第二章 企业经营管理ppt课件

1、第二章第二章 企业运营管理企业运营管理 第一节第一节 战略管理过程与评价工具战略管理过程与评价工具 第二节第二节 运营战略与运营战略运营战略与运营战略第三节第三节 运营决策概述运营决策概述第四节第四节 定量决策法定量决策法第五节第五节 运营方案运营方案第一节第一节 战略管理过程与评价工具战略管理过程与评价工具v企业的运营管理任务，普通分为两类：v一类是在产品方向既定的情况下，组织好产品的消费和销售等任务。这类任务经常反复出现，有一套相对稳定的规章制度和程序可循，叫做企业的日常管理。v另一类管理任务不反复或很少反复出现，只涉及企业的方向性问题，如产品方向的变卦，企业规模的扩展，开展多种运营等，对

2、企业的全局性有着艰苦的影响，叫企业的战略管理。 一、企业战略管理的过程一、企业战略管理的过程v (一)确定组织当前的目的、目的和战略v 每个组织都有一个目的，它规定了组织的目的并回答了下述问题：我们究竟从事的是什么事业?定义企业的目的促使管理当局仔细确定企业产品的效力范围。v 多米诺比萨饼公司的目的是从事送货事业。公司的专长是可以在30分钟以内，向成百万的家庭递送比萨饼。v 虽然看起来规定公司的目的也许是件小事，但它为管理提供了指点方针。比如说，假设多米诺公司计划扩展它的产品种类，有了这样的目的，管理当局恐怕更情愿思索为卧床不起的病人提供快捷的药品送货上门效力，而不是提供更丰富v的意大利食品。

3、(二)战略分析v是指对企业的战略环境进展分析、评价，并预测这些环境未来开展的趋势，以及这些趋势能够对企业呵斥的影响及影响方向。普通说来，战略分析详细可划分为以下四个步骤。v1分析环境v 企业外部环境分析的目的是为了适时地寻觅和发现有利于企业开展的时机，以及对企业开展构成要挟的要素，做到“知彼，以便在制定和选择战略时可以利用外部条件所提供的时机，避开对企业构成要挟的要素。v2发现时机和要挟v 分析了环境之后，管理当局需求评价有哪些时机可以开掘，以及组织能够面 临哪些要挟 v 3分析组织的资源v 组织的资源即企业本身所具备的条件，也就是企业所具备的素质。分析组织资源的目的是为了发现企业所具备的优势

4、或弱点，以便在制定实施战略时能扬长避短、发扬优势，有效地利用企业本身的各种资源。v 4识别优势和优势v 经过对组织资源的分析，管理当局应对组织的优势和优势有个明确的评价，识别什么是组织与众不同的才干。 (三)重新评价组织的目的和目的 v 管理当局经过战略分析，构成对组织时机的再评价，通常称为SWOT分析，它把对组织的优势、优势、时机和要挟的分析结合在一同，以便发现组织能够开掘的细分市场。(四)制定战略v战略需求分别在公司层、事业层和职能层设立。管理当局需求开发和评价不同的战略选择，然后选定一组符合三个层次要求的战略，这些战略可以最正确地利用组织的资源并充分利用环境。 (五)实施战略 v 一个组

5、织的战略方案确定后，必需经过详细化的实践行动，才干得以实现。v普通来说可从三个方面来推进一个战略的实施：其一是制定职能战略，如消费战略、研讨与开发战略、市场营销战略、财务战略等。在这些职能战略中要可以表达出战略推提高骤、采取的措施、工程以及大体的时间安排等。v其二是对企业的组织机构进展构建，以使构造出的机构可以顺应所采取的战略，为战略实施提供一个有利的环境。v其三是要使指点者的素质及才干与所执行的战略相匹配，即挑选适宜的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。 (六)评价结果v将经过信息反响回来的实践效果与预定的战略目的进展比较，如二者有显著的偏向，就该当采取有效的措施进展纠正。二、企业战略评价工

6、具二、企业战略评价工具v1BCG矩阵法v BCG矩阵法，即增长率市场份额矩阵法，是由美国波士顿咨询集团所提出的。该矩阵根据市场增长率和市场份额两项目的，将企业一切的战略业务单位(SBUs)分为“吉星、“现金牛、“问号以及“瘦狗等四大类，并据此制定企业总体战略。v 市场份额vv 高 低 vv高 吉星 问号vv v低 现金牛 瘦狗vvv (1)现金牛业务，即拥有较高的相对市场占有率和较低的市场增长率的业务。较高的市场占有率意味着可以带来较多的利润和现金，较低的市场增长率那么意味着需求较少的资金投入，因此，现金牛业务通常能产生大量的现金流人，并成为整个企业的支撑。v (2)吉星业务，即拥有较高的相对

7、市场占有率和较高的市场增长率的业务。由于这样的业务生长迅速，所以对现金的需求大，但是其所处的支配性市场位置也为投资提供了有力保证。v (3)问号业务，即市场增长很快但企业所占市场份额相对较低的业务。高速的市场增长需求大量的资金投入，但较低的市场份额意味着只能产生较少的现金流人。v (4)瘦狗业务，即相对市场占有率和市场增长率都较低的业务。这样的业务既不能产生大量现金，也不需求追加资金投入。v 从BCG矩阵可以得出与公司战略相关的重要启示：v (1)公司管理层该当从“现金牛身上挤出尽能够多的“奶(现金流)来，对它的投资也应限制在必要的程度上，即对现金牛业务虚施稳定型战略。v (2)把“现金牛产生

8、的大量现金，尽能够多地投资于吉星类业务，以稳定和开展其有利的市场位置，即对吉星类业务虚施开展型战略。v (3)对于瘦狗类业务，除非有证听阐明其收益较好，否那么应该及早清理变现，即实施收缩型战略。v (4)对于问号类业务，其中一些可以出卖，另一些那么有能够转变成吉星业务。但是，问号类业务风险较大，管理当局该当限制此类业务的数量。v (5)公司管理层必需使各个象限的业务组合坚持平衡，以便使公司整体上获得快速的生长。v 2麦肯锡矩阵法v 麦肯锡矩阵法，即行业吸引力一竞争力分析法，是由麦肯锡咨询公司与美国通用电气公司共同开发出来的。与BCG矩阵的区别在于，它用行业的吸引力替代了市场增长率，用企业的竞争

9、才干替代了相对市场占有率。 第二节第二节 运营战略与运营战略运营战略与运营战略v 一、制定企业运营战略的重要性v 1运营战略的定义v 运营战略是对企业运营活动的全局性、长期性的谋划，即根据企业的运营思想，对企业外部环境和内部条件进展战略分析，在此根底上制定出企业的战略目的以及实现目的的战略方针和战略。运营管理的根底和中心任务是制定运营战略。v 企业制定运营战略主要是寻求回答这样的问题：在我们的每一项事业领域里该当如何进展竞争。v 2、运营战略的重要性v 制定运营战略可以使管理者对企业的未来开展有更清醒的认识；可以站在全局的高度把握企业的开展方向；使企业顺应外部环境的变化；运营方针、措施等更有利

10、于企业的长久开展；认清企业在整个市场中所处的位置，选择适当的战略目的。 二、企业运营战略的制定v 1根据企业的目的、目的等确定运营思想v 2战略分析v 3战略制定 v 4战略实施及控制三、企业运营战略的框架三、企业运营战略的框架v 1公司层战略v 公司层战略主要回答的问题是：公司应建立什么样的业务组合以及不同业务在公司中处于什么样的位置。公司层战略主要有四种类型，分别是稳定型战略、开展型战略、收缩型战略、组合型战略。v2事业层战略v 事业层战略主要处理的问题是：在特定的一个产业领域内，企业如何进展运营。它包括顺应战略和竞争战略两种类型。v 顺应战略是企业采用什么方式顺应市场环境，包括四种战略类

11、型：防御者、探求者、分析者和反响者。v 竞争战略是企业如何参与市场竞争，以获得超越竞争对手的竞争优势的战略。包括三种根本的战略：本钱领先战略、别具一格战略和专注化战略。四、企业运营战略四、企业运营战略v (一)产品开发战略v 1程度多样化战略 v 2垂直多样化战略 v 3侧向多样化战略v (二)市场开发战略v 1市场浸透战略v 2市场开辟战略v 3开展新产品战略v (三)一体化开展战略v 1后向一体化战略v 2前向一体化战略v3程度一体化战略企业运营战略谈v 一、欲擒故纵v 二、未雨绸缪v 三、产品多样化 v 四、产品群众化v 五、更新换代v 六、找准市场定位v 七、开展规模经济v每个企业都有

12、其本身的优势和特点，不能够采用同样的运营战略。记得有一位愚人曾说过： “第一位把女人比作花的是天才，第二位把女人比作花的是庸才，而第三位把女人比作花的是蠢才。由此可见，我们做事不能盲目照搬，要根据企业本身的特点和实践情况采取相应的运营战略，才会获得较好的效果。第三节第三节 运营决策概述运营决策概述v一、运营决策的内容和分类一、运营决策的内容和分类v(一一)运营决策的内容运营决策的内容 v 1运营战略决策运营战略决策v 运营战略决策指确定企业战略目的、战略方针、战略等方面的决策。运营战略决策指确定企业战略目的、战略方针、战略等方面的决策。v2市场营销决策市场营销决策v 市场营销决策包括销售组织、

13、产品定价、销售渠道、促销手段及售后市场营销决策包括销售组织、产品定价、销售渠道、促销手段及售后效力等方面的决策。效力等方面的决策。v 3财务决策财务决策v 财务决策包括投资、筹资决策，利润分配，固定资产、流动资金的利财务决策包括投资、筹资决策，利润分配，固定资产、流动资金的利用等决策。用等决策。v。 4劳动人事方面的决策 劳动人事方面的决策包括指点人选，职工来源、构成和培训，工资奖励等决策。5物资供应方面的决策 物资供应方面的决策包括各种物资、能源的选购、储存、改造更新等的决策。 6消费技术方面的决策 消费技术方面的决策包括产品开发、技术改造与引进、消费组织、新技术推行等方面的决策。 (二)运

14、营决策的分类v1按照所要处理的问题在企业运营中所处的位置，可分为战略决策和战术决策v 2按决策者所处的管理层次，可划分为高层决策、中层决策、基层决策v3按决策问题出现的形状，可分为程序化决策和非程序化决策v 4按决策问题所处条件及结果的可靠性，可划分为确定型决策、不确定型决策与风险型决策 二、运营决策的原那么与程序 v (一)运营决策的原那么v1决策目的的明确性 v 2决策的经济性v 3决策的科学性v 4决策的民主性 (二)运营决策的程序 v1情报信息的搜集与沟通 v2、确定决策目的v 3探求各种可行方案v 4方案的可行性论证与评价v 5方案优选v 6决策方案的实施与反响三、决策方法的产生过程

15、三、决策方法的产生过程v 在最早的时候，企业进展决策完全靠个人的阅历和任务习惯。后来逐渐构成了制度化的决策方法，也就是根据以往处置问题的阅历，制定成规章制度，按规章制度进展决策。v 到了20世纪初，泰罗使管理决策开场有了科学方法。v v20世纪2030年代产生了决策的计量方法，如统计分析法、经济批量决策法等。第二次世界大战后，运筹学在企业管理中得到了广泛运用，从而使计量决策法有了迅速开展。在计量决策法迅速开展的同时，也开展了靠客观判别进展决策的方法， 四、客观决策法v客观决策法是指在决策中利用决策者的判别力，并经过各种有效的组织方式、方法步骤和环境气氛，促使参与决策的人员发扬本人智慧的方法。它

16、的中心是直接利用人们的知识、阅历和才干，根据现有资料和知情况，提出决策目的、方案、参数，并做出相应的评价和选择。v客观决策法常用方法有个人判别法、集体判别法、专家调查法和客观概率法等。这几种方法比较简单，我们在这里不再赘述。如今我们重点学习在客观决策中的一些创新技法，常用的有畅谈会法、综摄法、形状分析法、特性列举法等。v 1畅谈会法v 此法在国外也称为“头脑风暴会议方法，简称BS法，是美国学者奥斯本v于1939年首创的。“头脑风暴的原意是描画精神病患者胡言乱语，借用它来v描画这种会议可以无拘无束、畅所欲言，类似我国行之多年的“诸葛亮会。v 2综摄法v 此法又称提喻法、类比法或戈顿法。由美国教授

17、戈顿于1961年首创并经晋v林斯加以开展。综摄一词的原意为“外表无关联事物的结合，借用非推理要素v把外表无关的事物联络起来。v v 3形状分析法v 此法又称形状方格法、形状综合法或棋盘格法。是茨维基教授所创。这种方v法是指经过系统构造以求得旧问题的新组合，从而提高决策问题的创新性。这种方法被广泛运用于新产品、新技术和新包装的开发。v 4特性列举法v 此方法由美国克劳福德教授首创，其中心思想是研讨如何化整为零，把比较v复杂的决策问题分解成为许多部分的小问题，把它们的特性尽能够详尽地列举出来。 第四节第四节 定量决策法定量决策法v一、确定型决策方法一、确定型决策方法v由于确定型决策所决策的事件的未

18、来自然形状明确而一定，所以适宜用由于确定型决策所决策的事件的未来自然形状明确而一定，所以适宜用定量计算法，常用方法有量本利分析法和线性规划法。定量计算法，常用方法有量本利分析法和线性规划法。v (一一)量本利分析法量本利分析法v 1量本利分析原理量本利分析原理v 量本利分析又称盈亏平衡分析。它是根据对产销量量本利分析又称盈亏平衡分析。它是根据对产销量(或销售额或销售额)、本钱、本钱、利润三者相互制约关系的综合分析，来预测产销量、利润并控制本钱利润三者相互制约关系的综合分析，来预测产销量、利润并控制本钱的的种方法。量本利分析的根底是将本钱划分为固定本钱和变动本钱。种方法。量本利分析的根底是将本钱

19、划分为固定本钱和变动本钱。v 在不思索销售税金的情况下，量、本、利三者的关系为：在不思索销售税金的情况下，量、本、利三者的关系为：v 销售利润销售利润=销售收入销售收入变动总本钱变动总本钱固定本钱固定本钱v (二)线性规划法v 1线性规划的含义和数学模型的建立v 线性规划就是在一定的约束条件下，寻求某一目的函数最大值或最小值，以求取最优方案的一种规划方法。在运营决策中运用线性规划时，首先要把所要处理的实践问题，如投资问题、方案安排问题、下料问题、运输问题、库存问题等，经过归纳和整理，建立数学模型，然后用相应的方法求出模型的最优解。 二、风险型决策方法v (一)期望值规范v 风险型决策的期望值是在不同自然形状下用加权计算的平均值。v (二)决策树分析 v 上面引见的期望值规范