战略分析方法

1、战略管理分析方法战略管理分析方法一、外部环境分析方法一、外部环境分析方法1.PEST1.PEST分析分析 PESTPEST分析是指宏观环境的分析，宏观分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（般都应对政治（PoliticalPolitical）、经济）、经济（EconomicEconomic）、技术（）、技术（

2、TechnologicalTechnological）和）和社会（社会（SocialSocial）这四大类影响企业的主要）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。外部环境因素进行分析。 企业主要的外部环境影响企业主要的外部环境影响PEST分析的经典案例分析的经典案例： 围绕啤酒酿制行业，对以下六大宏观因素逐一进围绕啤酒酿制行业，对以下六大宏观因素逐一进行分析，进而探究影响该行业的结构性驱动因素以及行分析，进而探究影响该行业的结构性驱动因素以及这些宏观因素之间所存在的相互影响和彼此制约的根这些宏观因素之间所存在的相互影响和彼此制约的根本性联系本性联系。 （一）（一） 政治与法律因素政治与法律

3、因素 从政治因素来分析，目前及未来若干年内，中国及世界的从政治因素来分析，目前及未来若干年内，中国及世界的政治形势基本趋于稳定的政治局面，随着政治形势基本趋于稳定的政治局面，随着WTOWTO世贸组织的加世贸组织的加入，中国的关税壁垒逐一取消，国外的产品随即进入中国，入，中国的关税壁垒逐一取消，国外的产品随即进入中国，这样据不完全这样据不完全 统计，有近统计，有近4040个外国品牌的啤酒在国内生产，个外国品牌的啤酒在国内生产，产量占到全国的产量占到全国的4.3%,4.3%,这样原来国家对啤酒行业的保护和鼓这样原来国家对啤酒行业的保护和鼓励政策，如今已荡然无存，随之而来的是面临着国外品牌励政策，如

4、今已荡然无存，随之而来的是面临着国外品牌的啤酒的挑战，从而，对我国啤酒行业造成一定冲击；同的啤酒的挑战，从而，对我国啤酒行业造成一定冲击；同时，也存在着一定的有利因素，进口关税的降低，使得啤时，也存在着一定的有利因素，进口关税的降低，使得啤酒行业可以扩大啤酒原料及先进设备的选择余地，例如进酒行业可以扩大啤酒原料及先进设备的选择余地，例如进口的大麦通常质量好，工艺容易控制，从而降低了生产的口的大麦通常质量好，工艺容易控制，从而降低了生产的成本，通过引进国外的先进装备，有利于提高啤酒的酿制成本，通过引进国外的先进装备，有利于提高啤酒的酿制水平，此外，也有利于我国的啤酒产品水平，此外，也有利于我国的

5、啤酒产品 走向和进入国际市走向和进入国际市场。场。（二）（二） 经济因素经济因素 自自2020世纪世纪9090年代初，受国有企业经营不景气的影响，国有企年代初，受国有企业经营不景气的影响，国有企业出现大量下岗、失业人员，就业问题成为制约中国经济社会业出现大量下岗、失业人员，就业问题成为制约中国经济社会发展的发展的“瓶颈瓶颈”，但从每年啤酒销量逐，但从每年啤酒销量逐 年递增的态势来看，失年递增的态势来看，失业并没能影响到啤酒行业的发展，相反，啤酒因其作为廉价的业并没能影响到啤酒行业的发展，相反，啤酒因其作为廉价的消费品，从而成为人们愁烦时发泄的工具，快乐时的兴奋剂，消费品，从而成为人们愁烦时发泄

6、的工具，快乐时的兴奋剂，交际场合及倾诉衷肠时的有效媒介。因而，因其啤酒兼容并包交际场合及倾诉衷肠时的有效媒介。因而，因其啤酒兼容并包（快乐与忧愁的分享及保健的功效）的独特功效，决定了消费（快乐与忧愁的分享及保健的功效）的独特功效，决定了消费群体受经济影响的状况不是十分明显。群体受经济影响的状况不是十分明显。 从法律因素分析，法律对行业的规范和发展起到了保障、监从法律因素分析，法律对行业的规范和发展起到了保障、监督和限制的作用，据国家质检总局的说法，督和限制的作用，据国家质检总局的说法，食品安全法食品安全法今年底即将出台，这就要求行业应从发展高科技入今年底即将出台，这就要求行业应从发展高科技入

7、手，采用手，采用先进工艺与检测手段，去年的先进工艺与检测手段，去年的“啤酒甲醛事件啤酒甲醛事件”就反映出了就反映出了啤酒行业对相关法律法规的忽视，进而给国内整个啤酒行业啤酒行业对相关法律法规的忽视，进而给国内整个啤酒行业带来了一定的负面影响。带来了一定的负面影响。 （三）（三） 社会文化因素社会文化因素 主要表现在生活方式的变化。啤酒最早出现于古埃及和主要表现在生活方式的变化。啤酒最早出现于古埃及和美索不达米亚（今伊拉克）地区，其制作方法由埃及经北非、美索不达米亚（今伊拉克）地区，其制作方法由埃及经北非、伊比利亚半岛、法国传入德国，在德国南部，啤酒制造业空伊比利亚半岛、法国传入德国，在德国南部

8、，啤酒制造业空前发展，并由德国前发展，并由德国 的啤酒技术人员将啤酒工艺传播到全世的啤酒技术人员将啤酒工艺传播到全世界。改革开放后，受欧洲西方文化的影响，人们的饮食文化界。改革开放后，受欧洲西方文化的影响，人们的饮食文化开始向西方靠拢，啤酒随之进入了中国，人们对啤酒经历了开始向西方靠拢，啤酒随之进入了中国，人们对啤酒经历了从不了从不了 解解试着尝试试着尝试如今的餐饮娱乐时的不可或缺，可如今的餐饮娱乐时的不可或缺，可见啤酒文化的深厚魅力。随着人们对啤酒功效的深入探索，见啤酒文化的深厚魅力。随着人们对啤酒功效的深入探索，得知啤酒非但含有人体所需要的氨基酸，并且还含有丰得知啤酒非但含有人体所需要的氨

9、基酸，并且还含有丰 富富的维生素的维生素B2B2、烟酸和矿物质，故而得名、烟酸和矿物质，故而得名“液体面包液体面包”。此外，。此外，啤酒在校园内广泛得到兴起，已成为校园交际文化的重要组啤酒在校园内广泛得到兴起，已成为校园交际文化的重要组成部分，因而，啤酒的适龄消费人群逐渐在向前延伸，现已成部分，因而，啤酒的适龄消费人群逐渐在向前延伸，现已扩大为扩大为1818至至6060岁的人群，可见，啤酒行业其强大的消费群体。岁的人群，可见，啤酒行业其强大的消费群体。 （四）（四） 科技因素科技因素 从科技因素方面分析，从科技因素方面分析，“改变人类命运最戏剧化的改变人类命运最戏剧化的因素之一是技术因素之一是

10、技术”，企业的发展，离不开技术，没有技，企业的发展，离不开技术，没有技术和产品创新，就没有企业的成长与进步，就没有企业术和产品创新，就没有企业的成长与进步，就没有企业的未的未 来。来。“燕京燕京”之所以敢在市场上向世界啤酒大鳄之所以敢在市场上向世界啤酒大鳄叫板，正因为他们有技术、产品创新做依托，可见，啤叫板，正因为他们有技术、产品创新做依托，可见，啤酒行业同科技的关系绝不逊色于酒行业同科技的关系绝不逊色于ITIT业同科技的关系，然业同科技的关系，然而，而， 从我国的啤酒厂的整体现状看来看，仍是水平较从我国的啤酒厂的整体现状看来看，仍是水平较低、规模较小、物耗较高、效益较低，每生产低、规模较小、

11、物耗较高、效益较低，每生产1 1吨啤酒吨啤酒用水量在用水量在8 84040立方米，相应的排水量为立方米，相应的排水量为7 73535立方米之立方米之 间，而发达国家的吨啤酒用水量仅为间，而发达国家的吨啤酒用水量仅为5 51010立方米，说立方米，说明我国啤酒厂与国外发达国家啤酒厂的先进水平仍有一明我国啤酒厂与国外发达国家啤酒厂的先进水平仍有一定差距。因此，不断进行技术革新、技术进步、节约定差距。因此，不断进行技术革新、技术进步、节约 有限资源、强化环保是啤酒制造业的发展趋势。有限资源、强化环保是啤酒制造业的发展趋势。 2）PEST矩阵：矩阵： 通常采用矩阵式的方法，就是在坐标中分成四通常采用矩

12、阵式的方法，就是在坐标中分成四个象限，来决定企业是否该发展。个象限，来决定企业是否该发展。 如拿政治和经济两个举例：如拿政治和经济两个举例： 政治环境好，经济环境不好 政治、经济环境都好 政治、经济环境都不好 政治环境不好，经济环境好 政治经济2.2.波特五力竞争分析波特五力竞争分析 此方法帮助营销人员对一个存在竞争的市场环境此方法帮助营销人员对一个存在竞争的市场环境进行鉴定。它与进行鉴定。它与PESTPEST分析法等其他市场营销工具类似，分析法等其他市场营销工具类似，但它更侧重于单一业务或战略事业单位（但它更侧重于单一业务或战略事业单位（USBUSB，Strategic Business U

13、nitStrategic Business Unit）而非单一产品或系列产品。）而非单一产品或系列产品。比如比如DellDell公司将商用电脑作为其战略业务单元。公司将商用电脑作为其战略业务单元。 案例分析：案例分析： 下面就下面就“动感地带动感地带”进行五种力量分析：企业间竞进行五种力量分析：企业间竞争往往是五种力量中最重要的一种，通信行业厂家将会争往往是五种力量中最重要的一种，通信行业厂家将会采取各种方法来阻止采取各种方法来阻止“动感地带动感地带”的进入。比如说开发的进入。比如说开发新项目、加大宣传力度等等；潜在新竞争者的进入，其新项目、加大宣传力度等等；潜在新竞争者的进入，其他通信运营企

14、业看到这一商机，也想从中分得一杯羹，他通信运营企业看到这一商机，也想从中分得一杯羹，只是在等待合适的时机进入；潜在替代产品的开发，随只是在等待合适的时机进入；潜在替代产品的开发，随着网通集团小灵通业务的开展，在黑龙江已有近着网通集团小灵通业务的开展，在黑龙江已有近100万的万的中低端消费者被资费较低的小灵通手机争取过去，同时中低端消费者被资费较低的小灵通手机争取过去，同时中国信息产业部也将在几大运营商之间选择中国信息产业部也将在几大运营商之间选择3G运营企业；运营企业；供应商议价力量，供应商议价力量，“动感地带动感地带”是中国移动通信继是中国移动通信继“全全球通球通”、“神州行神州行”后，针对

15、用户市场进行科学细分的后，针对用户市场进行科学细分的基础上，以扩大用户基数为目的，正式推出针对年轻群基础上，以扩大用户基数为目的，正式推出针对年轻群体的客户品牌，由中国移动通信公司在中国唯一代理；体的客户品牌，由中国移动通信公司在中国唯一代理；购买者议价力量是指联通公司、网通公司相继推出类似购买者议价力量是指联通公司、网通公司相继推出类似服务，消费者的选择余地越来越大，进而对中国移动的服务，消费者的选择余地越来越大，进而对中国移动的要求也相应地提高。要求也相应地提高。波特五力模型与一般战略的关系波特五力模型与一般战略的关系行业内的五行业内的五种力量种力量一一 般般 战战 略略成本领先战略成本领

16、先战略产品差异化战略产品差异化战略集中战略集中战略进入障碍进入障碍 具备杀价能力具备杀价能力以阻止潜在以阻止潜在对手的进入对手的进入 培育顾客忠诚度以挫培育顾客忠诚度以挫伤潜在进入者的伤潜在进入者的信心信心 通过集中战略建立核心能力通过集中战略建立核心能力以阻止潜在对手的进入以阻止潜在对手的进入买方侃价能买方侃价能力力 具备向大买家具备向大买家出更低价格出更低价格的能力的能力 因为选择范围小而削因为选择范围小而削弱了大买家的谈弱了大买家的谈判能力判能力 因为没有选择范围是大买家因为没有选择范围是大买家丧失谈判能力丧失谈判能力 供方侃价能供方侃价能力力 更好地抑制大更好地抑制大卖家的侃价卖家的侃

17、价能力能力更好地将供方的涨价更好地将供方的涨价部分转嫁给顾客部分转嫁给顾客方方 进货量低供方的侃价能力就进货量低供方的侃价能力就高，但集中差异化的公司高，但集中差异化的公司能更好地将供方的涨价部能更好地将供方的涨价部分转嫁出去分转嫁出去 替代品的威替代品的威胁胁 能够利用低价能够利用低价抵御替代品抵御替代品 顾客习惯于一种独特顾客习惯于一种独特的产品或服务因的产品或服务因而降低了替代品而降低了替代品的威胁的威胁 特殊的产品和核心能力能够特殊的产品和核心能力能够防止替代品的威胁防止替代品的威胁 行业内对手行业内对手的竞争的竞争 能更好地进行能更好地进行价格竞争价格竞争 品牌忠诚度能使顾客品牌忠诚

18、度能使顾客不理睬你的竞争不理睬你的竞争对手对手 竞争对手无法满足集中差异竞争对手无法满足集中差异化顾客的需求化顾客的需求 3. EFE3. EFE矩阵分析法矩阵分析法 来源背景：来源背景： EFEEFE矩阵可以帮助战略制定者归纳和评价经济、矩阵可以帮助战略制定者归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术以及竞争等社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术以及竞争等方面的信。方面的信。 步骤：步骤： 1 1） 列出在外部分析过程中所确认的外部因素列出在外部分析过程中所确认的外部因素 2 2）依据重要程度，赋予每个因素以权重（）依据重要程度，赋予每个因素以权重（0.00.0

19、1.01.0） 3 3）按企业现行战略对各个关键因素的有效反应程度为）按企业现行战略对各个关键因素的有效反应程度为各个关键因素打分，范围各个关键因素打分，范围1 14 4分分 4 4）权重权重评分评分= =各因素的加权分数各因素的加权分数 5) 5) 将所有将所有 的因素的加权分数相加，以得到企业的总加的因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。权分数。 总结与分析总结与分析: : 总加权分数为总加权分数为4.04.0，说明企业在整个产业中对现，说明企业在整个产业中对现有机会与威胁作出了最出色的反应，企业有效利用了现有的机会有机会与威胁作出了最出色的反应，企业有效利用了现有的机会并将外部威胁

20、的不利影响降低到最小。而总加权分数为并将外部威胁的不利影响降低到最小。而总加权分数为1.0, 1.0, 则则说明企业的战略不能利用外部机会或回避外部威胁。说明企业的战略不能利用外部机会或回避外部威胁。4.4.竞争态势矩阵（竞争态势矩阵（CPMCPM） 竞争态势分析矩阵用于确认企业的主要竞争者及相竞争态势分析矩阵用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业战略地位、这些主要竞争者的特定优势与弱对于该企业战略地位、这些主要竞争者的特定优势与弱点。点。 CPMCPM矩阵与矩阵与EFEEFE矩阵的权重和总加权分数的涵义相同。矩阵的权重和总加权分数的涵义相同。编制矩阵的方法也一样。但是，编制矩阵的方法也一样。

21、但是，CPMCPM矩阵中的因素包括外矩阵中的因素包括外部和内部两个方面的问题，评分则表示优势和弱点。部和内部两个方面的问题，评分则表示优势和弱点。 建立竞争态势矩阵的步骤：建立竞争态势矩阵的步骤： 1 1、识别外部环境中的关键战略因素。、识别外部环境中的关键战略因素。 2 2、赋予每个因素一定的权重（、赋予每个因素一定的权重（0.0-1.00.0-1.0）。）。 3 3、对产业各竞争者在每个战略要素上所表现的力量、对产业各竞争者在每个战略要素上所表现的力量相对强弱进行评价（相对强弱进行评价（1-41-4）。）。 4 4、权重、权重评价值评价值= =各因素的加权评价值各因素的加权评价值关键因素关

22、键因素权重权重被分析的公司被分析的公司竞争对手竞争对手1竞争对手竞争对手2评分评分加权分加权分数数评分评分加权分加权分数数评分评分加权分加权分数数市场份额市场份额0.230.620.420.4价格竞争力价格竞争力0.210.240.810.2财务状况财务状况0.420.810.441.6产品质量产品质量0.140.430.330.3用户忠诚度用户忠诚度0.130.330.330.3总计总计1.02.32.22.8评分值涵义：1弱，2次弱，3次强，4强。 CPMCPM与与EFEEFE之间区别：之间区别： CPM中的关键因素更为笼统，它们不包括具中的关键因素更为笼统，它们不包括具体的或实际的数据，

23、而且可能集中于内部问题；体的或实际的数据，而且可能集中于内部问题； CPM中的因素不像中的因素不像EFE中的那样划分为机会与威中的那样划分为机会与威胁两类；在胁两类；在CPM中，竞争公司的评分和总加权分中，竞争公司的评分和总加权分数可以与被分析公司的相应指标相比较，这一比数可以与被分析公司的相应指标相比较，这一比较分析可提供重要的内部战略信息。较分析可提供重要的内部战略信息。 二、内部环境分析工具二、内部环境分析工具IFE矩阵（内部因素评价矩阵）矩阵（内部因素评价矩阵） 来源背景：将企业关键的内部信息输入战略分析评价来源背景：将企业关键的内部信息输入战略分析评价体系，以确定企业的优势和弱点体系

24、，以确定企业的优势和弱点步骤：步骤： 1 1、列出通过内部分析确定的关键因素（优势和劣势）。、列出通过内部分析确定的关键因素（优势和劣势）。 2 2、给出每个因素的权数（、给出每个因素的权数（0-1)0-1)。 3 3、对各个因素给出评分（、对各个因素给出评分（1-41-4）。）。 4 4、权数、权数评分评分= =各因素的加权分数。各因素的加权分数。 5 5、将所有因素的加权分数相加、将所有因素的加权分数相加= =综合加权分数（综合加权分数（1-41-4）。）。 示例：课本示例：课本P135 P135 表表4-94-9三、战略选择的方法：三、战略选择的方法：1.SWOT1.SWOT分析：分析：

25、 SWOTSWOT分析法是一种用于检测公司运营与公司环境分析法是一种用于检测公司运营与公司环境的工具。这是编制计划的首要步骤，它能够帮助市场的工具。这是编制计划的首要步骤，它能够帮助市场营销人员将精力集中在关键问题上。营销人员将精力集中在关键问题上。SWOTSWOT的每个字母的每个字母分别表示优势、劣势、机会与威胁。优势和劣势是内分别表示优势、劣势、机会与威胁。优势和劣势是内在要素，机会与威胁则是外在要素。在要素，机会与威胁则是外在要素。 企业内部因素：研发能力、资金实力、生产设备、工艺水平、企业内部因素：研发能力、资金实力、生产设备、工艺水平、产品性能和质量、销售网络、管理能力等方面。产品性

26、能和质量、销售网络、管理能力等方面。 企业外部有利因素：政策扶持、技术进步和金融信贷宽松。企业外部有利因素：政策扶持、技术进步和金融信贷宽松。 企业外部不利因素：新产品替代、销售商拖延结款、竞争对手企业外部不利因素：新产品替代、销售商拖延结款、竞争对手结盟、市场增长放缓、供应商讨价还价能力增强等。结盟、市场增长放缓、供应商讨价还价能力增强等。 优势优势-S劣势劣势-W机会机会-OSO战略：战略： 密集型战略密集型战略 一体化战略一体化战略 多样化战略多样化战略WO战略：战略： 稳定型战略稳定型战略 紧缩型战略紧缩型战略 发展型战略发展型战略威胁威胁-TST战略：战略： 多样化战略多样化战略WT

27、战略：战略： 紧缩型战略紧缩型战略 放弃型战略放弃型战略 清理型战略清理型战略SWOT矩阵矩阵企业企业SWOT分析图分析图成功应用成功应用SWOT分析法的简单规则：分析法的简单规则： * 进行进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识。势有客观的认识。 * 进行进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与分析的时候必须区分公司的现状与前景。前景。 * 进行进行SWOT分析的时候必须考虑全面。分析的时候必须考虑全面。. * 进行进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。较，比如优于或是劣于你

28、的竞争对手。 * 保持保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。度分析。 * SWOT分析法因人而异。分析法因人而异。 案例：案例： 沃尔玛（沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析：分析：优势优势沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。货物繁多和一占式购物而闻名。劣势劣势虽然沃尔玛拥有领先的虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。力不够强。机会机会采取收购、合并或者战略联盟的方

29、式与其他采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。市场。威胁威胁所有竞争对手的赶超目标。所有竞争对手的赶超目标。 2.BCG2.BCG矩阵（波士顿矩阵）分析法矩阵（波士顿矩阵）分析法 波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司波士波士顿咨询集团（顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一）首创的一种规划企业产品组合的方法。问题的关键在于要解决种规划企业产品组合的方法。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，如何使企业的产品品种

30、及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。同时，如何将企业有只有这样企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。 其认为一般决定产品结构的基本因素有二个：即其认为一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。市场引力与企业实力。 （1 1）基本原理：）基本原理： 本法将企业所有产品从销售增长率和市场占本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在座标图上，以纵轴表示有率角度进行再组合。

31、在座标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%10%和和20%20%作为区分高、低的中点，将座标图划分作为区分高、低的中点，将座标图划分为四个象限，依次为为四个象限，依次为“问号（？）问号（？）”、“明星明星（）（）”、“现金牛（￥）现金牛（￥）”、“瘦狗（瘦狗（）”。在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。

32、其目的在于通过产品所处不同不同的发展决策。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号问号”、“明星明星”、“现金牛现金牛”产品的合理组合，实现产产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。品及资源分配结构的良性循环。 （2 2）基本步骤：）基本步骤： 核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是

33、三年以至更长时间。市场占有率，可以用相对以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。 基本计算公式为：基本计算公式为： 本企业某种产品绝对市场占有率本企业某种产品绝对市场占有率= =该产品本企业销售量该产品本企业销售量/ /该产品市场销售总量该产品市场销售总量 本企业某种产品相对市场占有率本企业某种产品相对市场占有率= =该产品本企业市场占该产品本企业市场占有率有率/ /该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率市场占有率 绘制四象限图。以

34、绘制四象限图。以10%10%的销售增长率和的销售增长率和20%20%的市场占有率的市场占有率为高低标准分界线，将座标图划分为四个象限。然后把企业为高低标准分界线，将座标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在座标图上全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在座标图上标出其相应位置（圆心）。定位后，按每种产品当年销售额标出其相应位置（圆心）。定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果即将产品划分为四种类型。示区别。定位的结果即将产品划分为四种类型。BCG矩

35、阵分析相对市场占有率20181614121086420高 中 低1.0 0.5 0 产业增长率（%）少量转变其余放弃放弃（清算）企业根据不同业务制定的有效策略：企业根据不同业务制定的有效策略： 发展策略：采用这种策略的目的是扩大产品的市发展策略：采用这种策略的目的是扩大产品的市场份额，甚至不惜放弃近期的利润来达到这个目场份额，甚至不惜放弃近期的利润来达到这个目的。这一策略特别适用于问题业务，如果他们要的。这一策略特别适用于问题业务，如果他们要成为明星业务，其市场份额必须有较大的增加。成为明星业务，其市场份额必须有较大的增加。发展策略也适用于明星业务。发展策略也适用于明星业务。 稳定策略：采用这

36、种策略的目的是保持产品的市稳定策略：采用这种策略的目的是保持产品的市场份额，增加短期现金收入。这一策略适用于金场份额，增加短期现金收入。这一策略适用于金牛业务，因为这类产品能够为企业带来大量的现牛业务，因为这类产品能够为企业带来大量的现金。稳定策略也适应于问题业务和瘦狗业务。金。稳定策略也适应于问题业务和瘦狗业务。 撤退策略：采用这种策略的目的在于出售或清理撤退策略：采用这种策略的目的在于出售或清理某些业务，以便把资源移到更有潜力某些业务，以便把资源移到更有潜力 的领域。他的领域。他适用于适用于“瘦狗瘦狗”和和“问题问题”业务，这些业务经常业务，这些业务经常亏损。亏损。 案例分析：案例分析：

37、著名的国际咨询公司著名的国际咨询公司“乌兰贝格乌兰贝格”给中给中国一个外贸公司做过一个国一个外贸公司做过一个BCG的矩阵分析。的矩阵分析。这个外贸出口公司有几百种产品，通过对相这个外贸出口公司有几百种产品，通过对相对市场份额和产品的销售增长率的分析，其对市场份额和产品的销售增长率的分析，其中在第二象限（市场份额大，产品的销售增中在第二象限（市场份额大，产品的销售增加）的产品是茶叶等，这类产品就可以大量加）的产品是茶叶等，这类产品就可以大量出口。还有一些工艺品之类的东西，市场份出口。还有一些工艺品之类的东西，市场份额越来越小，就干脆不做了。还有一些产品，额越来越小，就干脆不做了。还有一些产品，市

38、场份额大，但销售增长率小，或者销售增市场份额大，但销售增长率小，或者销售增长率大，但市场份额小，就要有控制地发展。长率大，但市场份额小，就要有控制地发展。 发展的BCG分析法 1、重新规划现有产品 1、集中经营现有产品 或服务 或服务 2、横向一体化或合并 2、纵向一体化 3、放弃 3、相关多样化 4、清算 1、重置 1、相关多元化 2、多样化 2、非相关多元化 3、放弃 3、合资经营 4、清算市场增长迅速市场增长缓慢竞争地位强竞争地位弱3.3.大战略矩阵大战略矩阵 （GSGS矩阵）矩阵） 这是由市场增长率和企业竞争地位两这是由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成一种型，在市场增长率和企个坐

39、标所组成一种型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导企业进业竞争地位不同组合情况下，指导企业进行战略选择的一种指导性模型行战略选择的一种指导性模型 它的优点是可以将各种企业的战略地它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大略矩阵的四个战略象限中，并位都置于大略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。公司的各部也可按此方加以分析和选择。公司的各部也可按此方式被定位。式被定位。 4.4.战略地位与行动评价矩阵（战略地位与行动评价矩阵（SPACESPACE矩阵）矩阵） SPACE矩阵主要是分析企业外部环境及企业及企业应该矩阵主要是分析企业外部环境及企业及企业应该采用的战略组合。采用的战略组

40、合。 步骤：步骤：1.选择构成财务优势（选择构成财务优势（FS）、产业优势）、产业优势(IS)、竞争优势、竞争优势(CA)和环境稳定性优势和环境稳定性优势(ES)的一组变量的一组变量 2.对构成对构成FS和和IS的个变量给予从的个变量给予从+1到到+6的评分值，而的评分值，而对构成对构成CA和和ES的轴的个变量从的轴的个变量从-1到到-6评分值评分值 3.将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出变量总数，从而得出FS、IS、CA和和ES的平均分数的平均分数 4.将将FS、IS、CA和和ES各自的平均分数标在各自的数轴上各自的

41、平均分数标在各自的数轴上 5.将结果标在将结果标在X轴，将轴，将Y轴的两个分数相加，标在轴的两个分数相加，标在Y轴，标轴，标X、Y数轴的交点数轴的交点 6.自自SPACE矩阵原点到矩阵原点到X、Y数值交叉点画一条向量，这数值交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可采取的战略类型一条向量就表示企业可采取的战略类型SPACE矩阵分析法 保守 进取 防御 竞争IS产业优势FS（财务优势）CA竞争优势ES环境稳定性5. GE5. GE矩阵法矩阵法p GE矩阵法又称九盒矩阵法、行业吸引力矩阵矩阵法又称九盒矩阵法、行业吸引力矩阵p GE矩阵可以说是为了克服矩阵可以说是为了克服BCG矩阵缺点所开发出矩阵缺点

42、所开发出来的。由于基本假设和很多局限性都和来的。由于基本假设和很多局限性都和BCG矩阵矩阵相同，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两相同，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度。个维度。p GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划

43、。按市矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。根据不同情况确定评价指标。 分析步骤：分析步骤：定义各因素。选择要评估的业务定义各因素。选择要评估的业务( (或产品或产品) )实力和市实力和市场吸引力所需的重要因素。在场吸引力所需的重要因素。在GEGE内部，分内部，分6U6U称之为内称之为内部因素和外部因素。部因素和外部因素。

44、估测内部因素和外部因素的影响。从外部因素开始，估测内部因素和外部因素的影响。从外部因素开始，纵览这张图表，并根据每一因素的吸引力大小对其评纵览这张图表，并根据每一因素的吸引力大小对其评分。在这里可以采取五级评分标准分。在这里可以采取五级评分标准(1=(1=毫无吸引力，毫无吸引力，2=2=没有吸引力，没有吸引力，3=3=中性影响，中性影响，4=4=有吸引力，有吸引力，5=5=极有吸极有吸引力引力) )。然后也使用。然后也使用5 5级标准对内部因素进行类似的评级标准对内部因素进行类似的评定定(1=(1=极度竞争劣势，极度竞争劣势，2=2=竞争劣势；竞争劣势；3=3=同竞争对手持同竞争对手持平，平，

45、4=4=竞争优势，竞争优势，5=5=极度竞争优势极度竞争优势) )。对外部因素和内部因素的重要性进行估测入得出衡量对外部因素和内部因素的重要性进行估测入得出衡量实力和吸引力的简易标准。实力和吸引力的简易标准。将该战略事业单位标在将该战略事业单位标在GEGE矩阵上。矩阵坐标纵轴矩阵上。矩阵坐标纵轴为产业吸引力，横轴为业务实力。每条轴上用两为产业吸引力，横轴为业务实力。每条轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐标就成为网格图。条线将数轴划为三部分，这样坐标就成为网格图。两坐标轴刻度可以为高中低或两坐标轴刻度可以为高中低或1 1至至5 5。根据客户高。根据客户高层的战略利益关注，对其他战略事业单位或竞

46、争层的战略利益关注，对其他战略事业单位或竞争对手也可作同样分析。另外，在图上标出一组业对手也可作同样分析。另外，在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时，务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时，可以用圆来表示各业务单位，图中圆面积大小与可以用圆来表示各业务单位，图中圆面积大小与相应单位的销售规模成正比，而阴影扇形的面积相应单位的销售规模成正比，而阴影扇形的面积代表其市场份额。这样代表其市场份额。这样GEGE矩阵就可以提供更多的矩阵就可以提供更多的信息。信息。对矩阵进行解释。通过对战略事业单位在矩阵上对矩阵进行解释。通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，咨询人员就可以选择相

47、应的战略举的位置分析，咨询人员就可以选择相应的战略举措措 将该战略事业单位标将该战略事业单位标GE矩阵上。矩阵坐标矩阵上。矩阵坐标纵轴为产业吸引力，横轴为业务实力。每条轴上纵轴为产业吸引力，横轴为业务实力。每条轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐标就成为网用两条线将数轴划为三部分，这样坐标就成为网格图。两坐标轴刻度可以为高中低或格图。两坐标轴刻度可以为高中低或1至至5。根据。根据经理的战略利益关注，对其他战略事业单位或竞经理的战略利益关注，对其他战略事业单位或竞争对手也可做同样分析。另外，在图上标出一组争对手也可做同样分析。另外，在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位业务组合

48、中位于不同市场或产业的战略事业单位时，可以用圆来表示各企业单位，图中圆面积大时，可以用圆来表示各企业单位，图中圆面积大小与相应单位的销售规模成正比，而阴影扇形的小与相应单位的销售规模成正比，而阴影扇形的面积代表其市场份额。面积代表其市场份额。 通过对战略事业单位在矩阵上的位置通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，公司就可以选择相应的战略举措。分析，公司就可以选择相应的战略举措。外面有些文章归结为简单的一句很经典的外面有些文章归结为简单的一句很经典的话话“高位优先发展，中位谨慎发展，低位高位优先发展，中位谨慎发展，低位捞它一把捞它一把”。如果用上图进行分析：。如果用上图进行分析： 绿色区域：采取

49、增长与发展战略，应绿色区域：采取增长与发展战略，应优先分配资源黄色区域：采取维持或有选优先分配资源黄色区域：采取维持或有选择发展战略，保护规模，调整发展方向择发展战略，保护规模，调整发展方向 红红色区域：采取停止、转移、撤退战略。色区域：采取停止、转移、撤退战略。一般比较具体的战略图如下一般比较具体的战略图如下：GE矩阵与矩阵与BCG矩阵的比较：矩阵的比较：GE矩阵比矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更矩阵在以下三个方面表现得更为成熟：为成熟： 1. 市场市场/行业吸引力（行业吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市场成长（）代替了市场成长（Market Growth）被吸纳进来作为一个评价维度。）被吸纳进来作为一个评价维度。 市场吸市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。 2. 竞争实力（竞争实力（Competitive Strength）代替了）代替了市场份额（市场份额（Market Share）作为另外一个维度，由）作为另外一个维度，由此对每一个事业