市场营销（PPT142页)

1、建立高執行力的營銷團隊建立高執行力的營銷團隊德人都資深顧問王國興【学历】【学历】 台湾大学政治系台湾大学政治系 台湾大学企业高级经理人研习班台湾大学企业高级经理人研习班 政治大学企业经理人研习班政治大学企业经理人研习班 中国生产力中心经营管理顾问师中国生产力中心经营管理顾问师 美国查浦曼大学工商管理博士美国查浦曼大学工商管理博士【经历】【经历】 丽琦传播集团营业处副总丽琦传播集团营业处副总 海丽唱片集团总经理特别助理海丽唱片集团总经理特别助理 景盟针织企业有限公司经营管理顾问兼集团人力资源总监景盟针织企业有限公司经营管理顾问兼集团人力资源总监 專職顧問與講師專職顧問與講師( (八年）八年） 中

2、華人民共和國市場總監業務資格認證培訓中華人民共和國市場總監業務資格認證培訓 上海中心課程總監上海中心課程總監 上海德人都高級人才顧問公司上海德人都高級人才顧問公司 資深顧問資深顧問 【专精科目【专精科目 】主管管理技巧主管管理技巧 （基层，中层）（基层，中层） 顾客满意系列课程顾客满意系列课程 领导与激励技巧领导与激励技巧 顾问顾问式销售技巧式销售技巧企业教育训练规划与诊断企业教育训练规划与诊断 顾客满意的服务策略顾客满意的服务策略 团队共识建立与经营团队共识建立与经营 项目管项目管理理问题分析与解决技巧问题分析与解决技巧 职场沟通与表达技巧职场沟通与表达技巧 时间管理与工作安排时间管理与工作

3、安排 有有效的会议技巧效的会议技巧如何克服工作低潮如何克服工作低潮 建立良好工作关系建立良好工作关系 简报技巧简报技巧 人力资源管理系列课程人力资源管理系列课程【辅导及培训部分客户【辅导及培训部分客户 】 上海金山电信局、湖南唐人神集团、北京实达铭泰计算机应用开发公司、北京德达创新信息技术有上海金山电信局、湖南唐人神集团、北京实达铭泰计算机应用开发公司、北京德达创新信息技术有限责任公司、南京熊猫移动通信设备有限公司、南京华飞显示系统有限公司、天津博福限责任公司、南京熊猫移动通信设备有限公司、南京华飞显示系统有限公司、天津博福- -益普生制药益普生制药有限公司、福建省海峡信息技术有限公司、江苏景

4、盟针织、上海市电信公司、广州景鸿针织、深圳博有限公司、福建省海峡信息技术有限公司、江苏景盟针织、上海市电信公司、广州景鸿针织、深圳博威管理顾问公司、德威管理顾问公司、德恒恒证券有限责任公司、三得利（中国）投资有限公司、苏州安信国际投资顾问有证券有限责任公司、三得利（中国）投资有限公司、苏州安信国际投资顾问有限公司、香港喜悦集团、限公司、香港喜悦集团、TCLTCL集团有限公司、耀宁电子工业（中国）有限公司、上海德人都高级人才集团有限公司、耀宁电子工业（中国）有限公司、上海德人都高级人才顾问公司、北京嘉海集團、和成（中國）有限公司、內蒙古億利資源集團、上海市電信公司長途通信顾问公司、北京嘉海集團、

5、和成（中國）有限公司、內蒙古億利資源集團、上海市電信公司長途通信事業部、中國航空油料集團公司、新華聯集團公司、福田汽車、煤炭科學研究總院、航天萬新有限公事業部、中國航空油料集團公司、新華聯集團公司、福田汽車、煤炭科學研究總院、航天萬新有限公司、太平保險有限公司、等知名企业司、太平保險有限公司、等知名企业王国兴王国兴 老师简介老师简介 l 競爭越來越劇烈競爭越來越劇烈l 核心優勢差距越來越小核心優勢差距越來越小l 調整速度越來越一致調整速度越來越一致l 運營規模越來越一致運營規模越來越一致l 客戶要求越來越高客戶要求越來越高l 超額利潤越來越不存在超額利潤越來越不存在競爭大未來競爭大未來l不要以

6、為你掌握了不要以為你掌握了今天的資源今天的資源，就可以確，就可以確 保保明天的成功明天的成功，因為別人可能會以完全不，因為別人可能會以完全不 同的想法來顛覆市場，同的想法來顛覆市場，改寫遊戲規則改寫遊戲規則。l當你在為未來作準備時，不是為產品或服當你在為未來作準備時，不是為產品或服 務作準備，務作準備，而是要為企業的能力作準備而是要為企業的能力作準備。l不要以為未來是現在的延伸，它事實上可不要以為未來是現在的延伸，它事實上可 能是一個能是一個完全不一樣的狀況完全不一樣的狀況。掌握六大變化力量顧客顧客替代品替代品科技科技競爭者競爭者潛在潛在競爭者競爭者供應商供應商Michael PorterMi

7、chael Porter：競爭五力分析：競爭五力分析基業長青企業生存法則基業長青企業生存法則Jim CollinsJim Collins有紀律的員工有紀律的行動有紀律的思考第五級領導先找對人 再決定做甚麼面對殘酷的現實刺蝟原則強調紀律的文化以科技為加速器厚植實力突飛猛進飛輪改變改變文化習慣文化習慣營運方式營運方式目標策略目標策略保存保存核心價值觀核心價值觀核心目的核心目的Good to GreatGood to Great第五級第五級領導領導先找對人先找對人 再決定做什麼再決定做什麼面對殘酷面對殘酷的現實的現實刺蝟原則刺蝟原則強調紀律強調紀律的文化的文化以科技為以科技為加速器加速器核心價值觀核

8、心價值觀與核心目的與核心目的文化習慣和營運方式文化習慣和營運方式具體的目標和策略具體的目標和策略海爾的理念l理念問題解決不了，靠事後檢驗不能提高質量理念問題解決不了，靠事後檢驗不能提高質量l有缺陷的產品就是廢品有缺陷的產品就是廢品l企業是船，名牌是帆，文化是靈魂，人是根本企業是船，名牌是帆，文化是靈魂，人是根本l只有疲軟的產品，沒有疲軟的市場只有疲軟的產品，沒有疲軟的市場l只有淡季思想，沒有淡季市場只有淡季思想，沒有淡季市場l顧客的難題，就是開發的課題顧客的難題，就是開發的課題l創造需求，引導消費創造需求，引導消費l名牌名牌= =質量策劃質量策劃l最不容易的事情，就是把公認最容易的事情，作對最

9、不容易的事情，就是把公認最容易的事情，作對 10001000遍遍企業界最忽略的重要議題l許多人認為執行屬於細節事務的層次，不值得企許多人認為執行屬於細節事務的層次，不值得企業領導人費神。這個觀念絕對錯誤。相反的，執業領導人費神。這個觀念絕對錯誤。相反的，執行是領導人最重要的工作。行是領導人最重要的工作。l企業競爭對手之間要分出高下，關鍵往往在於執企業競爭對手之間要分出高下，關鍵往往在於執行力。行力。l執行才是今日企業界所忽略的最重大問題。欠缺執行才是今日企業界所忽略的最重大問題。欠缺執行力是阻擋企業成功的最大障礙。執行力是阻擋企業成功的最大障礙。l執行過程當中，一切都會變得明確起來，你會更執行

10、過程當中，一切都會變得明確起來，你會更看清楚產業界的全貌。執行也是因應變化或轉型看清楚產業界的全貌。執行也是因應變化或轉型的最好方法的最好方法 - - 比企業文化或經營哲學都管用。比企業文化或經營哲學都管用。執行為何不受重視?l因為執行這個名詞，聽起來平淡無奇。因為執行這個名詞，聽起來平淡無奇。l難道偉大的執行長或諾貝爾得主是透過執行而獲難道偉大的執行長或諾貝爾得主是透過執行而獲得光榮的成就嗎得光榮的成就嗎? ?l一般人以為，人光靠聰明才智就可以有很好的成一般人以為，人光靠聰明才智就可以有很好的成就，這種想法其實只對了一半。就，這種想法其實只對了一半。l諾貝爾獎得主的成功，是由於他們能精確地執

11、行諾貝爾獎得主的成功，是由於他們能精確地執行某項證明的所有細節，並讓他人可重作、驗證或某項證明的所有細節，並讓他人可重作、驗證或應用此項證明。應用此項證明。l每當公司未能達成預訂目標，最常見的解釋就是每當公司未能達成預訂目標，最常見的解釋就是執行長的策略出了差錯。然而，策略失敗的原因執行長的策略出了差錯。然而，策略失敗的原因大都是因為執行不力，而不在於策略本身。大都是因為執行不力，而不在於策略本身。l雖然雖然COMPAQCOMPAQ的員工數與規模超出的員工數與規模超出DELLDELL甚多，但甚多，但DELLDELL多年前的市值就已超前，關鍵就在於執行力。多年前的市值就已超前，關鍵就在於執行力。

12、執行的重要性（一）l 承諾與成果之間的鴻溝清楚可見，但是，有一道鴻溝卻承諾與成果之間的鴻溝清楚可見，但是，有一道鴻溝卻無人察覺，那就是公司領導人所期望達成的目標與無人察覺，那就是公司領導人所期望達成的目標與組織達成目標能力之間的落差。組織達成目標能力之間的落差。l 少了執行，突破性思考沒有用，學習不會帶來價值，員少了執行，突破性思考沒有用，學習不會帶來價值，員工無法達成延展性目標，革命也會半途而廢。工無法達成延展性目標，革命也會半途而廢。l 如果不知道如何執行，領導人的努力註定會事倍功半。如果不知道如何執行，領導人的努力註定會事倍功半。l 未衡量組織的執行力，就不可能規劃出像樣的策略。未衡量組

13、織的執行力，就不可能規劃出像樣的策略。執行的重要性（二）The Discipline of Getting Things DoneThe Discipline of Getting Things Done沒有執行力沒有執行力 哪有競爭力哪有競爭力By LARRY BOSSIDY & RAM CHARANBy LARRY BOSSIDY & RAM CHARAN包熙迪、夏藍包熙迪、夏藍執行力EXECUTION包熙迪包熙迪（Larry BossidyLarry Bossidy）漢威聯合（漢威聯合（Honeywell InternationalHoneywell Internatio

14、nal） 公司的前董事長兼執行長公司的前董事長兼執行長財星雜誌遴選前財星雜誌遴選前100100大科技與大科技與 製造業的領導人製造業的領導人 擔任聯合訊號公司董事長兼執行長擔任聯合訊號公司董事長兼執行長 時，該公司連續時，該公司連續3131季每股盈餘成長季每股盈餘成長 超過超過1313作者簡介作者簡介Michael Gaffney攝夏藍夏藍（Ram CharanRam Charan）相當受歡迎的企管顧問，向他諮詢的公司相當受歡迎的企管顧問，向他諮詢的公司從新創公司到財星從新創公司到財星500500大公司皆有，大公司皆有，包括奇異電器、杜邦、包括奇異電器、杜邦、EDSEDS和高露潔和高露潔棕棕欖

15、等。欖等。曾任教於哈佛商學院與西北大學凱洛格學曾任教於哈佛商學院與西北大學凱洛格學院院作者簡介作者簡介Steve McAlister 攝執行的意義l執行是一種紀律，是策略不可分割的一環執行是一種紀律，是策略不可分割的一環l執行是企業領導人首要的工作執行是企業領導人首要的工作l執行必須成為組織文化的核心部分執行必須成為組織文化的核心部分領導人的領導人的七大重要行為七大重要行為執行力的執行力的三大基石三大基石改變文化，改變文化，讓公司動起來讓公司動起來絕不能授權他人絕不能授權他人的領導工作的領導工作-知人善任知人善任執行力的三大基石領導人的七大重要行為領導人的七大重要行為瞭解你的瞭解你的企業與員工

16、企業與員工瞭解自我瞭解自我傳授經驗以傳授經驗以提升員工能力提升員工能力論功行賞論功行賞實事求是實事求是設定明確的目標設定明確的目標與優先順序與優先順序後續追蹤後續追蹤 跨越策略與現實之間的巨大鴻溝跨越策略與現實之間的巨大鴻溝l領導人必須參與領導人必須參與唯有公司領導人的心思與靈魂和公司融為一體時，唯有公司領導人的心思與靈魂和公司融為一體時，這家公司才會具有執行力。這家公司才會具有執行力。領導人要做好執行的工作，必須管理三項核心流程：領導人要做好執行的工作，必須管理三項核心流程：挑選各級主管、設定策略方向、主導營運。挑選各級主管、設定策略方向、主導營運。親自領導執行的工作，並非事必躬親，或是專斷

17、獨親自領導執行的工作，並非事必躬親，或是專斷獨裁，不肯授權，而是一種主動的投入，進行領導人裁，不肯授權，而是一種主動的投入，進行領導人原本就該做的事。原本就該做的事。有執行力的領導人會建立起一個執行的架構，營造有執行力的領導人會建立起一個執行的架構，營造出有利於執行的文化與流程，獎勵並擢昇能迅速完出有利於執行的文化與流程，獎勵並擢昇能迅速完成工作的員工。成工作的員工。領導人對此架構的參與，表現在任務的分派與後續領導人對此架構的參與，表現在任務的分派與後續的追蹤上。的追蹤上。具執行力的領導人在設定目標時l 讓所有要為策略計畫成果負責的人員，包括重要的生產讓所有要為策略計畫成果負責的人員，包括重要

18、的生產部門員工，參與計畫規劃的過程，並根據組織的能力來部門員工，參與計畫規劃的過程，並根據組織的能力來設定目標。設定目標。l 其次詢問員工要如何執行，例如，如何達到業績，其次詢問員工要如何執行，例如，如何達到業績，如何降低庫存如何降低庫存? ?如何提高品質如何提高品質? ?如何提高品質如何提高品質? ?l 第三，為計畫的進展，設定階段性目標，並要求負責人第三，為計畫的進展，設定階段性目標，並要求負責人嚴守權責分明原則。例如，計畫有嚴守權責分明原則。例如，計畫有X%X%在日期在日期Y Y之前完成，之前完成，而且有而且有Z%Z%員工要在流程中接受訓練。員工要在流程中接受訓練。l 第四，領導人會制定

19、應變方案。第四，領導人會制定應變方案。了解你的企業與員工l在執行成效不彰的企業中，領導人往在執行成效不彰的企業中，領導人往往與日常運作的真實情況脫節往與日常運作的真實情況脫節 雖雖然有人呈送大量的資訊。然有人呈送大量的資訊。l企業管理的三現主義（現場、現物、企業管理的三現主義（現場、現物、現況）。現況）。l鰻魚與泥鰍。鰻魚與泥鰍。松下的经营诀窍有人问： 请用一句话来概括您的经营诀窍松下幸之助： 首先要细心倾听他人的意见松下的管理技巧l聆听同仁的建议，因为他们也有好主意。聆听同仁的建议，因为他们也有好主意。l解释为什么要做某事，如此员工会把事情做得更好解释为什么要做某事，如此员工会把事情做得更好

20、l实地接触员工、了解他们的兴趣、习惯。实地接触员工、了解他们的兴趣、习惯。l提出建设性批评，批评要有理由并找出改进方法。提出建设性批评，批评要有理由并找出改进方法。l在责备某人之前，先指出他的优点。在责备某人之前，先指出他的优点。l如果有人举止怪异，应该追查。如果有人举止怪异，应该追查。l如果团队有某种改变，应事先通知。如果团队有某种改变，应事先通知。實事求是l此乃執行的核心所在，但許多企業卻是充滿著此乃執行的核心所在，但許多企業卻是充滿著迴避或是隱瞞實情的員工。因為實事求是會讓迴避或是隱瞞實情的員工。因為實事求是會讓日子難過。日子難過。l首先，領導人須有務實的態度，然後才能確保首先，領導人須

21、有務實的態度，然後才能確保所有的對話都展現出實事求是。所有的對話都展現出實事求是。誰有能力判斷目前是實事求是誰有能力判斷目前是實事求是? ? 設定明確的目標與優先順序l 有執行力的主管會將焦點集中於少數幾項優有執行力的主管會將焦點集中於少數幾項優先執行的重點，讓大家都能清楚掌握。先執行的重點，讓大家都能清楚掌握。l 項目不能多的理由：項目不能多的理由： 專注於三到四個重點，才能使企業資源的專注於三到四個重點，才能使企業資源的運用獲致最佳成效運用獲致最佳成效 員工必須清楚了解事情的先後順序員工必須清楚了解事情的先後順序一個領導人若是說：我列了十項重點。表示他根本不一個領導人若是說：我列了十項重點

22、。表示他根本不進入狀況。進入狀況。有時候企業必須由新的角度來釐清優先順序。有時候企業必須由新的角度來釐清優先順序。l即使有了簡單明確的目標，如果沒有人把它當即使有了簡單明確的目標，如果沒有人把它當回事也不管用。回事也不管用。l企業中有不少計畫，都是因為不能貫徹後續追企業中有不少計畫，都是因為不能貫徹後續追蹤而導致失敗，這也是執行無力的主要原因。蹤而導致失敗，這也是執行無力的主要原因。l你參加過多少次未能達成確切結論的會議，直你參加過多少次未能達成確切結論的會議，直到結束時，還無法決定何時執行、誰來執行、到結束時，還無法決定何時執行、誰來執行、執行哪些工作執行哪些工作? ? 就算是大家覺得構想頗

23、佳，如就算是大家覺得構想頗佳，如果未指定專人負責成敗，一定會半途而廢。果未指定專人負責成敗，一定會半途而廢。後續追蹤論功行賞l想要員工努力拼出績效，就想要員工努力拼出績效，就應該要論功行賞。應該要論功行賞。l在所見到缺乏執行力的公司在所見到缺乏執行力的公司中，許多都是因為不會評鑑中，許多都是因為不會評鑑員工，不懂得論功行賞，也員工，不懂得論功行賞，也不提拔有工作績效的優秀人不提拔有工作績效的優秀人才。才。l領導人必須明定論功行賞的領導人必須明定論功行賞的原則，讓全公司都能認同，原則，讓全公司都能認同，並並成為一種基本的生活態度成為一種基本的生活態度。傳授經驗以提升員工能力l身為企業主管在工作多

24、年之後，一定累積許多知識身為企業主管在工作多年之後，一定累積許多知識與經驗，甚至智慧。主管最重要的任務之一，就是與經驗，甚至智慧。主管最重要的任務之一，就是將這些功力傳承給準備接班的下一代領導人。將這些功力傳承給準備接班的下一代領導人。l傳授經驗是幫助別人提升能力最重要的一個環節。傳授經驗是幫助別人提升能力最重要的一個環節。l最有效的指點方法是觀察受教者的工作方法，再針最有效的指點方法是觀察受教者的工作方法，再針對個人做出適切的指導。對個人做出適切的指導。l集合眾人智慧來辯論具有挑戰性的議題，徹底討論集合眾人智慧來辯論具有挑戰性的議題，徹底討論正反兩方的見解，最後得到一項合理的結論。這也正反兩

25、方的見解，最後得到一項合理的結論。這也是可以提升團體的能力。是可以提升團體的能力。l傳授經驗的技巧，首重發問的藝術。提出一針見血傳授經驗的技巧，首重發問的藝術。提出一針見血的問題，能迫使受教者去思考、反省與發現。的問題，能迫使受教者去思考、反省與發現。了解自我l缺乏所謂的情緒韌性，你將無法誠實面對自己、缺乏所謂的情緒韌性，你將無法誠實面對自己、企業以及組織的真相，也無法坦率地提供別人企業以及組織的真相，也無法坦率地提供別人有關公司的評量資料。將無法容忍員工的多元有關公司的評量資料。將無法容忍員工的多元觀點、思想與成長背景，殊不知這正是使組織觀點、思想與成長背景，殊不知這正是使組織免於故步自封必

26、須的條件。免於故步自封必須的條件。l情緒韌性來自自我反省與自我控制，它是人際情緒韌性來自自我反省與自我控制，它是人際關係的基礎所在。不斷地省視自己的優缺點及關係的基礎所在。不斷地省視自己的優缺點及改正缺點。改正缺點。l許多企業遲遲不處理績效不佳的員工，其中癥許多企業遲遲不處理績效不佳的員工，其中癥結往往就在於領導人的情緒障礙。結往往就在於領導人的情緒障礙。上班族必備？QlIQIQ（聰明、機警）（聰明、機警）lEQEQ（情緒管理良好）（情緒管理良好）lFQFQ（理財觀念、預作安排）（理財觀念、預作安排）lLQLQ（領導自己、影響他人）（領導自己、影響他人）lTQTQ（與人團隊合作）（與人團隊合作

27、）lAQAQ（面對逆境與挑戰）（面對逆境與挑戰）lSQSQ（常保笑顏、與人為善）（常保笑顏、與人為善）lHQHQ（運動維持健康）（運動維持健康）EQ 五大領域l認識自己的情緒l妥善管理自己的情緒l自我激勵l認知他人的情緒l圓融的人際關係Peter salovey ：耶魯心理耶魯心理學家學家從信念及行為從信念及行為改變企業文化改變企業文化* *改變特定影響的信念，改變特定影響的信念， 而非全盤否定既有價值觀而非全盤否定既有價值觀建立執行力的建立執行力的社會運作機制社會運作機制報酬與績效報酬與績效連結起來連結起來展開強力的對話展開強力的對話上行下效上行下效改變文化，改變文化，讓公司動起來讓公司動起

28、來改變文化，讓公司動起來改變文化，讓公司動起來要變革成功要變革成功 1. 1.以執行為導向以執行為導向 2. 2.以事實為根據以事實為根據 3. 3.建立社會運作機制，坦誠進行強力的對話建立社會運作機制，坦誠進行強力的對話 4. 4.與績效改善做連結與績效改善做連結 5. 5.預想並討論有待進行的具體事項預想並討論有待進行的具體事項 6. 6.在每個階段都繼續保持執行的紀律在每個階段都繼續保持執行的紀律 34從信念及行為改變企業文化l光是思考，不會找到新的行動方案：光是思考，不會找到新的行動方案：要行動，才能要行動，才能找到新的思考方式找到新的思考方式l組織的文化，乃是組織員工所共享的價值觀。

29、組織的文化，乃是組織員工所共享的價值觀。l有些人以為要改變文化，要先改變價值觀，其實這有些人以為要改變文化，要先改變價值觀，其實這是放錯了焦點。是放錯了焦點。l價值觀指的是基本的原則與標準。例如誠信、以客價值觀指的是基本的原則與標準。例如誠信、以客為尊。為尊。l會影響特定行為的信念，才是需要改變的部份。因會影響特定行為的信念，才是需要改變的部份。因為這些會受到各種因素的制約，例如學養、經驗、為這些會受到各種因素的制約，例如學養、經驗、有關公司前景的傳言、隊領導人言行的觀感等。有關公司前景的傳言、隊領導人言行的觀感等。l只有新的證據出現時，而且足以充分證明原有的信只有新的證據出現時，而且足以充分

30、證明原有的信念錯誤時，人們才會改變信念。念錯誤時，人們才會改變信念。企業遭遇企業遭遇問題問題外在生存外在生存問題問題內部整合內部整合問題問題發展一致基本任務、核心使命發展一致基本任務、核心使命發展一致的目標發展一致的目標發展達成目標的有效手段發展達成目標的有效手段發展衡量目標達成度的標準發展衡量目標達成度的標準發展目標未達成時之修正策略發展目標未達成時之修正策略共同語言與觀念共同語言與觀念一致的組織界定與判斷標準一致的組織界定與判斷標準權力地位分配的標準權力地位分配的標準關係、親密度的標準關係、親密度的標準懲罰分配的標準懲罰分配的標準一致的意識型態一致的意識型態解解決決各各種種問問題題的的具具

31、體體方方法法企業文化企業文化企業文化的定義l哲學思想（哲學思想（PhilosophiesPhilosophies）l意識型態（意識型態（IdeologiesIdeologies）l價值觀（價值觀（ValuesValues）l信仰（信仰（BeliefBelief）l規範（規範（NormsNorms）l基本假設（基本假設（AssumptionsAssumptions）Ralph H Kilman認識企業文化l企業文化是立足於企業核心價值觀的行為企業文化是立足於企業核心價值觀的行為l企業文化是企業成敗的關鍵企業文化是企業成敗的關鍵l真正的企業文化是行為展現而非觀念文字真正的企業文化是行為展現而非觀念

32、文字l企業文化的塑造，領導人負相當之責任企業文化的塑造，領導人負相當之責任l企業文化使企業與競爭者不同企業文化使企業與競爭者不同l領袖無法長存，企業文化卻可流傳領袖無法長存，企業文化卻可流傳企業文化的內容l 經營理念經營理念l 制度規章制度規章l 溝通網絡溝通網絡l 典禮儀式典禮儀式l 圖騰象徵圖騰象徵l 故事傳奇故事傳奇l 英雄典範英雄典範l 組織環境組織環境l 行動策略行動策略l 人力資源人力資源絕不能授權他人的領導工作絕不能授權他人的領導工作-知人善任知人善任如何做到適才適所如何做到適才適所 -深入分析工作性質深入分析工作性質 - -勇於採取果斷行動勇於採取果斷行動 - -擺脫個人好惡擺

33、脫個人好惡 - -培養個人擔當培養個人擔當該網羅何種人才該網羅何種人才-能激發員工活力能激發員工活力-能果決處理棘手問題能果決處理棘手問題-能透過他人完成任務能透過他人完成任務-能做後續追蹤能做後續追蹤知人善任知人善任尋找到尋找到“適合的人適合的人”來做來做“適合的事適合的事”坦誠評量與溝通，坦誠評量與溝通，發掘真相實績發掘真相實績如何做到適才適所l深入分析工作性質深入分析工作性質l許多領導人並未界定某人到底具備何種特質，才能勝許多領導人並未界定某人到底具備何種特質，才能勝任目前的工作。任目前的工作。l其實很多領導人也不清楚出任某項工作該具備的三到其實很多領導人也不清楚出任某項工作該具備的三到

34、四項的條件四項的條件 缺乏這些條件的人必定無法勝任。缺乏這些條件的人必定無法勝任。l勇於採取果斷行動勇於採取果斷行動l許多人都會遇到單位裡某人績效不佳，卻能年復一年許多人都會遇到單位裡某人績效不佳，卻能年復一年穩如泰山。主要的原因是，其主管缺乏情緒韌性，不穩如泰山。主要的原因是，其主管缺乏情緒韌性，不願採取果斷處理而導致衝突。願採取果斷處理而導致衝突。l這種情況會傷害公司，如果缺乏績效者占據高位，更這種情況會傷害公司，如果缺乏績效者占據高位，更可能斷送公司的前途。可能斷送公司的前途。如何做到適才適所l擺脫個人好惡擺脫個人好惡許多用人不当的情況，是因為主管晉升的許多用人不当的情況，是因為主管晉升

35、的人是與自己合得來的下屬。人是與自己合得來的下屬。若是這種信賴感來自錯誤的原因，可能會若是這種信賴感來自錯誤的原因，可能會釀成公司嚴重的問題。釀成公司嚴重的問題。l培養個人擔當培養個人擔當讓員工獲得正確的工作經驗，如接處多方讓員工獲得正確的工作經驗，如接處多方面的工作、向別人討教、給予坦承的回饋，面的工作、向別人討教、給予坦承的回饋，並向他們提供指導。並向他們提供指導。你該網羅何種人才l 當我們以教育程度與聰明程度審視一個人時，常忽略一當我們以教育程度與聰明程度審視一個人時，常忽略一個重要的問題：此人完成任務的能力是否優秀？個重要的問題：此人完成任務的能力是否優秀？l 擅長紙上談兵的人，往往不

36、見得是能在惡劣環境中或是擅長紙上談兵的人，往往不見得是能在惡劣環境中或是危急關頭上順利完成任務的人。危急關頭上順利完成任務的人。l 每當有優秀的幕僚人員或顧問想轉任高階業務工作時，每當有優秀的幕僚人員或顧問想轉任高階業務工作時，我們往往會看到一些問題。我們往往會看到一些問題。l 這些人員通常出身企管名校，原先任職顧問公司，或是這些人員通常出身企管名校，原先任職顧問公司，或是擔任企業內部的財務、會計或策略規劃人員。問題是這擔任企業內部的財務、會計或策略規劃人員。問題是這些人員從來沒有接受過協調現場人員執行任務的考驗，些人員從來沒有接受過協調現場人員執行任務的考驗，也沒有足以培養企業敏銳度的經驗可

37、言。也沒有足以培養企業敏銳度的經驗可言。你該網羅何種人才l要能激發員工活力要能激發員工活力鼓舞士氣並非只是靠放言高論而已。真正能使願景鼓舞士氣並非只是靠放言高論而已。真正能使願景成真的領導人，必須能帶動並長期維繫員工的士氣。成真的領導人，必須能帶動並長期維繫員工的士氣。這些務實的領導人腳踏實地，專注於完成短期性的這些務實的領導人腳踏實地，專注於完成短期性的階段性任務階段性任務 這些目標有如強心針，在贏得長期這些目標有如強心針，在贏得長期勝利的途中，為員工打氣。勝利的途中，為員工打氣。l處理棘手問題要果決處理棘手問題要果決主管無法面對棘手的決策時，員工也會看出他們是主管無法面對棘手的決策時，員工

38、也會看出他們是如何搖擺不定、猶豫不決、企圖逃避真象。如何搖擺不定、猶豫不決、企圖逃避真象。另一種棘手的狀況是自己的愛將表現不力時。另一種棘手的狀況是自己的愛將表現不力時。你該網羅何種人才l 透過他人完成任務透過他人完成任務透過他人之力完成任務，是一種基本的領導能力。做不到這透過他人之力完成任務，是一種基本的領導能力。做不到這一點，就不算是個領導人。一點，就不算是個領導人。有些主管壓抑部屬，不讓他們發揮創意與主導工作。有些主有些主管壓抑部屬，不讓他們發揮創意與主導工作。有些主管事必躬親，缺乏安全感，不相信別人可以把事情做好。因管事必躬親，缺乏安全感，不相信別人可以把事情做好。因為他們不知如何教導

39、部屬或是不知如何評斷員工的績效。為他們不知如何教導部屬或是不知如何評斷員工的績效。l 能做後續追蹤能做後續追蹤後續追蹤是成功執行計畫不可或缺的要素。後續追蹤是成功執行計畫不可或缺的要素。執行力良好的領導人，都會嚴謹地進行後續追蹤，以確保負執行力良好的領導人，都會嚴謹地進行後續追蹤，以確保負責計畫的人員，能依照原定的進度，完成當初承諾的目標。責計畫的人員，能依照原定的進度，完成當初承諾的目標。並找出缺乏紀律或理念與行動不配合等問題，同時也能釐清並找出缺乏紀律或理念與行動不配合等問題，同時也能釐清各項具體細節，讓組織各運作單位的步伐協調。各項具體細節，讓組織各運作單位的步伐協調。如何找到適合的人來

40、做適合的工作l傳統的面談方式，在挑選具執行力的主管，並不太傳統的面談方式，在挑選具執行力的主管，並不太管用，因為主事者大多將焦點放在應徵者的生涯發管用，因為主事者大多將焦點放在應徵者的生涯發展與負責過的任務，但是卻忽略其真正的表現。展與負責過的任務，但是卻忽略其真正的表現。l我們應注意應徵者是如何設定工作順序、如何決策、我們應注意應徵者是如何設定工作順序、如何決策、是否會傾聽別人的意見、公司的傑出表現是否是自是否會傾聽別人的意見、公司的傑出表現是否是自己的功勞或是運氣好己的功勞或是運氣好? ?l確認應徵者過去的成就、想法及工作抱負背後的驅確認應徵者過去的成就、想法及工作抱負背後的驅動力。動力。

41、成長的最大瓶頸在於人才1.1. 只要還有疑慮只要還有疑慮, , 寧可暫不錄用寧可暫不錄用, , 繼續尋找千里馬繼續尋找千里馬2.2. 當你感受到需要改革人事時當你感受到需要改革人事時, , 趕快採取行動趕快採取行動3.3. 讓最優秀的人才掌握公司最大的契機讓最優秀的人才掌握公司最大的契機, , 而不是讓而不是讓他們去解決公司最嚴重的問題他們去解決公司最嚴重的問題要求嚴格的標準要求嚴格的標準, , 但不無情但不無情. .為追求卓越而追求卓越為追求卓越而追求卓越, , 是一種道德規範是一種道德規範普克定律普克定律 (Packards law): (Packards law):當一家公司的成長速度一

42、直高過於延攬人才的速當一家公司的成長速度一直高過於延攬人才的速度時度時, , 就不可能成為一家卓越的公司就不可能成為一家卓越的公司. .坦白溝通，發掘真象l審核應徵者的資料時，必須找出是哪些特質讓他審核應徵者的資料時，必須找出是哪些特質讓他有效地完成工作有效地完成工作? ?他曾完成的任務困難度如何他曾完成的任務困難度如何? ?是是否有鼓勵團隊同心協力，共同完成任務否有鼓勵團隊同心協力，共同完成任務? ?l許多公司的評量方式缺點之一，就是無法顯示應許多公司的評量方式缺點之一，就是無法顯示應徵者是如何完成任務。因為如何完成比是徵者是如何完成任務。因為如何完成比是否完成還重要。否完成還重要。l完成任

43、務的過程，是否同時厚實公司的實力及培完成任務的過程，是否同時厚實公司的實力及培養團隊的實力，並賦與他們成長的空間。養團隊的實力，並賦與他們成長的空間。人員流程人員流程執行力的執行力的核心流程核心流程 策略流程策略流程營運流程營運流程執行力的三個核心流程執行力的三個核心流程請謹記：三大核心流程是執行力的加值循環，請謹記：三大核心流程是執行力的加值循環， 而非執行力的本體而非執行力的本體策略流程策略流程人員流程人員流程營運流程營運流程執行力執行力執行力執行力執行力執行力健全人才流程的三項目標健全人才流程的三項目標1.1.精確深入地精確深入地 評量每位員評量每位員工工2.2.提供鑑別與培養各類提供鑑

44、別與培養各類 領導人的架構，以領導人的架構，以配配 合組織未來執行策合組織未來執行策略略 的需要的需要3.3.充實領導人才儲備充實領導人才儲備 管道，以作為健全管道，以作為健全 接班計劃的基礎接班計劃的基礎人才流程的四項關鍵作法人才流程的四項關鍵作法1.1.連結策略流程的連結策略流程的短、中、長期的階短、中、長期的階段目標，乃至於營段目標，乃至於營運計劃的目標運計劃的目標2.2.透過領導能力評量摘要表透過領導能力評量摘要表（包括持續改善摘要表、接班人包括持續改善摘要表、接班人深度分析與人員流失風險分析深度分析與人員流失風險分析） 來建構領導人才儲備管道來建構領導人才儲備管道3.3.處理績效處理

45、績效差的員工差的員工4.4.連結人力資源連結人力資源與企業營運成果與企業營運成果的（找出關鍵性的（找出關鍵性職務）基礎職務）基礎人員流程人員流程策略流程策略流程制訂策略計劃時該探索的問題制訂策略計劃時該探索的問題對外在環境的評量如何？對外在環境的評量如何？對現有客戶與市場瞭解多少？對現有客戶與市場瞭解多少？能兼顧獲利的最佳成長之道為何？能兼顧獲利的最佳成長之道為何？競爭者是誰？競爭者是誰？企業是否具備執行策略的能力？企業是否具備執行策略的能力？計劃執行過程中的階段性目標為何？計劃執行過程中的階段性目標為何？是否能兼顧短期與長期的平衡？是否能兼顧短期與長期的平衡？企業面對的關鍵性課題為何？企業面

46、對的關鍵性課題為何？該如何在永續性的基礎上追求獲利？該如何在永續性的基礎上追求獲利？基本概念基本概念-如何執行才是重點如何執行才是重點-策略的基本要素只能少，不需多策略的基本要素只能少，不需多-缺分策略的層次缺分策略的層次 ( (事業單位策略事業單位策略公司策略公司策略) )-制訂策略計劃制訂策略計劃- -誰來制訂計劃？誰來制訂計劃？策略評估策略評估 * * * 檢驗策略的最後機會檢驗策略的最後機會- -策略評估會議策略評估會議 * * * 策略評估該提出的問題策略評估該提出的問題 各事業單位團隊對競爭情勢的掌握如何？各事業單位團隊對競爭情勢的掌握如何？ 組織執行策略的能力如何？組織執行策略的

47、能力如何？ 計劃的焦點是分散或是集中？計劃的焦點是分散或是集中？ 我們選擇的構想是否恰當？我們選擇的構想是否恰當？ 與人員流程及營運流程的銜接是否清楚？與人員流程及營運流程的銜接是否清楚？ * * * 後續追蹤後續追蹤策策 略略 流流 程程策略，原本就是為執行而擬定出來的策略，原本就是為執行而擬定出來的 九大問題，讓策略更健全九大問題，讓策略更健全1. 1. 對外在環境的評量如何？對外在環境的評量如何？2. 2. 對現有客戶與市場的了解有多少？對現有客戶與市場的了解有多少？3. 3. 能兼顧獲利的最佳成長之道為何？能兼顧獲利的最佳成長之道為何？4. 4. 競爭者是誰？競爭者是誰？5. 5. 企

48、業是否具備執行策略的能力？企業是否具備執行策略的能力？6. 6. 計畫執行過程中的階段性目標為何？計畫執行過程中的階段性目標為何？7. 7. 是否能兼顧短期與長期的平衡？是否能兼顧短期與長期的平衡？8. 8. 企業面對的關鍵性課題為何？企業面對的關鍵性課題為何？9. 9. 該如何在永續性的基礎上追求獲利？該如何在永續性的基礎上追求獲利？營運流程營運流程制訂營運計劃制訂營運計劃-營運評估的三階段流程營運評估的三階段流程A.A.確認各項關鍵性目標（營收、營業利潤、現金流量、確認各項關鍵性目標（營收、營業利潤、現金流量、生產率、市佔率、每股盈餘、毛利率等）生產率、市佔率、每股盈餘、毛利率等）B.B.

49、研擬行動計劃（短、長期目標間的必要取捨、對特研擬行動計劃（短、長期目標間的必要取捨、對特定領域研擬應變方案定領域研擬應變方案 ）C.C.取得參與者的共識與結論，建立後續追蹤機制，確取得參與者的共識與結論，建立後續追蹤機制，確保參與者完成承諾與承諾無法實現時的補救措施保參與者完成承諾與承諾無法實現時的補救措施營運計劃營運計劃：將策略轉化為行動的計劃將策略轉化為行動的計劃A.A.對預算編列方式的重新思考對預算編列方式的重新思考- -先有先有預算才編營運計劃？或相反？預算才編營運計劃？或相反？B.B.如何在三天內完成預算編列如何在三天內完成預算編列（同時（同時性性- -共同勾勒公司的完整圖像聚焦共同

50、勾勒公司的完整圖像聚焦-20-20項預算）項預算）C.C.讓各部門同步邁向目標讓各部門同步邁向目標（同步化）（同步化）D.D.目標要務實，假設要健全目標要務實，假設要健全（由團體（由團體公開對假設進行辯論並做出取捨）公開對假設進行辯論並做出取捨）懂得如何懂得如何取捨的藝術取捨的藝術營營 運運 流流 程程後續追蹤後續追蹤三步驟三步驟寄上備忘錄寄上備忘錄事先規劃應變之事先規劃應變之道道每季進行檢討每季進行檢討營運計劃的最後結果：營運計劃的最後結果：確立足以具體清晰確立足以具體清晰地反應企業期望、地反應企業期望、並可能達成的並可能達成的目標目標 1. 1.營運計畫要以現實為基礎，並跟相關人員確認及討

51、論營運計畫要以現實為基礎，並跟相關人員確認及討論 2. 2.由團體對營運計畫的假設進行辯論，做出取捨，公開由團體對營運計畫的假設進行辯論，做出取捨，公開承諾承諾 3. 3.預算編列要以營運計畫為根據，而不是先編好預算，預算編列要以營運計畫為根據，而不是先編好預算，再去執行再去執行 4. 4.協調各個單位的步伐，以達成目標協調各個單位的步伐，以達成目標 5. 5.提供員工接受指導的機會提供員工接受指導的機會有執行力的營運流程 A P A P C D C D 確立目標與方針確立目標與方針作業過程再檢核作業過程再檢核尋找真因尋找真因教育訓練教育訓練防止再發與標準化防止再發與標準化對策成效確認對策成效

52、確認確立解決對策確立解決對策執行工作計畫執行工作計畫建立績效指標建立績效指標設定工作計畫設定工作計畫管理實務運作目標涵蓋目標管理的SMART法則DSCADDSCADDSCADPCADPCADSDCASDCA：標準化：標準化S S：StandardizeStandardize標準化標準化D D： Do Do執行執行C C：CheckCheck檢查檢查A A：ActionAction糾正或修正糾正或修正PDCAPDCA：合理化：合理化P P：PlanningPlanning改善計畫改善計畫D D：DoDo實施實施C C：CheckCheck防漏防漏A A：ActionAction再改善再改善路是人

53、走出來的l真正的成就來自於實踐，非來自於規劃真正的成就來自於實踐，非來自於規劃l實驗是檢證真理的不二法則實驗是檢證真理的不二法則l經驗必須靠實作才能累積經驗必須靠實作才能累積l萬丈高樓平地起萬丈高樓平地起l立最遠的志向，作最理想的規劃，行最悲觀的實立最遠的志向，作最理想的規劃，行最悲觀的實踐（實事求是）踐（實事求是）l集合群力，超越目標集合群力，超越目標推銷人員團隊組建推銷人員團隊組建德人都資深顧問王國興營銷主管職責l組建戰鬥隊伍組建戰鬥隊伍l領導營銷團隊領導營銷團隊l挑選營銷菁英挑選營銷菁英l訓練營銷高手訓練營銷高手l激勵團隊士氣激勵團隊士氣l規劃獎酬方案規劃獎酬方案l預估業務績效預估業務績

54、效l考核工作表現考核工作表現業務主管責任l確保業績達成與突破確保業績達成與突破l持續創造利潤持續創造利潤l不斷擴大市場與業務範圍不斷擴大市場與業務範圍l建設並維持銷售團隊產值建設並維持銷售團隊產值l擬定有效策略與工作計畫擬定有效策略與工作計畫優秀業務主管特質l充滿熱忱充滿熱忱l追求卓越追求卓越l目標明確目標明確l意志堅定意志堅定l善於領導善於領導l樂於溝通樂於溝通l與人為善與人為善l不斷學習不斷學習優秀業務組織特性l市場導向市場導向l功能考量功能考量l權責相符權責相符l管理幅度適中管理幅度適中l穩定與彈性兼具穩定與彈性兼具l協調性佳協調性佳營銷團隊人員招聘l人才是企業競爭的根本人才是企業競爭的

55、根本l傳統招聘流程常有缺失傳統招聘流程常有缺失l招聘作業是企業形象一環招聘作業是企業形象一環l成功的招聘源於事先規劃成功的招聘源於事先規劃l事先收集招聘相關渠道事先收集招聘相關渠道高效率招聘流程l 企业组织与工作盘点企业组织与工作盘点l 企业人力盘点企业人力盘点l 用人需求提出用人需求提出计计划用人、临时用人划用人、临时用人l 各岗位职务说明书审查各岗位职务说明书审查l 招聘渠道选择与运行招聘渠道选择与运行外招、内招外招、内招l 结构式、情境式面谈结构式、情境式面谈l 起薪核定起薪核定l 新工适性调查新工适性调查了解市场与组织的人力供需状况人力盘点预估未来人力供给需求预估分析人力需求现况预估未

56、来人力需求人力规划人力规划程序人力规划程序人力盘点的模式人力配置计划人员发展人员向外安置人员配置人员招聘工作设计组织设计人才评鉴组织分析组织架构工作分析职务说明书职务规范人员分析能力数据库求职者接受工作的决定要素l工作机会的选择性工作机会的选择性可选机会数量？机会质量？可选机会数量？机会质量？l公司的吸引性公司的吸引性工资、福利、晋升机会、工作地点、公司知名工资、福利、晋升机会、工作地点、公司知名 度、培训与发展机会度、培训与发展机会l工作的吸引力工作的吸引力工作发展性、同事亲切度、主管态度工作发展性、同事亲切度、主管态度l招聘计招聘计划的质量划的质量招聘方式、招聘态度、传达讯息招聘方式、招聘

57、态度、传达讯息招聘渠道l内部员工转任l员工推荐或介绍l毛遂自荐l征才广告（网络、报纸、夹报、电视）l猎头公司l校园選才l建教合作l人才市场目标甄选法l明确的工作分析：明确的工作分析：成功运行工作的行为、知识、动机成功运行工作的行为、知识、动机l面谈问题设计面谈问题设计过去的行为是未来行为的指针过去的行为是未来行为的指针着重于工作的实际行为，非应该行为着重于工作的实际行为，非应该行为探询受甄选者，在过去经验中如何展现出工作必要能力探询受甄选者，在过去经验中如何展现出工作必要能力目标甄选法-问题示范l判断能力判断能力在你前任工作中，最难作出的决定为何？在你前任工作中，最难作出的决定为何？叙述你当时

58、在哪种情境之下作出该项决叙述你当时在哪种情境之下作出该项决 定？定？你所做的决定为何？你所做的决定为何？决定所造成的影响为何？决定所造成的影响为何？目标甄选法-问题示范l团队精神团队精神请略述在你以前的工作经验中，成功与请略述在你以前的工作经验中，成功与 同事协作的经验同事协作的经验请略述在你以前的工作经验中，失败的请略述在你以前的工作经验中，失败的 与同事协作的经验与同事协作的经验请描述你曾经与同事发生冲突的经验请描述你曾经与同事发生冲突的经验結構式面談案例顾客上门来取回两周前送修的计算机。顾客上门来取回两周前送修的计算机。原本原本估计三天可以修好的计算机还在维修中心，估计三天可以修好的计算

59、机还在维修中心，顾客十分生气，身为门市经理的你会顾客十分生气，身为门市经理的你会1.1.告诉顾客计算机还没修好，请回去三后再告诉顾客计算机还没修好，请回去三后再 来电查询。来电查询。2.2.道歉！并请顾客先回去，待确认原因后再道歉！并请顾客先回去，待确认原因后再 以电话告知顾客状况。以电话告知顾客状况。3.3.请顾客稍坐喝茶，立刻查明原因并向顾客请顾客稍坐喝茶，立刻查明原因并向顾客 说明。说明。結構式面談案例请谈谈最近和其他人一起合作的经验？请谈谈最近和其他人一起合作的经验？项目内容是什么？项目内容是什么？多少人一起工作？多少人一起工作？你觉得团队运作中最困难的是什么？你觉得团队运作中最困难的

60、是什么？在面对冲突时你的角色是什么？在面对冲突时你的角色是什么？你多久需要和其他人共事一次？你多久需要和其他人共事一次？关键事例法(Critical-Incidents Technique)l每一个人的行为都是有脉络可循的；若要预测一每一个人的行为都是有脉络可循的；若要预测一个人未来的成就，最好以他过去的表现作为依据。个人未来的成就，最好以他过去的表现作为依据。l发展与搜集绩效评核与训练需求的相关消息发展与搜集绩效评核与训练需求的相关消息团队讨论个别面谈尤其具隐私或机密性事例问卷调查行为的要素(STAR)S=SituationS=Situation状状 况况T=TaskT=Task 任任 务务A=Action