龙光 房地产项目风险管理(FINAL)070525

1、项目风险管理项目风险管理推荐书目推荐书目项目风险管理项目风险管理 （Reducing Project Risk Reducing Project Risk ）作者：作者： 拉尔夫拉尔夫.L.L.克莱因克莱因 欧文欧文.S.S.路丁路丁宇航出版社宇航出版社科文（香港）出版有限公司科文（香港）出版有限公司1.1.积极参与案例讨论；小组长控制时间，发言简明扼要、条理清积极参与案例讨论；小组长控制时间，发言简明扼要、条理清楚楚2.2.可以打瞌睡，不要开小会，不要影响他人可以打瞌睡，不要开小会，不要影响他人 绝大多数学员理解的项目风险是一种不确定的事件，发生后会对项目目标产生不利影响。各位学员对项目风险

2、的认识不仅仅局限在工程阶段，而是贯穿项目运营的全过程 。大家普遍感到头疼的风险主要有：计划风险、质量风险、客户投诉风险等你所理解的项目风险是什么？你感到最头疼的项目风险是什么？（1-2个）课程目标l绷紧项目风险意识这根弦绷紧项目风险意识这根弦l列出项目管理中列出项目管理中 5 5 类主要风险类主要风险l掌握风险管理方法，针对本项目编制掌握风险管理方法，针对本项目编制项目风险管理计划书项目风险管理计划书请列举以下事项的利益和风险，如何决策？请列举以下事项的利益和风险，如何决策？讨论讨论 3 3 分钟，分钟，2 2个小组阐述各个小组阐述各2 2分钟，共分钟，共7 7 分钟分钟第一小组：第一小组：

3、和章子怡结婚和章子怡结婚第二小组：第二小组： 某一线公司已经多年没有拿到新项目。现在有一个机某一线公司已经多年没有拿到新项目。现在有一个机 会，会，在城市在城市CBDCBD区位有一个包括区位有一个包括5 5星级酒店在内的综合商业项目。可行星级酒店在内的综合商业项目。可行性研究阶段，各部门联合测算，项目获利丰厚，符合集团对新项目性研究阶段，各部门联合测算，项目获利丰厚，符合集团对新项目发展的财务指标要求，同时也面临一定的风险。发展的财务指标要求，同时也面临一定的风险。 请问你作为一线公司负责人，是不是准备接手此项目请问你作为一线公司负责人，是不是准备接手此项目? ?目目 录录1. 案例案例-12

4、. 项目风险简介项目风险简介 2.1 项目风险定义 2.2 项目风险应对措施 3. 风险管理过程风险管理过程 3.1 风险管理概念 3.2 风险识别 3.3 风险分析 3.4 风险控制 3.5 风险报告 4. 房地产项目常见风险房地产项目常见风险 4.1 战略执行偏差风险 4.2 价值观偏差风险 4.3 团队管理风险 4.4 客户导向风险 4.5 经营计划风险 4.6 资源整合风险 4.7 小区配套及商业定位风险 4.8 职业心态风险 4.9 法律法规风险 4.10客户承诺风险案例1、某项目通过招标确定一家大型国营施工企业。该公司在收取一定比例的管理费后将项目进行了分包。因对分包的管理机制不全

5、，春节未及时支付分包工程款、分包对工人欠薪，造成包工头威胁业主管理人员、工人在开盘时干扰案场，造成被动局面。请问：如何避免此类问题的发生？ 小组讨论4分钟，2个小组派代表阐述小组观点共6分钟项目风险是指：某些不利事件对项目目标产生负面影响的可能性。项目风险是指：某些不利事件对项目目标产生负面影响的可能性。项目目标是衡量项目风险的基准线。风险通常与成本、时间以及技术目标相关，也包括其他目标如客户满意度、对公司品牌、形象的损害等风险源风险源风险事件风险事件风险影响风险影响什么会引发风险？什么会引发风险？会发生什么？会发生什么？风险带来什么影响？风险带来什么影响？发生的可能性？发生的可能性？造成的影

6、响？造成的影响？2.1 2.1 项目风险定义项目风险定义项目风险特征：发生的可能性(概率)，产生的影响程度(危害度) Risk = hazard X exposure Risk = hazard X exposure 2. 2. 项目风险简介项目风险简介1. 1. 金色家园泳池儿童溺水身亡事件金色家园泳池儿童溺水身亡事件2. 2. 某项目电瓶车伤人事件某项目电瓶车伤人事件3. 3. 污水井缺盖污水井缺盖“吃人吃人”4. 4. 项目延期交付危机、某公司车位产证逾期办理项目延期交付危机、某公司车位产证逾期办理5. 5. 项目交付渗漏问题严重项目交付渗漏问题严重6. 6. 入户门不入户门不“防盗防盗

7、”7. 7. 某别墅项目未按规范施工某别墅项目未按规范施工“构造柱构造柱”引起大面积开裂。引起大面积开裂。8. 8. 开工前期居民阻挠施工，施工单位欠薪工人围攻办公楼开工前期居民阻挠施工，施工单位欠薪工人围攻办公楼9. 9. 后期规划变更导致前期业主群诉后期规划变更导致前期业主群诉10. 10. 规划建筑面积、可售面积和产证面积不符引起投诉和赔偿规划建筑面积、可售面积和产证面积不符引起投诉和赔偿11. 11. 合作伙伴使用童工合作伙伴使用童工12. 12. 施工单位砍伐树木引起媒体报道施工单位砍伐树木引起媒体报道2.1 2.1 项目风险定义项目风险定义2. 2. 项目风险简介项目风险简介交流交

8、流: : 项目管理的理想境界项目管理的理想境界? ? 一切尽在掌握之中，所有事项都按计划、按目标完成，平一切尽在掌握之中，所有事项都按计划、按目标完成，平淡无奇淡无奇 风险管理就是围绕项目目标，排除干扰，提高项目成功率风险管理就是围绕项目目标，排除干扰，提高项目成功率讨论：成功的项目目标设定应该包括哪些内容？ 质量安全、进度、成本，尤其影响项目经营指标的因素质量安全、进度、成本，尤其影响项目经营指标的因素 客户满意度客户满意度 股东满意、公司满意股东满意、公司满意关注财务指标、经营指标关注财务指标、经营指标 人力资源人力资源 合作伙伴及工作考核标准合作伙伴及工作考核标准 内部部门协作和配合内部

9、部门协作和配合 员工满意度、员工能力提升；等等员工满意度、员工能力提升；等等 围绕公司对项目的要求，参考一线公司老总年底述职报告围绕公司对项目的要求，参考一线公司老总年底述职报告包含的内容包含的内容2.1 2.1 项目风险定义项目风险定义1 风险意识不够，经验不足2信息掌握不够，未掌握或信息不足以准确判断3机制不全管理系统运作不正常，或没有形成风险收集、分析、管理的系统如成本管理中确定的经济技术指标不合理，没有形成完整合理的合同体系公司经验没有通过合同条款、技术标准和流程等传承4措施不力情况未受重视，疏忽，过于冒险资源没有合理运用5 其他因素影响导向偏差（战略、价值观、客户意识等）不符合客观规

10、律，工期不合理、成本不合理、标准有问题屈从于权威成本、进度的压力没有获得合适的资源(新项目的人员配备队伍选择) 2. 2. 项目风险简介项目风险简介涉及重大客户投诉与群诉涉及重大客户投诉与群诉; ;涉及关键经营计划节点涉及关键经营计划节点; ;涉及重大市场变化涉及重大市场变化; ;涉及重大政策变化涉及重大政策变化; ;涉及大额赔偿涉及大额赔偿; ;涉及人身伤害涉及人身伤害; ;涉及职业道德与价值观底线涉及职业道德与价值观底线; ;涉及违法犯罪嫌疑涉及违法犯罪嫌疑; ;涉及负面报道涉及负面报道; ;涉及企业形象涉及企业形象; ;涉及公关危机涉及公关危机; ; 2.1 2.1 项目风险定义项目风险

11、定义2. 2. 项目风险简介项目风险简介 内部项目风险：项目固有的风险，项目经理可以通过采内部项目风险：项目固有的风险，项目经理可以通过采取直接措施，如制订应急计划控制并减小的风险取直接措施，如制订应急计划控制并减小的风险 外部项目风险：项目经理控制能力之外的风险，例如，外部项目风险：项目经理控制能力之外的风险，例如，某些未知的并要由另一方来参与完成的界面作用。某些未知的并要由另一方来参与完成的界面作用。 外部项目风险也许会受到项目经理的影响，并可能被预外部项目风险也许会受到项目经理的影响，并可能被预测到，但对此类事件的预防及妥善处理的难度很大。测到，但对此类事件的预防及妥善处理的难度很大。

12、项目经理应该施加影响，可以提醒注意、取得理解、督，可以提醒注意、取得理解、督促并施加影响（如对合作方、其他系统和部门）促并施加影响（如对合作方、其他系统和部门）1.风险发生的可能性2.风险发生的频率3. 风险发生的影响4. 与其他风险相比的重要程度风险对产品、系统或项目的影响，即 影响程度 * 出现概率2.1 2.1 项目风险定义项目风险定义2. 2. 项目风险简介项目风险简介1.1.项目成员风险意识培养项目成员风险意识培养2.2.项目风险管理架构建立项目风险管理架构建立3. 3. 风险管理过程（风险识别，分析，控制，报告）风险管理过程（风险识别，分析，控制，报告）2.1 2.1 项目风险定义

13、项目风险定义2. 2. 项目风险简介项目风险简介1. 风险宣讲，可邀请总部、区域、一线公司法务、审计、客户关系人员讲课，讲解万科发生过的“风险案例”2. 风险管理培训3. 风险日或专项检查活动，“安全生产100天”全员宣传4. 知识竞赛5. 岗位练兵2.1 2.1 项目风险定义项目风险定义2. 2. 项目风险简介项目风险简介综合管理部综合管理部( (风险管理组风险管理组) )总部总部风险管理部风险管理部区域本部区域本部一线公司一线公司风险管理联络人风险管理联络人 部门部门风险管理小组风险管理小组专业口专业口专业口专业口专业口专业口总部：总体规划、指引，提供资源支持区域：整合区域资源制定计划实施

14、重点检查区域重大课题研究一线：风险自查预控信息搜集评估现场控制整改落实2.1 2.1 项目风险定义项目风险定义2. 2. 项目风险简介项目风险简介总部风险管理部总部风险管理部职责：职责：对集团整体内部控制状况进行评价，通过审计及风险预警，帮助各公司改善经营管理水平.服务对象：服务对象：董事会/集团管理层、一线公司管理层工作内容：工作内容：1、风险评价，制订年度审计计划2、专项审计、例行审计3、实名投诉调查4、月度风险报告会5、风险培训与指导2.2 2.2 项目风险对应措施项目风险对应措施2. 2. 项目风险简介项目风险简介职责：职责：区域风险评估、预警、协调处理，提升区域风险防范 能力.服务对

15、象：服务对象：一线公司区域管理层、总部风险管理部工作内容：工作内容：1、制订年度检查计划2、区域专项风险检查3、区域月度风险评估4、重大风险预警和报告5、风险管理建议6、风险培训7、配合总部风险管理部对一线公司的检查8、风险管理部转交的投诉调查 区域风险管理组区域风险管理组2.2 2.2 项目风险对应措施项目风险对应措施2. 2. 项目风险简介项目风险简介一线公司风险管理联络人一线公司风险管理联络人/ /小组小组职责：职责：向区域及公司管理层汇报重大风险事项，跟踪落实风险应对措施 服务对象：服务对象：一线公司管理层、区域风险管理小组 、总部风险管理部工作内容：工作内容：1、安排公司风险自查2、

16、发现公司内相关风险报送风险信息3、跟进风险应对措施落实2.2 2.2 项目风险对应措施项目风险对应措施2. 2. 项目风险简介项目风险简介各级专业口风险管理联络人各级专业口风险管理联络人职责：职责：向公司管理层及对应同级风险管理小组通报风险事项，提供跟踪落实风险应对措施 服务对象：服务对象：公司管理层、对应同级风险管理小组 、上级专业管理部门工作内容：工作内容：1、发现公司内专业风险报送风险信息2、提供跟进风险应对措施落实2.2 2.2 项目风险对应措施项目风险对应措施2. 2. 项目风险简介项目风险简介项目风险管理：项目风险管理：使潜在不确定因素变为可测知的关注点项目风险管理过程是一个预见、

17、识别风险，并通过一定的管理方法和应项目风险管理过程是一个预见、识别风险，并通过一定的管理方法和应对措施对措施规避、转移、降低（消除）、接受规避、转移、降低（消除）、接受风险影响的过程风险影响的过程3.1 3.1 风险管理概念风险管理概念3. 3. 风险管理过程风险管理过程风险的认识标准风险的认识标准专业风险管理风险地图是风险识别地图是风险识别 检查检查 控制的有效工具控制的有效工具风险点，风险定性标准，涉及专业，一般应对办法构成风险地图3.1 3.1 风险管理概念风险管理概念3. 3. 风险管理过程风险管理过程计划计划执行执行 风险风险 管理管理 风险管理是个连续的环线，风险的识别、分析、控制

18、及报告发生于项目的全过程 在项目周期进行过程中，风险管理变得更精确、更可信3.1 3.1 风险管理概念风险管理概念3. 3. 风险管理过程风险管理过程专业口信息 客户投诉媒体报道政府机关调查追究员工意见（经验专业素养逻辑判断）自查公司检查区域检查集团检查3.2 3.2 风险识别风险识别3. 3. 风险管理过程风险管理过程1. 1. 风险检查种类风险检查种类: :综合检查(内部审计、公司整体、项目综合风险检查)项目阶段检查(开盘、竣工备案、交付等阶段风险检查)专业口定期检查2. 2. 风险检查方式风险检查方式: :总部检查区域检查区域项目运营评估公司检查项目自查3.2 3.2 风险识别风险识别3

19、. 3. 风险管理过程风险管理过程风险核对识别表风险影响排序表综合风险评估表风险分类表风险概率排序表风险产生风险产生条件条件产生结果产生结果可能性可能性影响影响总体影响总体影响减轻影响减轻影响跟踪计划跟踪计划负责人负责人项目风险表项目风险管理过程：风险分析与评估3.3 3.3 风险分析风险分析3. 3. 风险管理过程风险管理过程风险避免风险减轻风险自担风险转移风险共担风险控制风险控制风险接受风险接受概率大 概率小 ABCD 损失小 损失大项目风险应对选择策略项目风险应对选择策略3.4 3.4 风险控制风险控制3. 3. 风险管理过程风险管理过程1. 改变项目计划，以消灭风险或保护项目目标免受影

20、响2. 某些风险可以通过需求再确认、获取更详细信息、增强沟通、增派 专家等方法得以避免3.风险规避举例说明： 缩小项目工作范围，避免某些高风险的目标 采用成熟的技术方案而非先进但尚未成熟的方案 避免跟不熟悉的合作单位签约 3.4 3.4 风险控制风险控制3. 3. 风险管理过程风险管理过程 1.把风险的影响和责任转嫁给第三方，并不消除风险2.通常要为第三方付费作为承担风险的报酬，采用合同形式3.风险转移举例说明： 保险 业绩奖罚条款 维护保修承诺3.4 3.4 风险控制风险控制3. 3. 风险管理过程风险管理过程.谋求降低不利风险发生的可能性或影响程度.风险降低举例说明：.采用简单灵活流程 选

21、择信誉好的合作伙伴 更系统化的更彻底的测试 冗余设计 增加资源或时间3.4 3.4 风险控制风险控制3. 3. 风险管理过程风险管理过程 .面对风险，选择不对项目计划作任何改变或无计可施.积极的接受：制定应急计划并在风险发生时执行，风险征兆被监视 应急计划，可以大大减少处理影响的费用.消极的接受：“让步接收”.对于高风险的事件可制定“退却计划”：风险准备金、备用方案、改变工作范围.最常用的措施是风险储备：费用、资源、时间。风险储备的数量取决于风险的概率、影响和可接受的风险损失3.4 3.4 风险控制风险控制3. 3. 风险管理过程风险管理过程1.识别风险风险陈述陈述1.分析3.计划4.跟踪风险

22、Top 105.控制风险风险消除消除整个过程的核心依据是需要一个不断优化更新的风险管理计划项目风险管理过程回顾：3.4 3.4 风险控制风险控制3. 3. 风险管理过程风险管理过程项目风险管理过程回顾： 1.不断的识别新的风险2.不断的分析风险的产生概率3.不断的整理风险表4.不断的规避优先级别最高的风险直到风险消亡！直到风险消亡！ 3.4 3.4 风险控制风险控制3. 3. 风险管理过程风险管理过程德国人帕布斯德国人帕布斯海恩提出关于飞行安全的海恩提出关于飞行安全的“海恩法则海恩法则”一起重大的飞行安全事故背后有一起重大的飞行安全事故背后有2929个事故征兆（轻微事故），每个征兆个事故征兆（

23、轻微事故），每个征兆背后有背后有300300个事故苗头（未遂先兆），每个苗头背后还有个事故苗头（未遂先兆），每个苗头背后还有10001000个事故隐个事故隐患。患。启示1：看似偶然的事故，实则是意识淡漠、侥幸等必然因素造成的启示2：在建立重大事故的处理流程的同时，应该建立轻微事故、事故未遂先兆和事故隐患的排查、上报、分析、总结流程。制定应急事件上报流程（处理程序，处理接口等）3.4 3.4 风险控制风险控制3. 3. 风险管理过程风险管理过程抓项目前期的风险计划抓项目前期的风险计划RATRAT（Risk Assessment TableRisk Assessment Table）企业审批控制系

24、统企业审批控制系统Risk Summary and Tracking LogRisk Summary and Tracking Log3.4 3.4 风险控制风险控制3. 3. 风险管理过程风险管理过程 风险管理计划书是项目计划体系中较敏感和重要的部分。可用于公布风险管理规划过程的结果或最新状态。 项目开始前，项目经理就应制订项目风险管理计划，并在项目进行过程中实行目标管理，进行有效的指挥和协调。3.5 3.5 风险报告风险报告3. 3. 风险管理过程风险管理过程项目风险管理计划项目风险管理计划: : 计划书的主要内容计划书的主要内容1.引言（项目提要）(1)概述a.项目管理目标b.需要优先考

25、虑规避的风险(2)组织(3)风险规避策略的内容说明a.进度安排b.主要里程碑和审查行为c.预算3.5 3.5 风险报告风险报告3. 3. 风险管理过程风险管理过程项目风险管理计划：主要内容项目风险管理计划：主要内容2.风险分析 (1)风险识别 a.风险情况调查、风险来源等 b.风险分类 (2)风险估计 a.风险发生概率的估计 b.风险后果的估计 c.预算 (3)风险评价 a.风险评价方法 b.评价方法的假设前提和局限性 c.风险评价使用的评价基准 d.风险评价结果3.5 3.5 风险报告风险报告3. 3. 风险管理过程风险管理过程项目风险管理计划：主要内容项目风险管理计划：主要内容3.风险管理

26、 (1)根据风险评价结果提出的建议 (2)可用于规避风险的备选方案 (3)规避风险的建议方案 (4)风险监督的程序4.附录 (1)项目风险形势估计 (2)减轻风险的计划 3.5 3.5 风险报告风险报告3. 3. 风险管理过程风险管理过程根据根据项目风险管理计划书项目风险管理计划书模板模板: :列出你所在项目的5个主要风险，提出风险管理的措施。（讨论8分钟，阐述10分钟）3.5 3.5 风险报告风险报告3. 3. 风险管理过程风险管理过程l 精细化l 扩张 万科的扩张仅集中于住宅地产，而不是利润更高的商业地产的开发。 扩张围绕中心城市向外稳步推行，从中心城向卫星城铺开，从一线城市向二线城市铺开

27、。l 战略导向是万科项目经理最本质的素质要求 某一线公司已经多年没有拿到新项目。现在有一个机会，在城市CBD区位有一个包括5星级酒店在内的综合商业项目，经可行性研究各部门联合测算，本项目获利丰厚，符合集团对新项目发展的财务指标要求，同时也面临一定的风险。万科的战略万科的战略4.1 4.1 战略执行偏差风险战略执行偏差风险4. 房地产项目常见风险房地产项目常见风险某一线公司某项目销售顾问在工作中行为失当，并与客户发生激烈争执，同时项目营销经理及项目营销助理在事件中忽视客户服务，处理措施不力并未及时将事件上报公司，使公司在相关后续解决工作上处于被动客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。这是万科

28、核心价值观中对于“客户是我们永远的伙伴”这一纬度的深刻诠释。万科的客户理念包含着对客户的态度以及我们应该遵循的行为准则。面对客户的不理性行为，我们更多的应该是尊重理解与耐心沟通。在客户眼中，每一位员工都代表着万科。作为代表万科形象与客户直接接触的销售顾问，更应注意自己的言行。客户满意的程度是衡量我们工作的唯一标准培训、流程、检查，客户观念要落实到员工价值观中去思考个问题：安排什么人负责客户沟通以及负责维修管理？4.2 4.2 价值观偏差风险价值观偏差风险4. 房地产项目常见风险房地产项目常见风险激励员工的方式不符合万科价值观激励员工的方式不符合万科价值观某项目经理有较深的资历，也深得职员爱戴。

29、他和职员称兄道弟，同时以一些不符合万科价值观的方式，如以承诺升职、加薪、利益交换等方法来激励员工。请加以分析请加以分析4.2 4.2 价值观偏差风险价值观偏差风险4. 房地产项目常见风险房地产项目常见风险万科对经理人员激励下属的要求：万科对经理人员激励下属的要求：引导下属把个人的职业发展与公司的发展结合起来，实现个人目标与公引导下属把个人的职业发展与公司的发展结合起来，实现个人目标与公司宗旨、战略目标的统一；司宗旨、战略目标的统一；在职业生涯发展上关注能力提升，关注自身能力与所承担工作的胜任关在职业生涯发展上关注能力提升，关注自身能力与所承担工作的胜任关系；系；在付出与回报之间保持平常心，关注

30、自身工作成果，争取与所获成果相在付出与回报之间保持平常心，关注自身工作成果，争取与所获成果相匹配的回报；匹配的回报；在关注物质回报之上，更加关注在工作中得到的能力提升。在关注物质回报之上，更加关注在工作中得到的能力提升。背景：新公司新项目，整个公司的奖金全靠这个项目的销售额和利润等经营指标完成。 你是项目经理，示范区开放、开盘在即，你所依重的2个主管（骨干）一个不堪压力，一个有了更好的发展，相继提出离职，而且表示必须马上走。 此时，你陷入了沉思。面对这种情况，你如何应对？4.3 4.3 团队管理风险团队管理风险4. 房地产项目常见风险房地产项目常见风险 公司决定任命你为一个重要的新项目的项目经

31、理，但项目管理班子由你组公司决定任命你为一个重要的新项目的项目经理，但项目管理班子由你组建。建。现在你面临三个选择：现在你面临三个选择：主管主管1 1：性格内向，做事认真，技术功底扎实：性格内向，做事认真，技术功底扎实主管主管2 2：性格外向，专业基础稍弱，但是部门间沟通较好：性格外向，专业基础稍弱，但是部门间沟通较好外部招聘，由你负责外部招聘，由你负责 项目开始在即，请问你作何选择，理由是什么？项目开始在即，请问你作何选择，理由是什么？4.3 4.3 团队管理风险团队管理风险4. 房地产项目常见风险房地产项目常见风险1、客户导向的风险在于在满足客户需求的同时，可能提高了成本，却并未被客户认识

32、到；2、真实了解客户的需求，从最迫切满足的需求入手，好钢用在刀刃上。好钢用在刀刃上。 某别墅项目三期准备大幅提价。经过客户调查后，发现多数客户对该项目立面效果并不很满意。于是决定对三期立面进行修改。 素以精益求精著称的“大师”做了很多研究，并准备做一系列的修改。更换外墙面砖颜色和品质，对门窗系统进行改进，反复推敲，准备做一个作品出来，导致成本增加。 后经分析，客户最关注的是效果和感受，而对比较专业的材料品质并无概念，最终决定只改变面砖的颜色，把省下的成本200万用于改进绿化效果，使小区具备“郁郁葱葱”“大树蔽日”的效果。结果客户反响很好，开盘涨价20%的情况下持续热销，且客户对小区环境称赞有加

33、。4.4 4.4 客户导向风险客户导向风险4. 房地产项目常见风险房地产项目常见风险1.编制案例只完成了一半的工作。如何将经验应用到设计任务书合同管理文件中去，作为和合作伙伴共同接受的管理标准更重要。2. 项目经理组织项目分期总结会。3. 上海万科正组织建立“客户导向的品质管理标准图集”。讨论：公司编了那么多案例，为何还有那么多重复犯错？1.1期发生的客户投诉，在2期、3期再次发生；2.物业反映槐树、合欢有分泌液污染汽车，且不好清洗，但多个项目的车位旁老是种这两种树型优美的树；3.客户喜欢绿化茂密，但不喜欢树种得离住宅太近，也不喜欢树在房子南面遮挡阳光；4.停车位老是不够，怎么办？5.商铺用电

34、容量老不够，怎么办？6.阳台门下口老是渗漏，怎么办？7.卧室老是离三型站、垃圾站太近，如何避免？4.4 4.4 客户导向风险客户导向风险4. 房地产项目常见风险房地产项目常见风险 经营计划风险较为复杂，引发风险的因素可能是计划制定层面某一环节、执行层面某一环节、政策改变、政府关系等等。问题：竣工备案和入住保障阶段主要控制哪些风险？问题：竣工备案和入住保障阶段主要控制哪些风险？ 多个多个项目竣工备案节点放在项目竣工备案节点放在1212月底。竣工备案阶段，室外景观、绿化往往在抢工，月底。竣工备案阶段，室外景观、绿化往往在抢工，存在非适宜季节种植，建筑和室外四大配套、景观存在工期与质量的矛盾；另一方

35、面绿存在非适宜季节种植，建筑和室外四大配套、景观存在工期与质量的矛盾；另一方面绿化、验收规划验收、档案备案手续办理很难严格达到验收条件，需要公关解决。化、验收规划验收、档案备案手续办理很难严格达到验收条件，需要公关解决。 四大配套验收与大产证节点亦环节相连，某项目大产证在入住前四大配套验收与大产证节点亦环节相连，某项目大产证在入住前 1 1天下班前才拿到。天下班前才拿到。玩儿的就是心跳。玩儿的就是心跳。 可见竣工备案环节较多，风险较大。可见竣工备案环节较多，风险较大。 4.5 4.5 经营计划风险经营计划风险4. 房地产项目常见风险房地产项目常见风险以下因素可能影响年底竣工备案，如何避免？围墙

36、、门卫房、三型站没有及时报建围墙、门卫房、三型站没有及时报建工期紧，报建时用的是临时图。验收时实际施工情况和规划局手中的报建工期紧，报建时用的是临时图。验收时实际施工情况和规划局手中的报建图不一致图不一致报建时，楼栋间距按没有保温体系的尺寸标注。在建设过程中，国家要求报建时，楼栋间距按没有保温体系的尺寸标注。在建设过程中，国家要求实施节能规范，增做了外保温体系。规划验收时，楼栋间距不符合报建图实施节能规范，增做了外保温体系。规划验收时，楼栋间距不符合报建图尺寸要求影响验收尺寸要求影响验收以上事项提前考虑到了，提前控制就不是风险以上事项提前考虑到了，提前控制就不是风险4.5 4.5 经营计划风险

37、经营计划风险4. 房地产项目常见风险房地产项目常见风险讨论案例6： 部分新项目前期效率低，经常不能按期开工，老是要违章开工？ 作为项目经理，如何提高新项目前期的效率？休息15分钟资源整合的前提一是要有优秀的、能理解万科要求和意图的合作伙伴，二是要有明确的工作标准，三是要培养一批善于资源整合的综合管理人才资源整合能力成为项目经理必备的能力 目前万科发展很快，操作项目多，且多为全装修房、质量要求高，我们的 质量观念与客户意识在不断的提升，面临以下问题：1 1、符合万科要求的施工单位数量不够、符合万科要求的施工单位数量不够2 2、与万科合作多年的施工单位没有大的提高。、与万科合作多年的施工单位没有大

38、的提高。3 3、新的合作伙伴达不到我们的要求，新的一用就砸。、新的合作伙伴达不到我们的要求，新的一用就砸。4 4、各项目之间也在争取为数不多的资源、各项目之间也在争取为数不多的资源请问：请问：你所在的项目存在类似的风险吗？如何扩大合作资源选择范围，如何进你所在的项目存在类似的风险吗？如何扩大合作资源选择范围，如何进 行战略合作？行战略合作？4.6 4.6 资源整合风险资源整合风险4. 房地产项目常见风险房地产项目常见风险 某别墅项目一期交付后，社区配套完善计划开始逐步实施。实施过程中发现，小区会所经营合同的谈判较为被动，合作方提出由于会所面积太小（由于前期将售楼处设在会所的一层，且我司不愿搬迁

39、），且入住客户规模不够，要求万科给与相应的补偿。在经过数轮谈判，通过对合作方品牌、合同条件和成本支出的综合平衡考虑后，选择了目前合作公司。该案例的启示是：1）会所经营公司的选择和介入应提前，会所方案设计时即应考虑到专业公司意见，销售大厅设置时未充分全面考虑；2）火烧眉毛时无应急备用方案，物业公司缺乏高档会所经营专业人才；4.7 4.7 社区配套及商业定位风险社区配套及商业定位风险4. 房地产项目常见风险房地产项目常见风险 1、负责消防验收的科长要买万科的房子，要求比较多的折扣。2、动迁干部对自己负责项目的动迁工作很支持，动迁的成功与否是关系到项目经营计划能否顺利完成的关键因素，此时动迁干部向你

40、推荐施工队伍。请问你遇到上述问题如何处理？4.8 4.8 职业心态风险职业心态风险4. 房地产项目常见风险房地产项目常见风险 1 1、开发商在楼书上标明：全面应用双层中空玻璃，而赠送的地下室采用的却、开发商在楼书上标明：全面应用双层中空玻璃，而赠送的地下室采用的却是单层玻璃。是单层玻璃。2 2、楼梯间、厨卫在国家节能标准内是要求使用双层中空玻璃，开发商为节约、楼梯间、厨卫在国家节能标准内是要求使用双层中空玻璃，开发商为节约成本使用的是单层玻璃。成本使用的是单层玻璃。3 3、在办理施工许可证过程中，上海出台一个规定自、在办理施工许可证过程中，上海出台一个规定自20072007年年5 5月月1 1

41、日起，办理施日起，办理施工许可证将增加工许可证将增加1 1项内容：项内容： 通过工程项目专用账户支付给施工总包企业的工程款银行入账凭证复印件通过工程项目专用账户支付给施工总包企业的工程款银行入账凭证复印件( (原件复核原件复核) )，建设工期不足，建设工期不足1 1年的，入账金额不得少于施工总包合同价款的年的，入账金额不得少于施工总包合同价款的50%50%，建设工期超过建设工期超过1 1年的，入账金额不得少于施工总包合同价款的年的，入账金额不得少于施工总包合同价款的30%30%。4.9 4.9 法律法规风险法律法规风险4. 房地产项目常见风险房地产项目常见风险请问你遇到上述问题如何处理？ 某项

42、目住宅房地实测面积大于售楼预测面积，客户在交付时需补缴大于某项目住宅房地实测面积大于售楼预测面积，客户在交付时需补缴大于面积的房款时提出质疑，因为实测的套内面积小于预测的套内面积，而实测面积的房款时提出质疑，因为实测的套内面积小于预测的套内面积，而实测分摊面积大于预测分摊面积。分摊面积大于预测分摊面积。 从得房率角度看，司法实践认为，如套外面积增大，得房率减小，是实从得房率角度看，司法实践认为，如套外面积增大，得房率减小，是实际影响了业主权益的，故增收增大的套外面积的房款是不合理的。际影响了业主权益的，故增收增大的套外面积的房款是不合理的。 4.9 4.9 法律法规风险法律法规风险4. 房地产

43、项目常见风险房地产项目常见风险请问你遇到上述问题如何处理？案例:预测面积和产证面积不一致的问题 某项目一期二区交付后，某业主提出公司的销售合同附图中，明确标明房屋的入户门为子母门，而现场实际为单扇门。公司了解下来，原来一期一区时公司配置的入户门为木质贴面子母，因南入口为玻璃雨棚，且较小，入户门在阳光和风雨侵蚀下，表面木质贴面存在开裂、退色的状况，且发生的范围较大，故在二期是改为单扇的钢制入户门。原本是品质提升的好事，由于设计在提供给销售的平面图上没有改过来，造成了客户投诉。目前该投诉已关闭。该投诉的启示是：1）我们应建立合同附图的标准，即附图中哪些要反映，哪些不要反映（当然是在兼顾客户需求的情

44、况下），因为类似合同附图引发的投诉不在少数；2）开盘前的项目风险检查内容中应增加“合同附图内容和现场的对应”。当然风险检查不是法务一家的工作，而要成为与项目相关的各部门共同的工作。4.10 4.10 客户承诺风险客户承诺风险4. 房地产项目常见风险房地产项目常见风险某项目分期建设，最后一期销售时，对项目地块待规划道路没有对客户告之相应某项目分期建设，最后一期销售时，对项目地块待规划道路没有对客户告之相应的信息，生怕告诉业主会影响销售。的信息，生怕告诉业主会影响销售。等业主入住，面临规划道路要通车，业主担心通车造成环境质量下降，噪音、灰等业主入住，面临规划道路要通车，业主担心通车造成环境质量下降

45、，噪音、灰尘等会造成小区品质下降，故投诉、反映到万科，希望万科解决。尘等会造成小区品质下降，故投诉、反映到万科，希望万科解决。红线内外的不利因素：高压线、高速道路、三型站、车位，卧室紧邻配电间。红线内外的不利因素：高压线、高速道路、三型站、车位，卧室紧邻配电间。此类风险如何预防？此类风险如何预防？4.10 4.10 客户承诺风险客户承诺风险4. 房地产项目常见风险房地产项目常见风险组织各系统各部门，重视客户承诺1.1.建材标准、交房标准，合同约定和实际交付一致建材标准、交房标准，合同约定和实际交付一致2.2.示范单位剪力墙、承重墙拆除不做提示，客户拍照索赔示范单位剪力墙、承重墙拆除不做提示，客户拍照索赔3.3.红线外不利因素公示往往遮遮掩掩红线外不利因素公示往往遮遮掩掩4.4.小区班车项目全周期的成本小区班车项目全周期的成本4.10 4.10 客户承诺风险客户承诺风险4. 房地产项目常见风险房地产项