pdca与质量控制技术解析及8d报告

1、主要内容第一章 质量控制概述第二章 过程质量控制技术第三章 PDCA第四章 8D报告概述第五章 8D报告论述第六章 8D及解决问题的程序第一章 质量控制概述质量控制的基本原理质量控制系统设计质量控制技术第一节 质量控制的基本原理一、质量管理的一项主要工作是通过收集数据、整理数据，找出波动的规律，把正常波动控制在最低限度，消除系统性原因造成的异常波动。二、 把实际测得的质量特性与相关标准进行比较，并对出现的差异或异常现象采取相应措施进行纠正，从而使工序处于控制状态，这一过程叫做质量控制。质量控制大致可以分为7个步骤： （1）选择控制对象； （2）选择需要监测的质量特性值； （3）确定规格标准，详

2、细说明质量特性； （4）选定能准确测量该特性值得监测仪表，或自制测试手段； （5）进行实际测试并做好数据记录； （6）分析实际与规格之间存在差异的原因； （7）采取相应的纠正措施。第一节 质量控制的基本原理第一节 质量控制的基本原理 当采取相应的纠正措施后，仍然要对过程进行监测，将过程保持在新的控制水准上。一旦出现新的影响因子，还需要测量数据分析原因进行纠正，因此这7个步骤形成了一个封闭式流程，称为“反馈环”。在上述7个步骤中，最关键有两点：（1） 质量控制系统的设计；（2） 质量控制技术的选用。第二节 质量控制系统设计 在进行质量控制时，需要对需要控制的过程、质量检测点、检测人员、测量类型和

3、数量等几个方面进行决策，这些决策完成后就构成了一个完整的质量控制系统。第二节 质量控制系统设计一、过程分析 一切质量管理工作都必须从过程本身开始。在进行质量控制前，必须分析生产某种产品或服务的相关过程。第二节 质量控制系统设计二、质量检测点确定 在确定需要控制的每一个过程后，就要找到每一个过程中需要测量或测试的关键点。典型的检测点包典型的检测点包括：括：（1）生产前的外购原材料或服务检验。为了保证生产过程的顺利进行，首先要通过检验保证原材料或服务的质量。（2）生产过程中产品检验：典型的生产中检验是在不可逆的操作过程之前或高附加值操作之前。（3）生产后的产成品检验。为了在交付顾客前修正产品的缺陷

4、，需要在产品入库或发送前进行检验。第二节 质量控制系统设计三、检验方法 要确定在每一个质量控制点应采用什么类型的检验方法。检验方法分为：计数检验和计量检验。计数检验是对缺陷数、不合格率等离散变量进行检验；计量检验是对长度、高度、重量、强度等连续变量的计量。第二节 质量控制系统设计四、检验样本大小 确定检验数量有两种方式：全检和抽样检验。全检和抽样检验。确定检验数量的指导原则是比较不合格频造成的损失和检验成本相比较。五、检验人员 检验人员的确定可采用操作工人和专职检验人员相结合的原则。第三节 质量控制技术质量控制技术包括两大类：抽样检验抽样检验 和过程质量控制。和过程质量控制。 抽样检验通常发生

5、在生产前对原材料的检验或生产后对成品的检验，根据随机样本的质量检验结果决定是否接受该批原材料或产品。过程质量控制是对生产过程中的产品随机样本进行检验，以判断该过程是否在预定标准内生产。第二章 过程质量控制技术 自1924年，休哈特提出控制图以来，经过近80世纪的发展，过程质量控制技术已经广泛地应用到质量管理中，在实践中也不断地产生了许多种新的方法。如直方图、相关图、排列图、控制图和因果图等“QC七种工具”以及关联图、系统图等“新QC七种工具”。第二章 过程质量控制技术 应用这些方法可以从经常变化的生产过程中，系统地收集与产品有关的各种数据，并用统计方法对数据进行整理、加工和分析，进而画出各种图

6、表，找出质量变化的规律，实现对质量的控制。第二章 过程质量控制技术 石川謦曾经说过 ，企业内95%的质量问题可通过企业全体人员应用这些工具得到解决。无论是ISO9000还是近年来非常风行的6Sigma质量管理理论都非常强调这些基于统计学的质量控制技术的应用。第二章 过程质量控制技术 因此，要真正提高产品质量，企业上至领导下至员工都必须掌握质量控制技术并在实践中加以应用。第三章 PDCAACTIONPLANCHECKDO第一节 PDCA涵义广义广义推动工作、任务、活动或解决课题、问题的管理(管制)手段。适用于大型Project或个别的日常(Routine)业务。狭义狭义执行Q（品质管制）相关工

7、作 所 必 需 遵循 的管理（管制）循环（circle)。第二节 各阶段之含义与运用手法PLAN(计划)含义(要求): 针 对目 的、 课题 就立案想法,进行方式,可用 资源、情报等等充分检讨后, 提出务实可行之方案( 计划)。PLAN(计划)运用手法:5W2H WHO、WHAT、WHEN、WHERE、 WHY、HOW、HOW MUCH。报告、联络、相谈。 反复追求可行性 WHY? WHY? AND HOW? 计划中目标、时间表、责任 必须明确化,定量化。第二节 各阶段之含义与运用手法DO (执行)含义(要求):依计划执行。 原则上照表操壳不轻率擅改 计划内容,力求贯彻原订计划。 若遇重大变故

8、故或特殊异常状况 则立即中止执行,进入下一步骤 (check、action)。第二节 各阶段之含义与运用手法DO(执行)运用手法: 时间管理 效率化 智力、体力、毅力 情境管理(EQ) 人际关系(人脉) 自信心第二节 各阶段之含义与运用手法CHECK(验证)含义(要求):在执行过程中,依进度表 验证各项目之现状与 目标的差异并追究其 原因。 第二节 各阶段之含义与运用手法CHECK(验证)运用手法: 自行验证/上司指示、建议。 报告、联络、相谈 。 标准类工具、 书籍、专业人士等之 活用。 状况(DATA)解读 、分析、整理能力。第二节 各阶段之含义与运用手法第二节 各阶段之含义与运用手法AC

9、TION(对策)含义(要求):根据验证与结论与上司 成 指示、建议来決定 下一步行动。 执行方式变更(DO) 重新修改计划(PLAN) 建立或修订标准化 (Menu)。第二节 各阶段之含义与运用手法运用手法: 真因与对策的关联性。 重要度、 优先顺序的重 视。 反省(归因、判断)能力。 学习精神(崇本务实) 。ACTION(对策)第三节 管理循环的简要说明 管理乃是 管理循环的运转 1 决定做什么课题 正确掌握现况解析 发现问题查明原因 2 拟订计划.可信赖的计划 以投资效率佳的手段消除原因 充实计划的事前检讨 3 检讨现存的组织与运营 调查组织与运营的架构 与部属沟通保持现況可不可行 4 指

10、示 督导依标准作业执行control 5 调整、管制计划成功adviser 确认各项标准、要求严守 6 考核、反省计划与实际的差异 达成数值是否滿意,达成期间是否滿意APCDAPPDDC2211第三节 管理循环的简要说明第三节 管理循环的简要说明第三节 管理循环的简要说明第三节 管理循环的简要说明第三节 管理循环的简要说明对策对策A计划计划PC验证验证D执行执行差异差异修正修正A标准标准作成作成SC验证验证D标准标准活用活用改善、改革维 持实力升級CCCDPPPDDAAA第三节 管理循环的简要说明APCDASCDAPCDASCD(改善活动)(改善活动)(维持活动)(维持活动)(维持活动)( (

11、务实务实& &继续改善继续改善) )ASCD任何问题均应有三种对策:.暂时对策暂时对策: :. .永久对策永久对策:.预防对策预防对策: :姜太公姜太公 -善除患者善除患者, ,理于未生理于未生, ,善胜敌善胜敌者者, ,胜于无形胜于无形. .再发防止以我全家人吃维他命为例以我全家人吃维他命为例墨非定理 会发生的一定会发生会发生的一定会发生 . . 领夜餐券的例子领夜餐券的例子 . . 任何问题发生了任何问题发生了 , ,最重要的是不要再发最重要的是不要再发 生生 , ,不二过也是人生一种重要的学习不二过也是人生一种重要的学习 . . 他山之石他山之石 . .速度当产品的同构型

12、愈来愈高当产品的同构型愈来愈高, , 将成为唯一的竞争优势将成为唯一的竞争优势第四章 8D报告概述8D报告是是CompaqCompaq公司对供货商公司对供货商要求矫正措施之程序要求矫正措施之程序哪些问题会用8D?品质品质 , , 交期交期 开发阶段也可能会收到开发阶段也可能会收到8D8D Compaq 要求供货商写8D之时机 供货商之质量水平持续的低于协议的供货商之质量水平持续的低于协议的DPPMDPPM目标目标. . 供货商之质量水平虽然达到协议的供货商之质量水平虽然达到协议的DPPMDPPM目标目标, ,但但 供货商的问题点中有一项影响度达到供货商的问题点中有一项影响度达到20%20%以上

13、时以上时. . 一个原已存在供货商制程中之问题点发生时一个原已存在供货商制程中之问题点发生时. .第四章 8D报告概述 Compaq 要求供货商写8D之时机 一个因供货商制程变异引起之问题点发生时一个因供货商制程变异引起之问题点发生时. . 造成问题之制程参数未列入供货商制程管制之造成问题之制程参数未列入供货商制程管制之 项目时项目时. .注注: :当供货商被要求提出紧急对策时当供货商被要求提出紧急对策时, ,供货商应针对供货商应针对其厂内其厂内, ,在途及在途及CompaqCompaq处之成品处之成品, ,取一定统计数量之取一定统计数量之样品样品, ,执行功能测试或目视筛选执行功能测试或目视

14、筛选, ,以进行风险评估以进行风险评估. .第四章 8D报告概述8D的目标紧急对策在收到紧急对策在收到8D8D通知之通知之2 2个工作天内提出个工作天内提出. .紧急对策在收到紧急对策在收到8D8D通知之通知之5 5个工作天内执行个工作天内执行. .永久对策在收到永久对策在收到8D8D通知之通知之5 5个工作天内提出个工作天内提出.Compaq在收到在收到8D8D通知之通知之3 3个月内同意永久对策有效个月内同意永久对策有效. .第四章 8D报告概述Compaq如何通知?最常用的方法 - 电子邮件. 工具:文字,照片,图面.请你到现场去了解.第四章 8D报告概述第五章 8D报告论述 COMPA

15、Q 8D (discipline)COMPAQ 8D (discipline) Use the team approach:成立处理团队 Problem description:问题描述 Containment plan:暂时(紧急)对策 Describe the cause:原因分析 Permanent C/A plan:永久对策 Verification of effectiveness:效果验证 Prevent recurrences:防止再发 Congratulate your team:恭喜你的团队第五章 8D报告论述D1:D1:成立处理团队成立处理团队 选择并登录内部及外部小组成员

16、(Compaq的物料 工程人员及供货商的业务代表为外部小组成员). 选择小组捍卫者(应由能排除小组工作障碍的 管理阶层人员担任). 选择小组长(应为能直接投入问题处理并承担 小组责任的人).第五章 8D报告论述D1:D1:成立处理团队成立处理团队 小组长是谁 ? 需要供货商加入团队吗 ? 需要客户加入团队吗 ? 这些队员分别担任什么任务 ? 撰写8D之前,小组成员开会了吗 ? 采用脑力激荡来解决问题吗 ?第五章 8D报告论述D2:D2:问题描述问题描述 采用客户了解的术语. 描述制程条件变异或造成问题发生之潜在因素. 以量化表示. 从客户观点来描述问题,他们看到什么? Date Code? 制

17、造日期 ? Lot No? 批号 ? 不良数?不良率?第五章 8D报告论述D2:D2:问题描述问题描述 说明所有客户提供之数据. 说明规格之要求. 说明电子,机械验证,及任何失效分析之结果. 所报告的问题是真正的问题吗?连续问5次为什么. 采用5W2H.第五章 8D报告论述D3:D3:紧急对策紧急对策 应在口头或书面通知供货商后24小时内答复. 立即执行线上品,库存品,在途品及客户段之紧急 处理对策. 以5W1H说明目前你如何控制该项不良,同时防止 上述不良品再度流入客户手中. 由成本,交期及引发其它不良可能性来评估紧急 对策之有效性. 嫌疑品可由制造日期,批号等作判别.第五章 8D报告论述D

18、3:D3:紧急对策紧急对策 应评估紧急对策是否有效区分嫌疑品. 紧急对策进行中?已完成?注意时效. 检查/测试/分析结果说明.详列检查数,不良数, 不良率. 详述检查方法, 方法可行吗?有作有效性验证吗? 应说明执行紧急对策之责任者. 紧急对策引起其它问题吗?第五章 8D报告论述D4:D4:原因分析原因分析 应在SCAR发出后5个工作天答复. 应详述不良之根本原因为何. 说明为何会发生条件变异,或确认潜在因素无法 被查觉而逃脱之系统漏洞. 将根本原因分类:如人,机,材料,方法环境等. 采用鱼骨图. 提供相关的数据吗?第五章 8D报告论述D4:D4:原因分析原因分析 以前发生同样的问题吗?是否前

19、次之对策无效所 致? 连续问为什么,直到根本原因找到为止. 详述制程及系统的漏洞. 原因对策分析表.第五章 8D报告论述D5:D5:永久对策永久对策 应在SCAR发出后10个工作天答复. 详述永久对策之内容及执行日期. 以5W1H说明你如何改变材料,方法等以完全消除 造成问题的根本原因. 评估永久对策之影响:包括其它问题点及何时可 取消紧急/暂时对策.第五章 8D报告论述D5:D5:永久对策永久对策 应证明系统漏洞已有效填补. 系统或制程二者中应有一个具备防呆之功能. 详列永久对策的执行时间表. 采用防呆(愚巧法)吗?可执行吗?第五章 8D报告论述D6:D6:效果验证效果验证 应在SCAR发出

20、后25个工作天内答复. 验证紧急对策及永久对策之有效性,应以量化 表示验证结果(如CpK值可达1.5,或不良发生率降 至 0等). 在永久对策验证有效之前,应持续进行紧急对策. 追踪永久对策执行后之质量推移状况.第五章 8D报告论述D7:D7:防止再发防止再发 应在SCAR发出后25个工作天内答复. 将采取何种措施以防止再发. 说明内部或/及外部系统应作何种变更以防止再 发. 小组捍卫者有责任将这些建议回报给管理阶层, 以利执行.第五章 8D报告论述D7:D7:防止再发防止再发 制程FMEA是否已检讨并修正. 永久对策是否在别的地方也适用?那些地方也 适用? 所有相关标准书或系统文件是否已修正

21、并实施. 预防对策目标完成日期为何?第五章 8D报告论述D8:D8:恭喜你的团队恭喜你的团队小组捍卫者及组长应确认小组成员在解决问题上所小组捍卫者及组长应确认小组成员在解决问题上所扮演的角色扮演的角色 . .第六章 8D及解决问题的程序问题当现况低于标准或期望时,即表示有问题解决问题之前 首先确认那些问题必须先解决? 紧急的-客户抱怨,使产品功能丧失的 重要的-柏拉图, ABC分类 柏拉图- 二八原理 20%的人拥有80%的财富第六章 8D及解决问题的程序几个重要的观念 先判定轻重缓急 - 柏拉图 层别的观念 让数据说话 讲求时效性第六章 8D及解决问题的程序解决问题的程序1.先决定谁来解决

22、?2.确认问题 .3.找出根本原因.4.采取暂时(紧急)对策 .5.采取永久对策 .6.对策有效性验证 .7.考虑是否需要执行预防对策 .8.需要标准化吗 ?防止再发 .9.结案 .第六章 8D及解决问题的程序1.先决定谁来解决 跨单位的人选 . 需要客户与供货商的参与吗 ? 人员工作分工的考虑 . 工作需要做到什么程度 . 考虑人员的能力 - 不是有人就好 .第六章 8D及解决问题的程序2.确认问题 现象 : 问题有几种 ? 不良率 ,不良数 : 问题有多严重 ? 批 : 日期, 线别 ,涵盖范围 . 模穴号 :层别 - 是制造还是设计的问题 ? 严重性 : 会造成客户停线吗 ? 寄不良样品回来分析 .第六章 8D及解决问题的程序3.找出根本原因比对法 - 现在与过去比 ,有问题的与没问题的比 . 验证方法 :量测, 实配 .整理数据 , 实验报告 .追溯质量记录- 检验报告 , 模具维修记录.第六章 8D及解决问题的程序三思而后行遇到问题立刻反应 , 常常是原有问题被另一个新的问题所取代 .第六章 8D及解决问题的程序4.采取暂时(紧急)对策(一) 可以继续生产吗 ? 是否先停机 ? 再制品管制 - 标示, 隔离 . 库存品管制 . 管制品的处理方法 - 重工, 全检 ,报废 .若要 重工或全检 , 有执行的标准吗 (