财务共享服务中心建设的分析探讨

1、财务共享服务中心建设的分析探讨摘要:本文主要对财务共享服完中心的作用以及对企业的息义迸行分忻,进而财第共享服务中心的建设提出建议,希里省绍相关企业提供嬖考.在财务共享服先中心模式下，企业财务人员有了更为精细的划分.大致分为战略财务、业先财务和共享财务，因此,财务共享蹶务中心的建设.应当明确划分砌若共享服若中心与下属企业的业务范圉与职责权限甘伟强摘要：随着企业间的竞争日趋激烈，企业的发展正越来越多地向集团化的方向进行，引起财务管理工作不断创新与变革。为了提高财务管理的效率和效果，越来越多的企业开始重视财务共享服务中心的建设，同时促进企业财务管理模式的创新。本文主要对财务共享服务中心的作用以及对企

2、业的意义进行分析，进而财务共享服务中心的建设提出建议，希望能给相关企业提供参考。关键词：财务共享服务中心务管理财务共享服务中心（FSSC）,虽然早在上世纪80年代,在国外大型的跨国公司就已经出现，但对于国内企业来说还是匕瞰新鲜的事物。企业在发展壮大的过程中，面对越来越严峻的竞争形势，如何提高财务管理的效瞽口效果，是需要企业不断思考的一个重要课题。近年来，共享经济的模式正逐渐深入人心，大数据技术、财务机器人的飞速发展为财务管理模式的创新提供了强有力的技术支持，财务共享服务中心受到越来越多国内企业的重视。不同行业的企业的财务共享服务中心，正如雨后舂笋般地在全国各地建立起来，大有星火燎原之势。一、财

3、务共享服务中心建设的必要性（-）提升整体财务工作的效率经济社会的高度发展,提高效率正越来越成为企业保持竞争力的重要选择。具体到财务工作中，如何提高财务工作的效率，是值得每一个财务人深入思考的。财务共享服务中心基于信息技术，运用流程化的手段来进行财务处理,将复杂的工作流程简单化，消除冗余的流程。同时，再结合财务机器人的运用，可以将机械化、重复的工作交由财务机器人来处理，将会极大期是高企业集团整体财务工作的效率。（二）有利于加强对投资企业的财务管控对于大型企业来说，随看企业的不断发展壮大，下属投资会企业的数量会越来越多，投资企业分布的地域范围越来越广，所涉及的行业也越来越宽泛，因此，对下属投资企业

4、管控的要求也越来越高。在传统的管理模式下，企业集团对下属投资企业管理的跨度大、管理链条过长，财务管控的效率和效果都不甚理想，未能及时、有效地防范财务风险，越来越难以满足企业快速发展的需要。财务共享服务中心，可以将资金管理、预算控制、运营管理、财务费控等功能整合起来，能实时掌握投资企业资金的流入、流出情况,脂啜金风险;能将预算的管控鬲蚁到支付审批流程中，使预算控制能前置为事中的控制甚至是事前的控制。（三）有利于实现集团内财务核算的标准化对于企业集团来说，由于企业数量众多。核算标准的不一致，会导致集团内投资企业间的变缺乏可比性。而核算的标准化，是财务共享服务中心的前提条件之一。通过统一会计核算标准

5、、统一业务与会计流程，保证财务核算的标准化和规范化，可实现集团内各企业的基础数据一致、表单证一致、报表规则一致，提高财务核算的质量。二、财务共享服务中心的弊端分析（-）增加了信息安全的风险财务共享服务中心的建设，高度依赖于信息技术设备、网络技术、大数据平台等，增加了信息安全的风险。在建设财务共享服务中心的过程中，如果信息系统规划得不合理，可能会造成信息孤岛或系统的重复建设，导致管理的效率达不到预期;如果系统开发不符合内部控制要求，授权管理不当，会造成无法利用信息技术实施有效控制;如果系统运行维护和安全措施做得不到位，容易造成系统无法正常运行、信息泄露或毁损等。（二）增加了业务财务和共享财务的沟

6、通成本在财务共享服务中心模式下，企业财务人员有了更为精细的划分，大致分为战略财务、业务财务和共享财务。战略财务是经营决策支持中心、资源优化配置中心，业务财务是保留在投资企业经营管理执行主体，共享财务承担了集中提供事务性服务的职能。业务财务工作在投资企业的一线现场对业务提供财务的支持,可能与本企业的财务数据相脱节;共享财务在某个或某几个的办公场所集中批量进行财务数据的处理工作。这样就有可能会导致业务财务和共享财务一方面由于地域上的距离而造成的沟通的时效性问题，影响相互将沟通的效率;另一方面业务财务和共享财务相互独立，彼此对对方领域不熟悉，会影响相互间沟通的效果。（三）造成财务人员的流失财务共享服

7、务中心建设的初衷之一就是提高效率，财务人员的减少是财务共享服务中心健成后的必然结果。共享财务，有着一套规范的处理流程，从事看流水线般的操作，并不需要过多的主观判断，对人员的要求大大降低;而在投资企业一线现场的业务财务需求量大幅降低，每家投资企业只需一两个业务财务，甚至地理位置相近的投资企业可以共用业务财务。这就必然会导致原有的财务人员大量的流失，一方面可以促进企业财务人员的优胜劣汰，但从另一方面来说，可能会造成企业财务人员的人才储备不足。三、财务共享服务中心建设的关键要素（-）公司高层领导的重硼口支持财务共享服务中心的建设，不仅仅是财务管理模式的改变，更是对公司组织架情、业务流程、信息系统、员

8、工观念的再造，属于公司战略层面的一次变革。作为公司战略性的项目，财务共享服务中心，从一开始就必须得到集团公司高层领导的重视W支持，在企业内部进行宣贯，统一思想，转变管理理念，充分认识到财务共享服务中心对企业转型升级的价值，才能确保财务共享服务中心的顺利建成。（二）坚持"收账不收权”的原则在财务共享服务中心建设过程中，所遇到较大的阻力,有可能是来自于下属企业。下属企业基于过去的思维认识，可能会担心财务共享服务中心会削减掉自身的权力，会沦为"提线木偶"可能会对财务共享中心产生抗拒的心理。因此，财务共享服务中心的建设，应当明确划分财务共享服务中心与下属企业的业务范围与职

9、责权限。坚持"收账不收权”的原则，财务共享服务中心只是把集团内各企业的财务核算、资金收支审批的流程、资产管理等通过技术手段集中起来，而各法人主体对本企业资产的所有权和使用权保持不变，对本企业的资产、负债、权益的管理和使用保持不变，对本企业的收入、成本、费用的市寸既口管理保持不变，对本企业会计主体责任不变，对本企业会计信息的真实性、完整性、合法性的责任主体不变。（三）加强财务人员的培养，促进财务人员的转型财务共享模式的出现之后，对财务工作人员提出了更高的要求,要求工作人员具有扎实的管理技能，可以快速适应企业的发展。在财务共享服务中心规划建设的前期,应当做好财务人员的职业发展规划，为财务人员明确各自未来的发展通道，通过轮岗、培训、晋升、奖励等多种手E更宗合的运用，激发财务人员的工作热情和创新能力，将财务共享服务中心发展成为培养财务管理人员的基地。财务共享服务中心建成后，应持续加强对财务人员进行综合管理能力的培养，帮助企业财务人员从传统的财务核算型人才转型为新型的财务管理型人才，更多