情境领导力培训ppt课件

1、2019年年5月月1516日日高效指点者的五项修炼2课程纲要：课程纲要： 第一单元第一单元 如何影响跟随者的绩效如何影响跟随者的绩效 指点者的绩效来源指点者的绩效来源第二单元第二单元 指点关系：是资源，也是杀手指点关系：是资源，也是杀手 指点关系是一把双刃剑指点关系是一把双刃剑第三单元第三单元 指点者的应有行为指点者的应有行为 五项修炼打造杰出指点五项修炼打造杰出指点力力第一单元第一单元 如何影响跟随者的绩效如何影响跟随者的绩效 指点者的绩效来源指点者的绩效来源. . 员工心目中的指点员工心目中的指点. . 指点者应具备的技艺指点者应具备的技艺. . 指点与管理的区别指点与管理的区别. . 指

2、点者的绩效来源指点者的绩效来源. . 员工心目中的指点员工心目中的指点 员工对于拙劣指点的负面反映员工对于拙劣指点的负面反映 从企业寿命看指点功过从企业寿命看指点功过 企业的平均寿命只需企业的平均寿命只需12.5岁岁 企业运转的第十年是关键企业运转的第十年是关键年年杰出指点者的杰出指点者的“6P6P特质特质6P Purpose指点远见指点远见Passion 指点热情指点热情 Place自我定位自我定位 Priority优先顺序优先顺序People人才运营人才运营 Power指点权益指点权益. . 指点者应具备的技艺指点者应具备的技艺ExecutiveMid-ManagementSupervis

3、oryNon-Supervisory高管层高管层中层中层管理管理普通普通员工员工主管层主管层技术技艺技术技艺TechnicalSkills人际沟通技艺人际沟通技艺HumanSkills思想技艺思想技艺ConceptualSkills. . 指点与管理的区别指点与管理的区别 指点是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。指点是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。 管理是与他人协作或经过他人来实现组织目的的过程。管理是与他人协作或经过他人来实现组织目的的过程。管理是与组织目的相关的一种特殊的指点方式。管理是与组织目的相关的一种特殊的指点方式。指点力就是影响力。指点力就是影响力。权益权益= =您能够

4、的影响力您能够的影响力职位权益职位权益个人权益个人权益权益权益上司上司下属下属职位权益：职位权益：强迫权强迫权coercive power关联权关联权connection power 奖赏权奖赏权reward power法定权法定权legitimate power 个人权益：个人权益：照顾权照顾权referent power信息权信息权information power专家权专家权expert power建立最正确权益根底建立最正确权益根底课程的序曲课程的序曲小组讨论：小组讨论： 1 1、影响团队绩效的要素有哪些？最重要的是什么？、影响团队绩效的要素有哪些？最重要的是什么？ 2 2、下面的五个

5、角色就是每天您每天需求去影响的不同、下面的五个角色就是每天您每天需求去影响的不同类型的人。请问：您将如何协调的、公平的面对该团队？类型的人。请问：您将如何协调的、公平的面对该团队？ 巨星级员工巨星级员工 早请示，晚汇报型员工早请示，晚汇报型员工 新员工新员工 心灰意冷的员工心灰意冷的员工 爱埋怨的下属爱埋怨的下属. . 指点者的绩效来源指点者的绩效来源 影响指点者的绩效的三个要素是：指点者、影响指点者的绩效的三个要素是：指点者、下属和环境。下属和环境。指点者绩效指点者绩效=f(=f(指点，下属，环境指点，下属，环境) )第二单元第二单元 指点关系：是资源，也是杀手指点关系：是资源，也是杀手 指

6、点关系是一把双刃剑指点关系是一把双刃剑. . 哪种指点者更受上司的赏识哪种指点者更受上司的赏识. . “管理他的老板管理他的老板. . 处置同级关系的处置同级关系的“3C3C原那么原那么. . 指点和下属是绩效同伴指点和下属是绩效同伴. 哪种指点者更受上司的赏识哪种指点者更受上司的赏识v 智商v 情商衡量能否被上司赏识的两个维度：衡量能否被上司赏识的两个维度：四种不同指点者的命运四种不同指点者的命运智商智商情商情商智商高智商高情商高情商高智商高智商高情商低情商低智商低智商低情商高情商高智商低智商低情商低情商低. “管理他的老板管理他的老板 于指点优点之外发扬本人的专长于指点优点之外发扬本人的专

7、长 主角与配角主角与配角 构成互补型组合构成互补型组合 赞誉上司，融洽上下级之间的关系赞誉上司，融洽上下级之间的关系 要六分顺耳，四分刺耳要六分顺耳，四分刺耳 真诚、及时真诚、及时 迂回进言，让上司接受他的意见迂回进言，让上司接受他的意见 要先一定，后否认要先一定，后否认 以讨教的方式提意见以讨教的方式提意见 意见最多提两次意见最多提两次 提意见时将问题和方案打包提意见时将问题和方案打包 替上司担责分忧，少让上司操心替上司担责分忧，少让上司操心 演好本人的角色演好本人的角色 做好上司助手的角色做好上司助手的角色 “我不下地狱，谁下地狱？我不下地狱，谁下地狱？ 关键时辰露一手是博得上级信任的关键

8、时辰露一手是博得上级信任的妙招妙招 兑现承诺兑现承诺. . 处置同级关系的处置同级关系的“3C3C原那么原那么v 沟通沟通(Communication)(Communication)v 协调协调(Coordination)(Coordination)v 协作协作(Corporation)(Corporation). 指点和下属是绩效同伴指点和下属是绩效同伴 要博得下属的信任要博得下属的信任 要信任下属要信任下属吸引跟随者的四个条件吸引跟随者的四个条件 赋予梦想赋予梦想 耿直性耿直性 公平性公平性 可靠性可靠性第三单元第三单元 指点者的应有行为指点者的应有行为 五项修炼打造杰出指点力五项修炼打造

9、杰出指点力. . 修炼一：诊断修炼一：诊断下属的预备度如何下属的预备度如何. . 修炼二：统驭修炼二：统驭情境指点方法情境指点方法. . 修炼三：教练修炼三：教练培育精英下属培育精英下属. . 修炼四：鼓励修炼四：鼓励提升下属的任务志愿提升下属的任务志愿. . 修炼五：授权修炼五：授权该放手时就放手该放手时就放手. . 运用运用“情境指点法情境指点法有效开发员工有效开发员工修炼一：诊断修炼一：诊断 下属的预备度如何下属的预备度如何修炼一：诊断修炼一：诊断. . 确定义务的三个阶段确定义务的三个阶段. . 衡量下属预备度的两把尺子衡量下属预备度的两把尺子. . 下属的四种预备度下属的四种预备度.

10、 . 三种类型的下属分析及对待三种类型的下属分析及对待. . 确定义务的三个阶段确定义务的三个阶段v 确定职位角色确定职位角色v 布置义务和目的布置义务和目的v 可行的行动方案和方案可行的行动方案和方案影响下属能否完成任务两个要素影响下属能否完成任务两个要素义务和目的义务和目的会不会做？会不会做？想不想做？想不想做？. . 衡量下属预备度的两把尺子衡量下属预备度的两把尺子预备度预备度 = =在接受，担任并执行一项详细的任务或义务所表现出的才干在接受，担任并执行一项详细的任务或义务所表现出的才干与志愿程度。与志愿程度。如今所表现的如今所表现的 知识知识知道做什知道做什么么阅历阅历曾经做曾经做过过

11、技艺技艺正在执正在执行行自信心自信心能做能做承诺承诺将会做将会做动机动机想做想做才干和志愿是会相互影响的，每个要素都会作用于另一个要素。才干和志愿是会相互影响的，每个要素都会作用于另一个要素。他们之间的相互作用又会因人而异的。他们之间的相互作用又会因人而异的。活动活动针对详细任务针对详细任务/义务义务职能职能职位职位目的目的目的目的才干才干志愿志愿. . 下属的四种预备度下属的四种预备度R1：才干低，志愿低R2：才干低，志愿高R3：才干高，志愿低R4：才干高，志愿高案例分析：案例分析： 下面几个案例是对情境的描画以及对跟随者预备度的提示。在仔下面几个案例是对情境的描画以及对跟随者预备度的提示。

12、在仔细阅读每个例子后，您要回答关于跟随者才干和志愿的显示程度。细阅读每个例子后，您要回答关于跟随者才干和志愿的显示程度。 完成下面的内容：完成下面的内容：1 1、阅读案例、阅读案例2 2、运用本节中的内容分析案例中所代表的才干与志愿度。、运用本节中的内容分析案例中所代表的才干与志愿度。. . 三种类型的下属分析及对待三种类型的下属分析及对待员工分类表员工分类表修炼二：统驭修炼二：统驭 情境指点方法情境指点方法修炼二：统驭修炼二：统驭. . 指点风格的自我诊断指点风格的自我诊断. . 两种不同的指点行为两种不同的指点行为. . 四种不同的指点风格四种不同的指点风格. . 情境指点模型情境指点模型

13、. . 指点风格的自我诊断指点风格的自我诊断问卷测试：指点风格的自我诊断问卷测试：指点风格的自我诊断. . 两种不同的指点行为两种不同的指点行为 任务行为：就是指点的行为，或者是指点、指挥雇任务行为：就是指点的行为，或者是指点、指挥雇 员。换一句话说，义务行为就是他通知雇员。换一句话说，义务行为就是他通知雇员员 应该做什么，如何去做，以及应该在什么应该做什么，如何去做，以及应该在什么时时 间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完 成。这个行为给雇员提供了非常明晰的，成。这个行为给雇员提供了非常明晰的，特特 别指点的内容。别指点的内容。 关系行为：是一种双向沟通，

14、辅导的行为，动态地倾关系行为：是一种双向沟通，辅导的行为，动态地倾 听，以及融洽的人性化的援助行为。听，以及融洽的人性化的援助行为。. . 四种不同的指点风格四种不同的指点风格. . 指点风格/跟随者形状情境对照表修炼三：教练修炼三：教练 培育精英下属培育精英下属修炼三：教练修炼三：教练. . 为什么要培育下属为什么要培育下属. . 营造学习生长的环境营造学习生长的环境. . 经过教练改动员工的行为经过教练改动员工的行为. . 教练四步骤流程教练四步骤流程. . 为什么要培育下属为什么要培育下属v 培育下属有利于提高绩效培育下属有利于提高绩效v 培育下属有利于留住人才培育下属有利于留住人才v

15、培育下属有利于提升整个团队的才干培育下属有利于提升整个团队的才干. . 营造学习生长的环境营造学习生长的环境各级主管 员工学习环境 企业正面支持影响志愿强化刺激绩效反响. . 经过教练改动员工的行为经过教练改动员工的行为行为行为技艺技艺知识知识态度态度行动演化过程图行动演化过程图 要有效地影响下属的行为来提升要有效地影响下属的行为来提升绩效，可有三种选择：绩效，可有三种选择：第一，提升人们的知识和技艺程度；第一，提升人们的知识和技艺程度；第二，影响人们的任务态度；第二，影响人们的任务态度；第三，二者皆有。第三，二者皆有。. . 教练四步骤流程教练四步骤流程 第一步：我示范，他察看；第一步：我示

16、范，他察看； 第二步：他试做，我指点；第二步：他试做，我指点； 第三步：他汇报，我跟踪；第三步：他汇报，我跟踪； 第四步：他复制，我倍增；第四步：他复制，我倍增；修炼四：鼓励修炼四：鼓励 提升下属的任务志愿提升下属的任务志愿修炼四：鼓励修炼四：鼓励. . 鼓励信号：员工们怎样了鼓励信号：员工们怎样了. . 关注下属的任务动力关注下属的任务动力. . 有关需求的排序有关需求的排序. . 鼓励菜谱：十种鼓励方法鼓励菜谱：十种鼓励方法. . 鼓励信号：员工们怎样了鼓励信号：员工们怎样了. . 关注下属的任务动力关注下属的任务动力才干才干志愿志愿. . 有关需求的排序有关需求的排序高级主管眼中的需求排

17、序高级主管眼中的需求排序中层主管眼中的需求排序中层主管眼中的需求排序基层人员眼中的需求排序基层人员眼中的需求排序. . 鼓励菜谱：十种鼓励方法鼓励菜谱：十种鼓励方法 竞赛竞赛 旅游旅游 职业开展职业开展 股权分配股权分配 加强责任和位置加强责任和位置 加薪加薪 奖金奖金 福利福利 特殊成就奖特殊成就奖 提升提升修炼五：授权修炼五：授权 该放手时就放手该放手时就放手修炼五：授权修炼五：授权. . 有关授权的争辩有关授权的争辩. . 授权的原那么授权的原那么. . 授权的四个步骤授权的四个步骤. . 授权后的控制技巧授权后的控制技巧.有关授权的争辩有关授权的争辩授权是什么？授权是什么？ 由指点者授

18、予直接下属以一定的权益，由指点者授予直接下属以一定的权益，使其可以自主地对授权范围内的任务进展决使其可以自主地对授权范围内的任务进展决断和处置。断和处置。.有关授权的争辩有关授权的争辩授权的中心点：授权的中心点： 授权是分配义务而不是分配权益。应根授权是分配义务而不是分配权益。应根据分配义务的大小，确定授予权益的大小。据分配义务的大小，确定授予权益的大小。授权的益处授权的益处v 集中精神办大事，并使主管有时间学习新的技艺集中精神办大事，并使主管有时间学习新的技艺v 提升下属的士气和自信心提升下属的士气和自信心v 改善上下级关系改善上下级关系v 提高任务效率提高任务效率v 有助于培育下属的才干有

19、助于培育下属的才干.授权的原那么授权的原那么v “因事设人，视能授权原那么因事设人，视能授权原那么v 责权对应原那么责权对应原那么v 逐级授予原那么逐级授予原那么v 信任原那么信任原那么v 有效控制原那么有效控制原那么.授权的四个步骤授权的四个步骤第四步：第四步：第三步：第三步：第二步：第二步：第一步：第一步：授权后的追踪授权后的追踪进展授权进展授权选择授权人选择授权人确定义务确定义务.授权后的控制技巧授权后的控制技巧 目的追踪目的追踪 反响控制反响控制 撤回授权撤回授权运用运用“情境指点法情境指点法 有效开发员工有效开发员工运用运用“情境指点法情境指点法 . . 运用运用“情境指点的三个步骤

20、情境指点的三个步骤. . 人员开发周期与衰退周期人员开发周期与衰退周期运用运用“情境指点的三个步骤情境指点的三个步骤 第一步：第一步： 确定需求执行的义务、职责或活动确定需求执行的义务、职责或活动 第二步：第二步： 评价下属针对该任务所拥有的预备度评价下属针对该任务所拥有的预备度 第三步：第三步： 针对下属的预备度的需求选择适当的行为针对下属的预备度的需求选择适当的行为开发周期开发周期 减少任务行为减少任务行为第一步第一步 添加关系行为以添加关系行为以加强正面的变化加强正面的变化第二步第二步R1和和R2指点者主导指点者主导第一步第一步任务行为任务行为第二步第二步关系行为关系行为ABC开发周期开发周期R3和和R4跟随者主导的跟随者主导的第一步第一步任务行为任务行为第二步第二步关系行为关系行为 预备度较高的预备度较高的下属，其自我管理下属，其自我管理的需求通常要比支的需