宝洁学院， 它的定位非常清晰， 只负责培训 新员工的公共技能； 相关专业技能培训则由全球总部级别的职能大学及每个大区的职能学院 承担，因此宝洁大学就是由几十个彼此独立的学院构成的全球化的企业大

20、学。在整个体系里， 培训机制是非常重要的组成部分， 也是宝洁口碑最好的制度之一， 它涵盖了 宝洁从实习生到总经理的所有员工， 自迈进宝洁大门的那一天开始， 培训的项目将会贯穿他 们直到退休的整个职业生涯。 在不同的职业阶段， 在不同的部门岗位， 都有相对应的培训项 目就仿佛一条制造人才的流水线，在个人成长的不同环节为你定制不同的部件和养料。衡量企业大学有效性的三大指标宝洁不主张许多公司进行的“培训满意度调查表”这种初级形式，也不主张劳师动众进行360 度评估。宝洁认为，以下三个指标简单而有效。第一，岗位技能合格率。不同岗位上的员工(特别是中高层管理人员 )岗位技能合格的比例是企业大学应追求的首

21、要目标。第二， 新技能培训到位率。公司开展一项新业务， 进入新的市场和领域，企业大学必须保证 在最短的时间内使员工掌握新的技能。第三，新技能应用百分比。 在接受培训半年后， 由上级主管对员工培训内容的应用进行评估， 看有多少人应用技能改变了工作绩效。宝洁大学的四大组成部分宝洁大学由全球总部的 GM学院、全球总部职能部门的职能学院、各大区的宝洁学院和大区的职能学院共同构成（见图表1）。宝洁在全球每个大区都有一所宝洁学院，每个大区中的职 能部门都有自己的职能大学。blJy宝洁学院（各大区总襌小川"血卅总部GM学院：作为宝洁的总经理学院， 其培训对象是各国总经理级及拟提升为总经理的员 工，

22、为其授课的也大都是宝洁总部的总裁级高管。总部职能学院：主要担任高级专业人员的技术和专业培训，由全球总部的职能部门组织实施。各大区职能部门的 PE工艺工程）学院主要针对新入职的技术人员，对于已经工作了 78年的 技术人员，则由TE高级工程）学院负责更有创造性的提升培训。大区宝洁学院：设在大区人力资源部内，由人力资源部副总监负责运作，下设4?5名培训协调员，主要负责 M系列（管理系列）13职位层次的培训和新员工公共部分的培训。以中国宝 洁学院为例，共有 20多门公共课程，包括领导力、沟通技能、项目管理、高效会议、团队 建设、公文写作等。大区职能学院：与宝洁学院不同，职能学院则是高度灵活的非正式组织

23、，大部分人员都是兼职，而且学院的名称每年都可能发生变化。在整个体系里，培训机制是非常重要的组成部分，也是宝洁口碑最好的制度之一，它涵盖了宝洁从实习生到总经理的所有员工，自迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿他们直到退休的整个职业生涯。在不同的职业阶段， 在不同的部门岗位， 都有相对应的培训项目一一就仿佛一条制造人才的流水线，在个人成长的不同环节为你定制不同的部件和养料。精彩在课外在宝洁，五花八门的培训还不止于此。“一些经验分享和公司发展是没有关系的，这个外面人可能很难理解。 ”张群翔说，一些诸 如女性关心女性 、 people help people 、双职工的相互支持看上去就跟绩效考

24、核没多 大关系， 但这种培训会减轻员工的心理压力， 让人更开心， 也体现了宝洁培训的另外一个理 念文化的影响。企业文化始终是宝洁最看重的一项培养内容。在宝洁的办公楼里，PVP(宗旨、价值观和原则)的标志和内容随处可见， 甚至印在所有员工的门卡上。 这些宝洁文化中最基本也最核心 的内容并不像很多企业的标语那样仅仅是个形式， 而是真正成了流淌其中的血液， 并结出了 硕果。硕果之一，就是被宝洁人骄傲地视为核心竞争力的“内部提升制” 。从宝洁全球建立之日算起，两位创始人花了约 30 年的时间来研究解决员工流动性和忠诚度 的问题。最终，他们找到了内部提升法。“内部选拔”的用人制度被写进了PVP,在一百多

25、年的漫长岁月中，从未改变过。在宝洁看来， 和员工签订的雇佣合同就像一纸婚书， 相互之间应该尽快进入角色， 进行身份 的认同。新人从加入公司的第一天起，就要按照“早期责任”制度要求，迅速进入状态，承 担起真正的责任。宝洁相信，这会让新人获得宝贵的实践经验，更快地成长。“公司不会一脚把你踢进大海， 他会给你游泳圈， 还会有教练在一旁指导你， 让你从不会游 到游得很好。 ”宝洁大中华区市场部、设计部和品牌运营部人力资源经理左佳评价说。2006 年，刚进公司第二年后左佳就被派到了香港开拓招聘市场。在不长的时间内，她从一 个不会说粤语，不懂香港文化，没有独立负责单元经验的新手，成长为管理着100 名员工

26、，600 名美容顾问的职业经理人，左佳认为正是公司的在职培训为自己打开了成功之门。虽然有着庞大的课堂培训体系， 但宝洁人依然坚持自己的观点： 每天的经营活动都是学习和 培训的源泉，在职训练才是最好的培训。“每个星期老板都会问我工作的困难， 帮助我从什么都不懂到慢慢适应直到独当一面， 做出 一些成绩。”左佳说的是宝洁在职培训中最著名的 “直接经理制” 。这是一个由顶头上司担任 直接经理人的制度。 左佳的老板陆国坤不但要定期一对一地指导她的工作， 还要以直接经理 人的身份参与制定左佳的个人发展规划( Work and Development Plan, WDP )。双方沟通后共同完成的 WDP 是做年终总结和来年计划的依据。 在 WDP 里，左佳可以清楚地 看到经理对自己的评价， 理清自己的长处和不足。 在下一年的工作中， 不管是参加更有针对性的各种培训项目， 还是提出晋升的申请， 乃至明确长期职业发展途径， 都会被写进 WDP。反过来， 下属发展的好