米其林使组织知识含量最大化

1、米其林：使组织知识含量最大化育人秘诀让员工适应不同行业、不同服务领域除关注个人的工作能力、相关经验和教育背景外，米其林还优先考虑候选人的个人品质、当前业绩、发展潜能。米其林觉得有责任持续的引导员工确认发展方向以便他们为公司贡献更好的服务以提升客户的满意度。这意味着对员工职业发展趋向的长期关注，有效激励员工的进步并使团队得到进步。员工职业发展管理应涵盖员工个人的发展和公司的需要。为达到这个目标，米其林积极鼓励员工在不同行业、不同单位、不同服务领域、不同部门和不同工作之间调动。精彩回放造就大量知识型员工增大企业组织的知识含量并使之最大化，是指导米其林培训工作的一种理念，也是当前出现在那些优秀公司中

2、的管理趋势。很多公司大都有培训这项工作，但好像没有像米其林一样把培训做得这么到位。这是因为没有把知识上升到战略与成功关键的认识高度。米其林的办公地点很特别，因为培训基地竟占了诺大楼房的二分之一，整个气氛使人觉得这里像一座兵营与演武场。米其林的经营理念是不谋求做大、做最大，而是“追求做最强、最好”。事实上，米其林的战略目标与业绩都锁定在业内最强的位置上。从米其林公司的培训过程中，你会感受到米其林靠做什么做大、做强的奥秘。米其林公司还致力于造就大量知识型员工。米其林通过先进的培训方法、培训管理、培训投入，使员工转变成各个岗位的专家。使组织知识含量最大化的结果，便是变成知识型公司。根据米其林集团的策

3、略定向之一：“公司在员工服务顾客的同时，为其提供个人发展及取得成就的空间。”米其林的员工不只是进行工作，而是进行职业发展。在这里知识并非指一般理论知识，而是指能够解决企业技术、生产、营销、管理、融资等各类问题的专业方法、技能。米其林公司善于学习，善于创新。创新不仅是创造新技术、新产品、新知识，还包括营销、融资、资本运营、管理等各方面知识创新。创新来源，一是获得顾客的需求、意见和问题；二是调动上下游合作伙伴的力量与努力；三是调动众多员工参加创新。如日本公司推行的改善活动，调动所有员工对所在岗位工作进行改造创新，并将每项改善成果经过认定予以标准化并加以推广。米其林认为知识有三种：一是物化知识，如机

4、器、软件；二是粘着性知识，如人的头脑、操作技能；三是档案化知识，如业务流程文本。组织的知识含量，包括后两种。谁拥有最大知识量的组织，谁就拥有控制供应链(各个业务流程)全程最强大的能力，拥有做好每个细节的能力，拥有时时保持领先的竞争力及满足每一位客户的能力。因此他们激励员工创新、学习和运用知识。据有关调查，不少公司的员工只有20的智慧和精力投入到本职工作，有80的资源没有被公司利用。米其林把员工视为人力资源的投资者，像对待投资者一样地重视员工，设计多种“投资权益报酬”形式来达到最大限度调动人力资源的效果。除了给予员工股份、期权股等激励手段，米其林公司还设计出了很多新的激励方式，如用员工姓名为其创

5、新的成果命名等。米其林对全球的客户提供服务，面临着全球化的挑战。因此米其林的组织机构和策略方针必须是全球化的，米其林注重开发个人和团队的国际观。米其林的员工必须用开放的视角观察世界。因此，公司鼓励国际间的人才流动，不断促进跨地区及洲际间的活动及工作交流。通过分享交流员工的能力、经验、专业知识和多元文化来提高员工及团队的创造力、革新精神、灵活性和适应性，帮助促进米其林公司文化及价值观的传播与加强。员工的直属经理应聆听、辅导并帮助员工的发展。他们在引导和协助员工未来职业发展的规划上起着不可或缺的作用。人力资源部起到帮助和咨询角色，如有必要，员工的直属经理可以是第三方参与者。专家点评突破传统方式的组

6、织，打造学习型团队从20世纪80年代开始，在企业界和管理思想界，出现了推广和研究学习型组织的热潮，并逐渐风靡全球。美国的杜邦、英特尔、苹果电脑、联邦快递等世界一流企业，纷纷建立学习型组织。初步统计，美国排名前25名的企业，已有20家按照学习型组织的模式改造自己。已经成为时代标志的著名的微软公司，其成功的秘诀就是倾力建立学习型组织。在我国建立学习型组织也是管理界和企业界共同的认识和关注的热点。学习有三个层次，首先是个人学习，其次是组织学习，最后是学习型组织。对个人学习而言，主要是指认知学习、技能学习和情感学习，而组织学习是将组织作为学习的主体看待的。适应性学习和创造性学习是组织学习的两个阶段，对

7、应而言，学习型组织是一种组织管理模式，组织学习是一个组织成为学习型组织的必要条件。在知识经济时代，工作的性质是以知识和学习为标志的，学习型组织充分体现了知识经济时代对组织管理模式变化的要求。传统方式的组织与学习型的组织有非常明显的不同之处：传统的基于命令执行的工作方式：在投入阶段，利用各种资源，以下达命令为具体活动内容；在中间阶段，工作形式是生产经营过程，以执行命令为具体活动方式；在产出阶段，工作形式主要转向商品和服务，活动形式是完成命令。知识经济时代的知识流动及工作方式：知识类型分为环境知识、公司知识和内部知识。环境知识如市场情报、技术、政治因素、供应商关系、客户关系，知识信息由环境流向组织

8、；公司知识如声望、品牌形象、广告和促销的内容，由组织流向环境；内部知识如公司文化、风气、数据、雇员等，由组织流向组织。从以上对比可以看出，知识经济时代，从知识和学习的角度观察企业，发现上述两种截然不同的工作方式，知识经济的企业是以第二种所述的三个知识流促使企业运作的。从知识角度理解学习型组织，组织学习包括自觉的运用知识的获得(技能、观察力、关系的发展创造)、共享(知识的传播)和利用(如何使知识产生效益)三个阶段。为了激励员工打拼，为员工“充电”，培训是必须的。通过培训员工，从最初的融入企业到与工作的融合，体现了一般组织向学习型组织过渡的过程。鲍尔·沃尔纳(PWoolner)运用实证的

9、研究方法，从企业教育与培训活动的角度对为数众多的企业进行了深入的观察与分析，归纳出学习型组织形成的以下五个阶段：一、无意识的学习企业发展的开始阶段，为了适应工作的需要，员工需要掌握与工作有关的技术与技能，因而他们具备了学习的积极性。二、消费再学习随着企业的进一步发展，企业对员工的素质要求越来越高，从企业长远发展考虑，企业把职工学习纳入企业的发展规划，拨出专款聘请专家开办讲座，派员工外出培训，购置学习用品等。三、学习引入企业为了达到这个目标，企业需要配合自身的发展战略开发一砦核心课程，或者专门培训职工某项特别技能。这种学习不能从外部开始，企业只能自觉、主动地将学习专门引入企业。四、确定学习进程随

10、着企业的发展，企业认识到有的学习必须超前于工作本身，特别是许多看起来和日常工作关系不太密切的学习，更要在工作之前进行。这就要求企业领导者高瞻远瞩，合理制定企业的学习进程，使学习和工作保持合理的“时间延滞”，既不脱节，又对工作起到切实的推动作用。五、学习与工作融合在这一阶段，员工认识到学习和工作一样，都是提高自身素质、实现自我价值的内在要求，工作处处是在学习，学习处处是为工作，工作和学习已经融合在一起；同时，由于企业不断推进学习和工作的融合，企业内部渐渐形成了一种高度灵敏的反馈机制，任何学习与工作不相适应的信息都会被及时反馈出来，企业管理者和员工不再将学习与工作分割开来，这是关于学习的理想境界。

11、由于多种原因，这种过渡并不是总能发生，在传统的企业里这样的例子比比皆是。学生从学校毕业进入企业后成为员工，他会感到自己的职责就是将机器推到“三档”位置，然后照看着机器直到下班铃响。这样的工作日复一日年复一年，他放弃了学习。学习对于员工仿佛已没有什么意义。能否过渡为一个学习型组织，在工业经济时代也许意味着企业生存的好与坏，而在知识经济时代则意味着它的存与亡。为了适应时代的要求，员工要成为学习型组织中的员工，而管理者则要千方百计提高组织的学习能力。也就是说，无论是员工个人还是企业整体，都要主动进行学习的修炼，主动激励自我，这样才能实现自我超越。个人目标通过组织才能实现，组织的发展必须以个人发展为基础，它们之间相辅相成。学习型组织将个人与组织联系在一起，在一个学习型组织中，组织对于个人自我超越是必要的条件，原因在于组织提供了必不可少的环