终端店铺__销售技巧-见招拆招ppt课件

1、1 自律 2 抛弃成见 3 积极参见 4 关掉手机 5 善于鼓励自己，认可他人 6融会贯通江 湖 规 矩 插入VCR片段ABCDE搭配询问接近使用！Mega bounce直接否认一般人可能会认为，那是他们不清楚，其实临门一脚的意义！赞誉赞誉讯问讯问联想联想接近接近为为 什什 么么 没没 有有 成成 功功 ？为为 什什 么么 没没 有有 成成 功功 ？不提议成交的原因第第1111式式附加销售自信，一定动作敏捷能力工资体系能力工资体系设计方法设计方法能力工资概念能力工资概念工资体系分类工资体系分类背景介绍背景介绍界定组织的核心能力界定组织的核心能力能力工资优势能力工资优势表表现现形式形式开发能力素

2、质模型开发能力素质模型建立薪酬结构建立薪酬结构员工评价和工资定位员工评价和工资定位能力工资不足能力工资不足工工资资体体工资类型工资类型付酬因素付酬因素特点特点优点优点缺点缺点 岗位工资制岗位工资制岗位的价值对岗不对人，岗变薪变同岗同酬灵活性差，鼓励官本位思想 技能技能/ /能力能力工资制工资制员工所拥有的知识、技能因人而异，技能/能力提高工资提高鼓励员工发展广度深度技能，有利于培养人才技能评定复杂，能力界定困难 绩效工资制绩效工资制员工的劳动贡献与绩效直接挂钩，工资随绩效浮动激励效果明显，节约人工成本助长员工短期行为，团队意识差 市场工资制市场工资制劳动力供求关系根据市场、竞争对手确定工资竞争

3、性强，操作简单缺乏内部公平 年功序列工年功序列工资制资制员工的年龄、工龄和经验工龄与工资同步增长稳定性好，员工忠诚度高缺乏弹性，缺乏激励 概概才干Competency）：也叫胜任力，是指任职者胜任其职位所需掌握的知识、技术及所需具备的心理、行为等方面的特征或特点。能力工资制：简单的讲，是以劳动者自身综合能力为主要指标反映劳动质量差别、确定职工的工资等级和标准的工资制度。内容主要包含俩个方面：a. 找出某职位成功员工所具备的特点和要素，从中得出该职位所必须的能力要素，并进行优、良、中、差等的分类。b. 依据成功员工的特点和要素评价该职位所有员工，支付其相应的工资。背背景景职能工资系统又称职位工资

4、制，它是我国著名管理咨询公司和君创业公司在近十年的管理咨询活动中摸索出来的一套薪酬管理系统。它基于职业能力设计薪酬，又以薪酬反作用于职业能力，从而实现能力与薪酬的双提升，最终形成组织核心人力资源，打造组织核心竞争力。在此，能力是员工对企业所贡献价值的外显，是指那些“可观察、可衡量的，对个人和公司绩效具有重要作用的技能(skill)、才干(abilities)和行为(behaviors)”。项次项次能力薪酬的表能力薪酬的表现形式现形式付酬因素付酬因素能力架构能力架构能力薪酬的适用能力薪酬的适用对象对象1知识能力工资与工作相关的技能和知识基于技能的深度和广度白领的专业人员2作业技能工资操作性的技术

5、人员3素质能力工资与组织的使命、愿景、核心价值观及战略、关键成功要素相关的素质基于战略与文化的核心能力中高层管理者、管理专家、技术专家、营销专家等4任职资格工资与任职资格体系。职业生涯发展及薪酬相关的教育水平、经验、知识、技能、职业素养等能力因素基于任职资格体系专业性的管理类、技术类及服务类人员能力工资设计四步骤不同的组织，同一组织中的不同职位，甚至是同一职位，在企业不同的发展阶段，所需的能力都不尽相同。设计基于能力的薪酬体系就是根据员工所拥有的组织所需要的各种能力来支付报酬的。因此，首先必须界定组织所需要的核心能力。平迪赛达马安拉卡PenttiSydanmaanlakka的组织能力界定模型，

6、如图组织的职位序列划分组织的职位序列划分任职资格体系开发任职资格体系开发1.明确级别定义明确级别定义2.分析级别差异纵向差异，横向差异分析级别差异纵向差异，横向差异职职位序列位序列划划分分职职位序列定位序列定义义职职位位种类种类定定义义2 2、角色定、角色定义义4 4 、任、任职职资资格架格架构构将组织将组织所需的能力所需的能力细细化到化到职职位序列中，位序列中，为为每每个职个职位序列位序列开发开发出出与与其其对应对应的任的任职资职资格。然后再根据任格。然后再根据任职资职资格的要求格的要求来来衡量衡量员员工所具工所具备备的能力。的能力。3 3、任、任职职资资格格标标准准开发开发1 1、分、分类

7、类分分级级1.1.分分类类分分级级任任职资职资格分格分类类最好是基于最好是基于职职位序列。位序列。举举例：例：2 2、角色定、角色定义义角色定角色定义规义规定了公司定了公司对对各各级级各各类类任任职职者者“ “能做什能做什么么、需要做到什、需要做到什么么程度程度的期望。的期望。（1 1） 承担的承担的责责任大小任大小（2 2） 在本在本专业领专业领域的影域的影响响（3 3） 对对流程流程优优化和体系化和体系变变 革所起的作用革所起的作用（4 4） 要求的知要求的知识识的深度和的深度和广广 度、技能的高低度、技能的高低（5 5） 解解决问题决问题的的难难度、度、复杂复杂度、熟度、熟练练程度和程度

8、和领领域域3 3、任、任职资职资格格标标准准开发开发任任职职者者应当应当具具备哪备哪些些KSAKSAknowledgeknowledge、skillskill、abilityability）？）？需要有需要有哪哪些些专业经历专业经历？4 4 、任、任职资职资格架格架构构实践实践中，可以中，可以将将任任职资职资格体格体系分系分为教为教育水育水平、知平、知识识、阅阅历历、技、技艺艺、职职业业素素养养、其、其它它特征等六特征等六个个主主要部分。要部分。确定一个等级作为能够符合公司要求的基准级别，此确定一个等级作为能够符合公司要求的基准级别，此级别的工资就是通过岗位价值评估所得到的职位工资。级别的工资

9、就是通过岗位价值评估所得到的职位工资。根据各等级之间的能力要求差距和市场薪酬的高位和根据各等级之间的能力要求差距和市场薪酬的高位和地位数据，确定工作宽带区间地位数据，确定工作宽带区间设定想到基准级别工资的调整幅度设定想到基准级别工资的调整幅度 根据各等根据各等级级的任的任职资职资格格条条件的要求，件的要求，评评价价员员工的能力，工的能力，员员工通工通过过具具备备某某个个等等级级的能力而的能力而获获得相得相对应对应的的报报酬。酬。 丰田汽丰田汽车车公司公司为实现为实现“ “培培养养能在多能在多领领域域发挥创发挥创造性作造性作用的人才用的人才为为主主题题的的“ “挑挑战计划战计划活活动动，引入了能

10、力工，引入了能力工资资制，制，为为其全面推行能力其全面推行能力标标准、有效激准、有效激发职发职工潜能提供工潜能提供了强有力的保了强有力的保证证。年功序列年功序列工工资资制制基本工基本工资资加班加班费费:加班工加班工资资率率X加班加班时时间间事事务职员务职员管理管理部部门门、间间接部接部门门）业务职员业务职员生生产产部部门门、技、技术术部部门门）能力工能力工资资制制基本工基本工资资 60%能力工能力工资资40%基本工基本工资资80%能力工能力工资资20%创创造力造力 20%;决决策策贯彻贯彻能力能力30%;组织组织能力能力20%;人力利用人力利用能力能力20%;声声望望10%专业专业知知识与识与

11、能力能力 50%； 事事务务考核指考核指标标50%随随工工龄龄的增的增长长，薪酬每年都有所增，薪酬每年都有所增加，企加，企业业人力成本上升，人力成本上升，负负担重担重工人工人考核考核系长系长(相当相当于工段长于工段长)部门领导部门领导考核考核公司相应的公司相应的责任董事责任董事部长部长/副部副部(相当相当于部门经理）于部门经理）课长课长 (相当于相当于车间负责人车间负责人)上司上司考核考核审核审核确定确定实发实发能力工能力工资资百分比百分比公司最高管公司最高管理层理层考核考核NoImage综合其下属综合其下属和其他部门和其他部门的意见的意见 能力工资构成明确、科学能力工资构成明确、科学能力工资

12、制度具有明显的激励效果能力工资制度具有明显的激励效果 构构建建学习学习型型组织组织，维维持持组织组织核心核心竞争竞争力力能力工能力工资资制度的制度的优势优势构成明确、科学构成明确、科学年龄和进入企业的年限在工资中的权重减小了。将工作表现和工作能力等要素与工资收入紧密联系起来，充分体现了投入产出分析的思想。区分事务职员和业务职员能力工资比例，设计能力工资不同的构成要素及权重，充分考虑了能力因素在不同职员对公司的贡献中所起到的不同作用。能力要素看似抽象，但一经与工资考核办法结合，就能够得到明确客观的评价。 打破了原来员工每隔一定时间才有升迁机会的逐级提升制度，使能力较强的工作人员尤其是年轻人可以随

13、时脱颖而出。将物质激励与权力激励直接地结合起来，充分调动了员工的工作积极性。员工相互间的竞争意识增强了，能力主义的提倡改变了企业传统的价值观。员工间不大的工资差别，暗示着工作绩效和能力的差别，使员工能自发提高自身素质，展开良性竞争。员工适应多样化环境的能力明显增强。从公司组织结构的改革来看，能力工资制为精简臃肿的事务部门提供了依据。在与能力工资制同时进行的“事务改革中，公司依据能力工资的相关评判标准将事务部门20的人员分离出来，进行创造性要求更高的项目和非汽车领域事业的开发，取得了良好的效 果 激励效果明显激励效果明显构建学习型组织构建学习型组织在帮助员工提升核心专长于技能的基础上，能够有效支撑企业的核能力的培育，并为组织的成本削减以及为顾客创造价值的能力提供帮助。这样有助于构建学习型组织，从而维持和促进组织的核心竞争力。 基于能力的薪酬体系需要对能力进行周期性评估，鉴定员工的能力，这些都加大了企业管理工作的难度，增加了成本。 能力的利用，员工所掌握的知识、技能和业绩之间并没有