他们的组织革命

1、https:/他们的组织革命他们的组织革命“他山之石，可以攻玉”。大互联网时代，传统制造业大佬纷纷加快创新步伐，看他们如何进行组织革命，激发创新活力。海尔大变革人人创客，是引爆引领的必要条件，也是整个企业变革的一个非常重要的方向：整个企业要从管控型组织变成投资平台，每个人不再是执行者，而是创业者；整个组织，从原来的传统组织变成互联网组织。“引爆”改变了过去新产品上市的做法。过去，新产品上市爆发得非常厉害，车排在那里拉货，大家非常高兴。但是，那种新产品爆发，就像放礼花一样，非常绚烂，很快就消失了。“引爆”是要引爆用户流量，要从产品的销量转变为用户的流量，不过，用户流量还不是目的，最后要变成引领。

2、例如，电商就把原来传统的销售完全颠覆了，互联网金融把传统的银行也颠覆了，这才是真正的引领，是完全和别人不一样的。海尔要创建两个平台：一个是投资驱动平台，一个是用户付薪平台。所谓投资驱动平台是指，企业不再有各种部门和事业部，通通都要变成创业团队，公司与这些团队只是股东和创业者的关系。海尔的整个组织，要扁平化。海尔要变成一个生态圈。从过去的上下级关系变成投资人与创业者的关系；当然，这和普通的投资者还不一样，因为一要负责战略方向正确，二要有一个平台，驱动员工在正确的道路上前进。我们转型的目标，就是要从原来制造产品的加速器变成孵化创客的加速器。之前，海尔的薪酬像今天很多国际大公司一样是宽带薪酬。这样做

3、带来的问题就是：员工只盯着职级没有盯着用户。海尔用二维点阵图来评估。横轴是“企业价值”，衡量的是诸如销售收入、利润、市场占有率等这些常见指标；纵坐标是“网络价值”，也就是用户价值。过去，一个人卖十万台产品，横轴所代表的指标很高，就可以拿高薪金；现在不行，还要问你卖十万台有多少用户？顾客和企业只是交易关系，交易完成就两清了；用户，则是要从产品还没有出来就要参与，出来之后还要谈体验并迭代。薪酬文化也要改变：原来是企业付薪文化，现在是用户付薪文化，必须要有用户好评和用户超值才可能分享。给用户创造了价值，就有薪金；没有创造用户价值，就没有薪金。思科的绝招大家都很熟悉华为和任正非，对于华为全员持股的创新

4、之举也津津乐道。思科，这家坐稳网络设备供应商头把交椅，是华为追赶对象的企业，我们可能了解得没有那么多。思科的强大，思科的持续发展，有一大绝招，这个绝招与https:/人有关。我们节选吴军先生浪潮之巅的部分内容，介绍思科独特的驭人之道。思科上市后，两个创始人马上成了亿万富翁。它早期的员工，只要在理财上不要太冒险，也成了千万富翁或者百万富翁。这些人在富有了以后很多会选择离开公司去创业或者干脆退休。事实上，思科的两个创始人自己已经选择了这条路，离开了公司。一个成功公司的早期员工是非常宝贵的财富。他们一般是一些非常爱冒险的人，技术和能力非常强，常常每个人可以独挡一面。但是，他们也有他们的弱点，虽然善于

5、开创，但不善于或者不愿意守成，而后者对于一个大公司发展至关重要。他们做事快，但是不够精细，因为在公司很小规模时，抢时间比什么都重要。因此在公司发展到一定阶段，他们会和新的管理层发生冲突 新的主管会觉得他们不好管。这就如同打江山的人未必能治理江山。这些员工很可能自己出去开公司。而即使留在公司的这些早期员工已经腰缠万贯，原先的动力也要大打折扣。因此，如何留住早期员工，并且调动他们的积极性，便成为了每一个上市的科技公司的难题。另外，一个公司大到一定程度后，每个人的贡献就不容易体现出来，大锅饭现象几乎是全世界的通病。一些员工虽然有很好的想法，也懒得费功夫去推动它，因为自己多花几倍的时间和精力最多能多得

6、百分之几的奖金。偶尔出来一两个人试图推动一下，又会发现在大公司里阻力很大。因此，有些员工一旦有了好的想法，宁可自己出来创业，也不愿贡献给自己的公司。这两个问题在硅谷普遍存在，而思科是这些问题解决得最好的公司。思科具体的做法是，如果公司里有人愿意自己创业，公司又觉得他们做的东西是好东西，就让他们留在公司内部创业而不要到外面去折腾，而思科会作为投资者而不再是管理者来对待这些创业的人。一旦这些小公司成功了，思科有优先权把它们买回来，思科的地盘就得到扩大。而这些独立的小公司的创办者和员工，又可以得到很高的回报。这样本来想离开思科出去创业的人也就不用麻烦了，接着上自己的班。当然，如果这些小公司没办好关门了，那么思科除了赔上一些风险投资的钱，没有额外的负担。这种做法不仅调动了各种员工尤其是早期员工的积极性，也避免这些员工将来成为自己的对手或者加入对手的阵营。在思科，人们经常会遇见自己“二进宫”甚者“三进宫”的同事。一个员工因为转到思科支持的小公司，从名义上讲暂时不算思科员工了，但是随着思科收购回那个小公司，这个员工再次“加入”思科了。这个员工出去转了几年，回到原来的位置，但是却腰缠万贯了。思科通过这种做法，