三三制薪酬设计

1、寻觅津渡 胡八一编写与主讲胡八一编写与主讲 版权所有版权所有 未经允许未经允许 不得复制不得复制 TelTel38730073 Page Page 0 0 of 98 of 98构筑员工激励工程构筑员工激励工程发挥薪酬杠杆效应发挥薪酬杠杆效应 三三制薪酬设计三三制薪酬设计胡八一胡八一1 1u现任：现任：柏明顿管理咨询集团董事长、首席顾问柏明顿管理咨询集团董事长、首席顾问u曾任曾任：松下电器人事处处长、杜邦（中国）人力资源总监：松下电器人事处处长、杜邦（中国）人力资源总监u特聘：特聘：北京大学、中山大学、浙江大学北京大学、中山大学、浙江大学

2、EMBAEMBA特邀导师特邀导师u专栏：专栏：南方企业家南方企业家、赢周刊赢周刊、才富才富、人力资源人力资源u嘉宾：嘉宾：CCTVCCTV绝对挑战绝对挑战、东方卫视、东方卫视决策决策、东南卫视、东南卫视海西点将台海西点将台特邀嘉宾特邀嘉宾 自创：自创：9D9D模式股权激励、模式股权激励、8+18+1绩效量化技术、三三制薪酬设计，在业界堪称典范绩效量化技术、三三制薪酬设计，在业界堪称典范。专著：专著：8+18+1绩效量化考核技术绩效量化考核技术、三三制薪酬设计案例精选三三制薪酬设计案例精选、激励员工全激励员工全 攻略攻略、人力资源规划实务人力资源规划实务、纵横人心纵横人心等书籍二十余套。等书籍二

3、十余套。u培训咨询：培训咨询：胡博士先后主讲管理相关课题胡博士先后主讲管理相关课题20002000余场次，亲自带队为余场次，亲自带队为300300多家企业成功多家企业成功指导管理咨询项目，指导管理咨询项目，咨询客户包括：中国五矿集团香炉山钨矿、广州机械集团、云浮硫铁矿、罗浮山制药、广东美涂士化工、旺大生物科技、康臣药业、福马食品、哈尔滨人和集团、新长城房地产、江西丰城矿务局、湖南经济电视台、扬子空调等知名企业胡八一胡八一 博士博士2 220002000年柏明顿（广州）创建年柏明顿（广州）创建; ;20042004年柏明顿（北京）设立；年柏明顿（北京）设立；20072007年柏明顿（上海）设立年

4、柏明顿（上海）设立; ;咨询客户：三十多个行业，咨询客户近咨询客户：三十多个行业，咨询客户近800800家；家；2000020000余家余家团队规模：全职顾问团队规模：全职顾问9090余人，项目经理余人，项目经理2020余人，合伙人余人，合伙人1212位位客户认可：续单率同行最高，达客户认可：续单率同行最高，达57%57%咨询范围咨询范围 ：4 4大领域大领域战略规划系统战略规划系统: :战略管理、商业模式、企业文化战略管理、商业模式、企业文化组织管控体系组织管控体系: :组织设计、集团管控、高管责、权、利组织设计、集团管控、高管责、权、利运营规范体系：流程优化、全面质量管理、运营规范体系：流

5、程优化、全面质量管理、TPMTPM全员生产维护全员生产维护 、计划与物控体系、精益生产、现场、计划与物控体系、精益生产、现场5S5S管理管理人才开发系统：人力资源规划、领导力模型、绩效管理、薪酬人才开发系统：人力资源规划、领导力模型、绩效管理、薪酬 设计、胜任力模型、定岗定编、员工职业规划与晋升、股权激设计、胜任力模型、定岗定编、员工职业规划与晋升、股权激 励、企业大学建设、企业培训体系、人才梯队建设励、企业大学建设、企业培训体系、人才梯队建设柏明顿管理咨询集团柏明顿管理咨询集团20112011年全国质量、服务双十佳信誉单位年全国质量、服务双十佳信誉单位20102010年杰出人力资源管理咨询奖

6、年杰出人力资源管理咨询奖20092009年全国十佳人力资源管理咨询机构年全国十佳人力资源管理咨询机构20082008年中国人力资源行业十佳单位年中国人力资源行业十佳单位20042004年全国十大人力资源管理咨询机构年全国十大人力资源管理咨询机构20032003年人力资源管理技术贡献杰出奖年人力资源管理技术贡献杰出奖 http:/http:/E-mail:E-mail:全国统一咨询服务热线全国统一咨询服务热线 400-6216-088400-6216-088寻觅津渡 胡八一编写与主讲胡八一编写与主讲 版权所有版权所有 未经允许未经允许 不得复制不得复制 TelTel:

738730073 Page Page 3 3 of 98 of 98前言前言与薪酬有关的要素与薪酬有关的要素寻觅津渡 胡八一编写与主讲胡八一编写与主讲 版权所有版权所有 未经允许未经允许 不得复制不得复制 TelTel38730073 Page Page 4 4 of 98 of 98人力资源管理人力资源管理“5P5P”模型模型组织体系组织体系岗位体系岗位体系绩效体系绩效体系薪酬体系薪酬体系人员体系人员体系寻觅津渡 胡八一编写与主讲胡八一编写与主讲 版权所有版权所有 未经允许未经允许 不得复制不得复制 Tel:0

8、20-38730648 Tel38730073 Page Page 5 5 of 98 of 98薪酬问题导引薪酬问题导引企业依据哪些要素确定员工薪酬的高低？企业依据哪些要素确定员工薪酬的高低？寻觅津渡 胡八一编写与主讲胡八一编写与主讲 版权所有版权所有 未经允许未经允许 不得复制不得复制 TelTel38730073 Page Page 6 6 of 98 of 98薪酬体系设计薪酬体系设计你心目中好的薪酬体系应该是怎样的？你心目中好的薪酬体系应该是怎样的？寻觅津渡 胡八一编写与主讲胡八一编写与主讲 版权所有

9、版权所有 未经允许未经允许 不得复制不得复制 TelTel38730073 Page Page 7 7 of 98 of 98三三制薪酬设计技术总览三三制薪酬设计技术总览寻觅津渡 胡八一编写与主讲胡八一编写与主讲 版权所有版权所有 未经允许未经允许 不得复制不得复制 TelTel38730073 Page Page 8 8 of 98 of 98第一部分第一部分三大价值导向三大价值导向寻觅津渡 胡八一编写与主讲胡八一编写与主讲 版权所有版权所有 未经允许未经允许 不得复制不得复制 T

10、elTel38730073 Page Page 9 9 of 98 of 981.1.个人价值个人价值或称或称“固有价值固有价值”，即雇员个人本身所具有的价值，不易随着，即雇员个人本身所具有的价值，不易随着外部环境而发生太大的变化，它主要包括：外部环境而发生太大的变化，它主要包括：个人个人价值价值学历学历专业专业职称职称工龄工龄能力能力地点地点寻觅津渡 胡八一编写与主讲胡八一编写与主讲 版权所有版权所有 未经允许未经允许 不得复制不得复制 TelTel38730073 Page Pa

11、ge 1010 of 98 of 982.2.岗位价值岗位价值或称或称“使用价值使用价值”，即把具有一定量的固有价值的雇员安排在某，即把具有一定量的固有价值的雇员安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定雇员所能做出的贡一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定雇员所能做出的贡献大小的基础平台。献大小的基础平台。1 1、当个人价值、当个人价值大于大于岗位价值，即固有价值岗位价值，即固有价值大于大于使用价值时使用价值时人才浪费，或英才变成庸才人才浪费，或英才变成庸才增加人力成本，若不增加由必然人才流失增加人力成本，若不增加由必然人才流失2 2、当个人价值、当个人价值小于小于岗位价值，即固有价

12、值岗位价值，即固有价值小于小于使用价值时使用价值时无法全面履行职责无法全面履行职责勉强履行职责但质量或绩效不高勉强履行职责但质量或绩效不高寻觅津渡 胡八一编写与主讲胡八一编写与主讲 版权所有版权所有 未经允许未经允许 不得复制不得复制 TelTel38730073 Page Page 1111 of 98 of 983.3.贡献价值贡献价值或称或称“市场价值市场价值”，即雇员在某一特定岗位上为企业创造的价值，即雇员在某一特定岗位上为企业创造的价值，这个价值是否值得企业主发生购买行为。这个价值是否值得企业主发生购买行为。个人价值是雇员固有的

13、，只有将它作用于某个岗位并产生出个人价值是雇员固有的，只有将它作用于某个岗位并产生出正正价值价值时，企业对雇员的业绩的购买才是赢利的。时，企业对雇员的业绩的购买才是赢利的。1 1、当雇员的贡献价值、当雇员的贡献价值大于大于企业的报酬时，企业的报酬时，经营才能赢利，才会想办法留住该雇员经营才能赢利，才会想办法留住该雇员2 2、当雇员的贡献价值、当雇员的贡献价值小于小于企业的报酬时，甚至出现企业的报酬时，甚至出现负价值负价值时时经营就无法赢利，企业只能终止与该雇员的合作关系经营就无法赢利，企业只能终止与该雇员的合作关系寻觅津渡 胡八一编写与主讲胡八一编写与主讲 版权所有版权所有 未经允许未经允许

14、不得复制不得复制 TelTel38730073 Page Page 1212 of 98 of 984.4.三大价值的关系三大价值的关系雇员雇员个人本身个人本身的知识、的知识、技能、态技能、态度等因素度等因素岗位岗位岗位的职岗位的职责、特征责、特征和企业的和企业的绩效期望绩效期望业绩业绩岗位的职岗位的职责、特征责、特征和企业的和企业的绩效期望绩效期望作用于作用于产生出产生出固有价值固有价值使用价值使用价值市场价值市场价值寻觅津渡 胡八一编写与主讲胡八一编写与主讲 版权所有版权所有 未经允许未经允许 不得复制不得复制 Tel:020-387

15、30648 Tel38730073 Page Page 1313 of 98 of 985.5.价值分配与薪酬设计价值分配与薪酬设计人力资源管理与开以的核心目标人力资源管理与开以的核心目标就是促使人力价值链的升值：就是促使人力价值链的升值：员工的价值与价值分配员工的价值与价值分配岗位岗位 职责职责考核考核评估评估薪酬薪酬 福利福利共同共同 创造价值创造价值客观客观 评估价值评估价值公平公平 分配价值分配价值HRMDRHRMDR的的主要工作主要工作HRMDHRMD的的工作目的工作目的固有价值固有价值使用价值使用价值市场价值市场价值在何岗位在何岗位做何工作做何工作是否适

16、用是否适用什么学历什么学历什么职称什么职称经验多久经验多久做得如何做得如何有无贡献有无贡献贡献多大贡献多大资历工资资历工资岗位薪资岗位薪资绩效薪资绩效薪资根据学历、工根据学历、工龄、职称等要龄、职称等要素制定该薪资素制定该薪资通过岗位评价通过岗位评价确定岗位价值确定岗位价值比来制定薪资比来制定薪资将员工工作结将员工工作结果与绩效标准果与绩效标准对照制定此薪对照制定此薪寻觅津渡 胡八一编写与主讲胡八一编写与主讲 版权所有版权所有 未经允许未经允许 不得复制不得复制 TelTel38730073 Page Page 1414 of 98 of

17、 986.6.三大价值导向运用练习三大价值导向运用练习本科本科高中高中寻觅津渡 胡八一编写与主讲胡八一编写与主讲 版权所有版权所有 未经允许未经允许 不得复制不得复制 TelTel38730073 Page Page 1515 of 98 of 98第二部分第二部分三大基础工程三大基础工程之一之一人力成本分析人力成本分析寻觅津渡 胡八一编写与主讲胡八一编写与主讲 版权所有版权所有 未经允许未经允许 不得复制不得复制 TelTel38730073 Page Page 1616 of 9

18、8 of 981.01.0人力成本分析人力成本分析描述：将人力成本与销售额、总成本等数据进行对比。描述：将人力成本与销售额、总成本等数据进行对比。目的：分析人力总成本的合理性目的：分析人力总成本的合理性 预算和控制薪资总额或总比例（人力成本率）预算和控制薪资总额或总比例（人力成本率） 有目标性的提高人均效益，即降低人力成本率有目标性的提高人均效益，即降低人力成本率 解决的问题是：解决的问题是：人力成本的合理人力成本的合理性性寻觅津渡 胡八一编写与主讲胡八一编写与主讲 版权所有版权所有 未经允许未经允许 不得复制不得复制 TelTel387

19、30073 Page Page 1717 of 98 of 982.02.0人力资源效率与价值人力资源效率与价值时间时间比率比率人均年收入人均年收入人力成本率人力成本率寻觅津渡 胡八一编写与主讲胡八一编写与主讲 版权所有版权所有 未经允许未经允许 不得复制不得复制 TelTel38730073 Page Page 1818 of 98 of 983.03.0人力成本的内涵与比例人力成本的内涵与比例人力总成本(100%)薪酬费用(假定为100%)消耗费用每月支付费用(87.5%)其他支付费用(12.5%)变数太大,无法确定固定比例,因各企业

20、情况而异 标准工作时间内薪资(60.5%)标准工作时间外薪资谴散费用法定福利基本基本工资工资各种补贴各种补贴加班费用临时补贴各种奖金招聘费用培训费用其他费用职职位位工工资资绩绩效效工工资资职职务务补补贴贴住住房房补补贴贴交交通通补补贴贴伙伙食食补补贴贴法定外福利供参考供参考本讲义特指本讲义特指寻觅津渡 胡八一编写与主讲胡八一编写与主讲 版权所有版权所有 未经允许未经允许 不得复制不得复制 TelTel38730073 Page Page 1919 of 98 of 984.04.0人力成本分析方法一人力成本分析方法一4.14.1历史数据推

21、算法历史数据推算法 A A 根据历史数据求出根据历史数据求出“薪资比率（薪资比率（常数常数）” 薪资比率薪资比率= =薪资总额薪资总额销售额销售额=A% =A% B B 根据企业预测销售目标求出根据企业预测销售目标求出“薪资总额薪资总额” 薪资总额薪资总额= =销售额销售额薪资比率薪资比率寻觅津渡 胡八一编写与主讲胡八一编写与主讲 版权所有版权所有 未经允许未经允许 不得复制不得复制 TelTel38730073 Page Page 2020 of 98 of 984.04.0人力成本分析方法二人力成本分析方法二4.24.2损益临界推算法

22、损益临界推算法 A A 由财务部计算出公司损益临界点由财务部计算出公司损益临界点 损益临界点损益临界点= =固定成本固定成本临界利益率临界利益率 临界利益率临界利益率= =临界利益临界利益销售额销售额 临界利益临界利益= =销售额销售额- -变动成本变动成本 B B 统计出现在临界点时的人力成本统计出现在临界点时的人力成本 C C 人力成本率人力成本率= =临界点的人力成本临界点的人力成本临界点临界点 的销售额的销售额寻觅津渡 胡八一编写与主讲胡八一编写与主讲 版权所有版权所有 未经允许未经允许 不得复制不得复制 TelTel387300

23、73 Page Page 2121 of 98 of 984.04.0人力成本分析方法三人力成本分析方法三4.34.3劳动分配率推算法劳动分配率推算法 劳动分配率劳动分配率= =人力成本人力成本附加值附加值 附加值附加值= =销售额销售额- -购入值（材料购入值（材料+ +外加工费）外加工费） 附加值率附加值率= =附加值附加值( (销售额销售额- -附加值附加值) ) 人力成本率人力成本率= =附加价值率附加价值率劳动分配率劳动分配率 = =人力成本人力成本销售额销售额寻觅津渡 胡八一编写与主讲胡八一编写与主讲 版权所有版权所有 未经允许未经允许 不得复制不得复制 Tel:020-38730

24、648 Tel38730073 Page Page 2222 of 98 of 98案例案例1 1日期工人工资(A)管理者工资(B)总工资(C)销售收入(D)CD2004年1月1,809,669.79 1,126,904.00 2,936,573.79 20,090,344.96 14.62%2004年2月1,238,414.22 973,836.00 2,212,250.22 22,877,584.06 9.67%2004年3月2,263,231.70 1,424,202.00 3,687,433.70 29,339,217.94 12.57%2004年4月2,3

25、46,825.00 1,235,715.00 3,582,540.00 35,630,616.15 10.05%2004年5月2,547,357.00 1,191,680.00 3,739,037.00 31,594,442.80 11.83%2004年6月2,446,713.00 1,185,515.00 3,632,228.00 43,564,099.46 8.34%2004年7月2,621,088.00 1,219,402.00 3,840,490.00 43,717,342.73 8.78%2004年8月2,778,154.65 1,207,938.00 3,986,092.65 44

26、,324,950.72 8.99%2004年9月3,348,511.00 1,214,125.00 4,562,636.00 54,503,039.63 8.37%2004年10月3,478,725.00 1,223,624.00 4,702,349.00 50,493,689.46 9.31%2004年11月3,404,708.00 1,429,998.00 4,834,706.00 50,439,970.54 9.59%2004年12月3,194,944.00 1,335,973.00 4,530,917.00 40,007,937.10 11.33%46,247,253.36 466,5

27、83,235.55 9.91%2005年1月2,339,910.50 1,340,344.00 3,680,254.50 40,190,063.19 9.16%2005年2月2,626,287.33 1,377,590.00 4,003,877.33 26,068,184.04 15.36%2005年3月2,624,061.00 1,088,483.00 3,712,544.00 43,864,198.99 8.46%2005年4月3,202,982.43 1,510,000.17 4,712,982.60 50,616,206.82 9.31%2005年5月3,386,593.60 1,61

28、9,507.40 5,006,101.00 57,702,662.35 8.68%2005年6月3,759,859.00 1,661,996.16 5,421,855.16 64,319,347.03 8.43%2005年7月4,565,240.00 1,676,173.30 6,241,413.30 69,228,937.57 9.02%2005年8月4,510,000.00 1,750,425.73 6,260,425.73 70,313,108.74 8.90%2005年9月4,216,441.30 1,707,079.10 5,923,520.40 65,926,846.75 8.98

29、%44,962,974.02 488,229,555.48 9.21%某电子公司人力成本原始数据某电子公司人力成本原始数据寻觅津渡 胡八一编写与主讲胡八一编写与主讲 版权所有版权所有 未经允许未经允许 不得复制不得复制 TelTel38730073 Page Page 2323 of 98 of 98案例案例1 10.00%2.00%4.00%6.00%8.00%10.00%12.00%14.00%16.00%18.00%2004年1月2004年3月2004年5月2004年7月2004年9月2004年11月2005年1月2005年3月20

30、05年5月2005年7月2005年9月某电子公司人力成本率柱状图某电子公司人力成本率柱状图寻觅津渡 胡八一编写与主讲胡八一编写与主讲 版权所有版权所有 未经允许未经允许 不得复制不得复制 TelTel38730073 Page Page 2424 of 98 of 985.05.0薪资总额的预算薪资总额的预算最高目标最高目标最低目标最低目标考核目标考核目标保底月薪保底月薪目标月薪目标月薪封顶月薪封顶月薪月薪总额月薪总额月销售额月销售额B BA AC CD DE EG GH H有了人力成本率的有了人力成本率的“常数常数”就就可以预算和控制薪

31、资总额可以预算和控制薪资总额寻觅津渡 胡八一编写与主讲胡八一编写与主讲 版权所有版权所有 未经允许未经允许 不得复制不得复制 TelTel38730073 Page Page 2525 of 98 of 985.15.1薪资总额的控制薪资总额的控制年度薪资总额年度薪资总额A A每月发放部分每月发放部分B B年底发放部分年底发放部分C C固定部分固定部分B1B1变动部分变动部分B2B2假假 设设人力成本率人力成本率D2D2年目标销售额年目标销售额S2S2年理想销售额年理想销售额S3S3年保底销售额年保底销售额S1S1人力成本率人力成本率D1

32、D1人力成本率人力成本率D3D3当月实际销售额当月实际销售额S4S4人力成本率人力成本率D4=D1D4=D1* *80%80%A=S1A=S1* *D1+D1+（S2-S1S2-S1）* *D2+D2+（S3-S2-S1S3-S2-S1）* *D3D3B=S4B=S4* *D4=B1+B2D4=B1+B2；B1B1与从业人数有关，故与从业人数有关，故B2B2成为调节数成为调节数 若若B B不变，而不变，而B1B1增大时，则增大时，则B2B2相应减少相应减少因因A12BA12B，故，故C C成为可调节数成为可调节数可求得可求得寻觅津渡 胡八一编写与主讲胡八一编写与主讲 版权所有版权所有 未经允许

33、未经允许 不得复制不得复制 TelTel38730073 Page Page 2626 of 98 of 985.25.2月工资分配一月工资分配一分配岗位工资分配岗位工资: :(1)(1)计算固定薪点值计算固定薪点值: : 固定薪点值固定薪点值= =目标年薪目标年薪/ /年薪总薪点数年薪总薪点数(2)(2)岗位工资岗位工资= =岗位工资薪点数岗位工资薪点数固定薪点值固定薪点值分配绩效工资分配绩效工资: :绩效工资总额绩效工资总额= =月薪总额月薪总额- -岗位工资总额岗位工资总额寻觅津渡 胡八一编写与主讲胡八一编写与主讲 版权所有版权所有

34、 未经允许未经允许 不得复制不得复制 TelTel38730073 Page Page 2727 of 98 of 985.25.2月工资分配二月工资分配二计算部门绩效工资总额计算部门绩效工资总额: : 部门绩效工资薪点数总额部门绩效工资薪点数总额部门绩效考核系数部门绩效考核系数部门绩效工资总额部门绩效工资总额= =公司绩效工资总额公司绩效工资总额 ( (部门绩效工资薪点数总额部门绩效工资薪点数总额部门绩效考核系数部门绩效考核系数) )计算个人绩效工资计算个人绩效工资: : 个人绩效工资薪点数个人绩效工资薪点数个人绩效考核系数个人绩效考核

35、系数个人绩效工资个人绩效工资= =部门绩效工资总额部门绩效工资总额 ( (个人绩效工资薪点数总额个人绩效工资薪点数总额个人绩效考核系数个人绩效考核系数) )寻觅津渡 胡八一编写与主讲胡八一编写与主讲 版权所有版权所有 未经允许未经允许 不得复制不得复制 TelTel38730073 Page Page 2828 of 98 of 985.35.3年终奖分配年终奖分配计算部门年终奖总额计算部门年终奖总额: : 部门年终奖薪点数总额部门年终奖薪点数总额部门年度绩效考核系数部门年度绩效考核系数部门年终奖总额部门年终奖总额= =公司年终奖总额公司

36、年终奖总额 ( (部门年终奖薪点数总额部门年终奖薪点数总额部门年度绩效考核系数部门年度绩效考核系数) )计算个人年终奖计算个人年终奖: : 个人年终奖薪点数个人年终奖薪点数个人年度绩效考核系数个人年度绩效考核系数个人年终奖个人年终奖= =部门年终奖总额部门年终奖总额 ( (个人年终奖薪点数总额个人年终奖薪点数总额个人年度绩效考核系数个人年度绩效考核系数) )年终部分年终部分= =全年部分全年部分- -已经发放部分已经发放部分寻觅津渡 胡八一编写与主讲胡八一编写与主讲 版权所有版权所有 未经允许未经允许 不得复制不得复制 TelTel387

37、30073 Page Page 2929 of 98 of 98第二部分第二部分三大基础工程三大基础工程之二之二薪酬水平调查薪酬水平调查寻觅津渡 胡八一编写与主讲胡八一编写与主讲 版权所有版权所有 未经允许未经允许 不得复制不得复制 TelTel38730073 Page Page 3030 of 98 of 981.01.0薪酬水平调查薪酬水平调查影响薪酬总体水平的主要因素影响薪酬总体水平的主要因素企业成本承受能力企业成本承受能力人力成本分析与预算人力成本分析与预算区域环境薪酬水准区域环境薪酬水准市场的薪酬调查市场的薪酬调查 解决的问题

38、是：解决的问题是：薪薪酬的外部竞争性酬的外部竞争性寻觅津渡 胡八一编写与主讲胡八一编写与主讲 版权所有版权所有 未经允许未经允许 不得复制不得复制 TelTel38730073 Page Page 3131 of 98 of 982.02.0薪酬调查表的设计薪酬调查表的设计调查对象职务报告对象工龄学历月薪水平年薪总额最近所在单位固定浮动福利总额行业性质人数销售额所在地外部调查用外部调查用寻觅津渡 胡八一编写与主讲胡八一编写与主讲 版权所有版权所有 未经允许未经允许 不得复制不得复制 TelTel:020-387

39、30648 38730073 Page Page 3232 of 98 of 983.03.0薪酬调查数据处理薪酬调查数据处理职等职等薪资薪资最低线最低线最高线最高线平均线平均线寻觅津渡 胡八一编写与主讲胡八一编写与主讲 版权所有版权所有 未经允许未经允许 不得复制不得复制 TelTel38730073 Page Page 3333 of 98 of 98案例：薪酬调查报告案例：薪酬调查报告寻觅津渡 胡八一编写与主讲胡八一编写与主讲 版权所有版权所有 未经允许未经允许 不得复制不得复制 TelTel:020-3

40、8730648 38730073 Page Page 3434 of 98 of 98第二部分第二部分三大基础工程三大基础工程之三之三岗位价值评估岗位价值评估寻觅津渡 胡八一编写与主讲胡八一编写与主讲 版权所有版权所有 未经允许未经允许 不得复制不得复制 TelTel38730073 Page Page 3535 of 98 of 981.01.0岗位价值评估岗位价值评估贡献贡献影响影响组织组织1 1、影响、影响架构架构沟通沟通2 2、沟通、沟通复杂性复杂性创新创新3 3、创新、创新团队团队知识知识宽度宽度4 4、知识、知识环境环境危险性

41、危险性5 5、危险性、危险性描述：通过一定的标准对所有岗位的内部比较价值进行评分并根据描述：通过一定的标准对所有岗位的内部比较价值进行评分并根据价值分数的高低进行排序。价值分数的高低进行排序。解决的问题是：解决的问题是：薪薪酬的内部公平性酬的内部公平性寻觅津渡 胡八一编写与主讲胡八一编写与主讲 版权所有版权所有 未经允许未经允许 不得复制不得复制 TelTel38730073 Page Page 3636 of 98 of 98岗位评价标准岗位评价标准( (节选节选) )创新创新确定，开发和改进新的概确定，开发和改进新的概念、技术、程度步

42、骤、服念、技术、程度步骤、服务或产品务或产品明确的明确的问题和有关事宜已被清楚地问题和有关事宜已被清楚地界定界定困难的困难的问题和有关事宜只是含糊地问题和有关事宜只是含糊地被界定被界定复合的复合的三方面中的任何两方面，即三方面中的任何两方面，即：业务、账务和人员，需要：业务、账务和人员，需要一个更广泛基础上的解决方一个更广泛基础上的解决方案。案。多维的多维的所有三方面一业务、财务和所有三方面一业务、财务和人员，需要自始至终的解决人员，需要自始至终的解决方案。方案。1 1跟从跟从与源头、原始的或与源头、原始的或根本作比较根本作比较依从程度，做重复的工作或依从程度，做重复的工作或活动活动依从一套已

43、建立和熟悉的工依从一套已建立和熟悉的工作活动或工作程度，得出解作活动或工作程度，得出解决方案决方案跟从一套工作活动或程度和跟从一套工作活动或程度和面对难以应付，难以管理或面对难以应付，难以管理或难以克服的事情和问题难以克服的事情和问题依从多种程度和面对难以应依从多种程度和面对难以应付，难以管理或难以克服的付，难以管理或难以克服的事情和问题事情和问题2 2核查核查做一点点改变做一点点改变核查在现有系统或流程中的核查在现有系统或流程中的问题问题检查和修改在现有系统或流检查和修改在现有系统或流程中不明显的问题程中不明显的问题辨别：定义现存於系统或程辨别：定义现存於系统或程度中而不明显的问题和事情，度

44、中而不明显的问题和事情，发掘解决方案发掘解决方案辨别：定义、阐述和解决现辨别：定义、阐述和解决现存於系统或程度中，不明显存於系统或程度中，不明显的多方面的事情和问题的多方面的事情和问题3 3改进改进提高价值或质量，提高价值或质量，使之更好使之更好根据既定的程度，在自己担根据既定的程度，在自己担当的角色上，更新和改善工当的角色上，更新和改善工作方法作方法辨别问题和在自己担当的角辨别问题和在自己担当的角色更新或修改工作方法，而色更新或修改工作方法，而没有明确的步骤没有明确的步骤在自己工作范围，分析复杂在自己工作范围，分析复杂的事情和改善工作方法的事情和改善工作方法在自己工作范围，广泛地分在自己工作

45、范围，广泛地分析复杂的多方面的事情，和析复杂的多方面的事情，和改善工作方法改善工作方法4 4提高提高提高整个过程，系提高整个过程，系统或产品统或产品根据个人的经验和反馈，改根据个人的经验和反馈，改善或更新方法和技术善或更新方法和技术辨别问题和凭个人经验和反辨别问题和凭个人经验和反馈改善或更新方法和技术馈改善或更新方法和技术分析复杂的事情，改善或更分析复杂的事情，改善或更新方法和技术新方法和技术广泛的分析复杂的多方面的广泛的分析复杂的多方面的事情，改善或更新方法和技事情，改善或更新方法和技术术5 5创造创造/ /概念化概念化形成全新的概念和形成全新的概念和方法，并将之带进方法，并将之带进现有的系

46、统现有的系统在一单纯工作范围在一单纯工作范围/ /职能内，职能内，创造创造/ /概念化新的方法、技概念化新的方法、技术和术和/ /或流程或流程跨工作范围或职能地创造跨工作范围或职能地创造/ /概念化新的方法、技术和概念化新的方法、技术和/ /或程序或程序跨工作范围或职能，在创造跨工作范围或职能，在创造/ /概念化新的方法、技术和概念化新的方法、技术和/ /或程序前，分析复杂的问题或程序前，分析复杂的问题跨工作范围或职能，广泛的跨工作范围或职能，广泛的分析复杂的多方面的问题，分析复杂的多方面的问题，创造创造/ /概念化新的方法、技概念化新的方法、技术和术和/ /或程序或程序6 6科学的科学的/

47、/技术的突破技术的突破做一个意料之外或做一个意料之外或革命性的进步，尤革命性的进步，尤其在知识或技术方其在知识或技术方面面在一特定的产品在一特定的产品/ /服务范围，服务范围，把多重概念整合起来，为产把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或品或服务确定一个新方向或一个重大的进步一个重大的进步跨工作范围地把多重概念整跨工作范围地把多重概念整合起来，为产品或服务确定合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进一个新方向或一个重大的进步步横跨各职能部门，分析复杂横跨各职能部门，分析复杂问题并把多重概念整合起来，问题并把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方为产品或服务确定一个新方向或

48、一个重大进步向或一个重大进步横跨各职能部门，广泛的分横跨各职能部门，广泛的分析复杂的多方面的事情，将析复杂的多方面的事情，将多重概念整合起来，为产品多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一或服务确定一个新方向或一个重大的进步个重大的进步1. 1. 影响此因素考虑到职位的影响性质，并以贡献作为修正。首先决定影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。影响此因素考虑到职位的影响性质，并以贡献作为修正。首先决定影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。寻觅津渡 胡八一编写与主讲胡八一编写与主讲 版权所有版权所有 未经允许未经允许 不得复制不得复制 Tel:020

49、-38730648 Tel38730073 Page Page 3737 of 98 of 98岗位价值评价结果范例岗位价值评价结果范例职位等级等级分数研发部销售部财务部质量部制造部5858500分部长大区经理部长5757475分部长部长5656450分5555425分开发工程师技术科科长5454400分车间主任5353375分部长助理部长助理动力设备科长5252350分注册科科长办事处主任成本会计科长质量工程师车间副主任工艺工程师设备工程师5151325分QC科长设备组组长5050300分业务员QM科长仓管科长计划专员水电空调班长XXXX药业职位价值等级与岗位名称

50、对照表药业职位价值等级与岗位名称对照表柏明顿范例柏明顿范例寻觅津渡 胡八一编写与主讲胡八一编写与主讲 版权所有版权所有 未经允许未经允许 不得复制不得复制 TelTel38730073 Page Page 3838 of 98 of 982.02.0能力素质评估能力素质评估岗位评价更多适用于以岗位价值为核心的企业岗位评价更多适用于以岗位价值为核心的企业, ,如加工制造业等如加工制造业等能力素质评价更适合于以人的能力素质为核心的企业能力素质评价更适合于以人的能力素质为核心的企业, ,如如ITIT业等业等即使是同样的岗位，由于责任者的能力素质

51、的不同，将会给企业即使是同样的岗位，由于责任者的能力素质的不同，将会给企业带来差距非常大的价值或贡献。带来差距非常大的价值或贡献。解决的问题是：解决的问题是：战战略性薪酬与思维性略性薪酬与思维性岗位报酬的公平性岗位报酬的公平性寻觅津渡 胡八一编写与主讲胡八一编写与主讲 版权所有版权所有 未经允许未经允许 不得复制不得复制 TelTel38730073 Page Page 3939 of 98 of 98能力素质模型范例能力素质模型范例素质名称：渠道销售系列基本能力之素质名称：渠道销售系列基本能力之渠道规划建设能力（局部）渠道规划建设能力（

52、局部）一级一级二级二级三级三级了解公司代理分销运作模式总体情况（历史、发展阶段、现状和未来）， 理解公司不同产品当期整体渠道建设发展的指导思想和在辖区内渠道的整体规划和各自销售指标（如销量、销售额等） 了解海格选择代理渠道伙伴、识别代理渠道质量的标准，如：资金信誉情况，经营水平，市场经验等了解现有业务渠道与海格合作的历史，他们的成功经验/教训，优势/不足以及对海格的期望主动与有经验的业务代表合作, 熟悉现有的代理渠道的销售能力和渠道销售指标共同拜访新的代理渠道,从中获得业务开拓的经验和案例清楚了解海格的产品和服务对合作伙伴的经营效益产生的影响 对不同产品、不同阶段和不同市场环境下，分销和直销运

53、作模式能进行优劣比较，并谈出自己观点 积极研究已建立的和新接触的代理渠道的资信及经营信息，特别注重数据分析，从而对选择良好的代理渠道提出建议，且建议经常被采纳 通过各种方式(客户拜访、市场调研、销售数据和客户需求分析等)寻求潜在的业务机会，并与海格的产品/服务等部门沟通积极与海格内部相关部门沟通（市场、客服、产品等），共同分析相关数据，以保证产品销售预测的准确性能够从市场渗透、产品和客户群体互补等方面综合评估渠道代理结构的有效性及发展潜力根据市场分析结果，清楚地知道哪些是海格竞争对手的代理，哪些正在争取或可能与海格合作能够经常根据辖区特点，对辖区内渠道规划建设的KPI考核指标，如多线产品结构、

54、渠道质量、销量/销售额指标等提出建议对辖区内渠道状况了如指掌，选择明确的目标渠道进行业务拓展,特别是针对海格新产品/服务 根据自己的工作经验对建立良好的代理渠道结构（地域、行业、多线产品组合等）有鲜明的见解和良好的预测 能够针对海格既定的年度业务目标(经营指标和新产品/服务)及发展方向，制定辖区渠道拓展的整体规划，特别是针对海格新产品/服务的合理渠道布局制定具体可行的合作伙伴（渠道代理/终端商用客户）年度发展计划和实施推进时间表， 对海格目标行业/客户群的特点、发展和变化很了解，并能提出向新行业/客户群渗透的拓展计划（针对商用产品/服务）参与辖区年度销售预测的决策，并能够将辖区总体销售指标进行

55、分解全面掌握辖区内渠道代理的经营状况及其它市场动态信息，提前发出预警帮助海格规避经营风险和作出准确的销售预测主动总结自己在业务拓展、渠道规划方面的经验，并记录成内部培训资料，并能够以培训、讲座等形式做知识转移，以协助其它员工的发展 柏明顿范例柏明顿范例寻觅津渡 胡八一编写与主讲胡八一编写与主讲 版权所有版权所有 未经允许未经允许 不得复制不得复制 TelTel38730073 Page Page 4040 of 98 of 98范例范例XXXX公司招聘专员能力素质级别要求与测评结果对照表公司招聘专员能力素质级别要求与测评结果对照表口头表达

56、能力工作分析书面表达能力岗位设置倾听能力人员编制文字判断能力招聘渠道规划数字判断能力面试技巧.培训管理授课薪酬绩效晋升.核心能力素质专业能力素质1级2级3级4级1级2级3级4级说明：说明：1.1.表中能力素质表中能力素质1-41-4级的描述此处略级的描述此处略2.2.每级分两栏每级分两栏, ,左栏涂黑者为要求达左栏涂黑者为要求达 到的能力素质标准。到的能力素质标准。3.3.每级对应下的右栏为现招聘或提每级对应下的右栏为现招聘或提 提拔提拔XXXXXX的实际测评的的能力素质的实际测评的的能力素质 标准。标准。寻觅津渡 胡八一编写与主讲胡八一编写与主讲 版权所有版权所有 未经允许未经允许 不得复制

57、不得复制 TelTel38730073 Page Page 4141 of 98 of 98范例范例按上图我们得出以下数据结论：该员工比期望的能力素质要求综合得分为按上图我们得出以下数据结论：该员工比期望的能力素质要求综合得分为+3+3，根据公司晋升规定：根据公司晋升规定：3 3分时晋升一级，即升为高级招聘专员分时晋升一级，即升为高级招聘专员要求级别 实际达到差距得分要求级别 实际达到差距得分口头表达能力44相等0工作分析23高1级+1书面表达能力34高1级+1岗位设置23高1级+1倾听能力23高1级+1人员编制23高1级+1文字判断能力

58、33相等0招聘渠道规划32低1级-1数字判断能力11相等0面试技巧43低1级-1.培训管理11低1级-1授课23高1级+1薪酬23高1级+1绩效22相等0晋升32低1级-1+2.+1PMTPMT范例范例1 1寻觅津渡 胡八一编写与主讲胡八一编写与主讲 版权所有版权所有 未经允许未经允许 不得复制不得复制 TelTel38730073 Page Page 4242 of 98 of 98能力素质与薪酬等级能力素质与薪酬等级能力能力档次档次分数范围分数范围能力能力级别级别分数范围分数范围假设某岗位假设某岗位N N为为75751 1档档分数（分

59、数（N-8N-8）1 1级级分数（分数（N-12N-12）分数分数63632 2级级（N-12N-12）分数分数（N-10N-10）6363分数分数65653 3级级（N-10N-10）分数）分数（N-8N-8）6565分数分数67672 2档档（N-8N-8）分分数数（N-1N-1）4 4级级（N-8N-8）分数分数（N-6N-6）6767分数分数69695 5级级（N-6N-6）分数分数（N-3N-3）6969分数分数72726 6级级（N-3N-3）分数）分数（N-1N-1）7272分数分数74743 3档档（N-1N-1）分）分数数7 7级级（N-1N-1）分数）分数（N+2N+2）7474分数分数77778 8级级（N+2N+2）分数分数（N+6N+6）7777分数分数81819 9级级（N+6N+6）分数）分数8181分数分数寻觅津渡 胡八一编写与主讲胡八一编写与主讲 版权所有版权所有 未经允许未经允许 不得复制不得复制 TelTel38730073 Page Page 4343 of 98 of 98第三部分第三部分三大设计技术三大设计