宣导片-XXXX修订版A(行销部经理系列)

1、基本法宣导 经理篇(A版）1是一种制度，一种游戏规则，更是为了满足公司需要的一种管理工具。基本法是什么？基本法是什么？2新版基本法的研发背景新版基本法修订原则与指导思想新版基本法修订内容结束语3基本法（基本法（20032003版）实施回顾版）实施回顾 基本法（基本法（20032003版）诞生于行业高速成长，公版）诞生于行业高速成长，公司机构快速扩充的历史时期，其以司机构快速扩充的历史时期，其以“坚持以人为本，坚持以人为本，鼓励组织发展；追求稳健经营，倡导长期服务鼓励组织发展；追求稳健经营，倡导长期服务”的的鲜明特色与优势，为公司个人营销业务在鲜明特色与优势，为公司个人营销业务在20032003

2、年实年实现超常规发展和现超常规发展和20042004年稳固经营做出了突出的贡献。年稳固经营做出了突出的贡献。 03 03版大纲已经完成版大纲已经完成02-0402-04年特定发展阶段的历史年特定发展阶段的历史任务任务新版基本法的研发背景4市场环境变迁市场环境变迁 个人寿险营销业务进入个人寿险营销业务进入20042004年以来，面临着行年以来，面临着行业经营转型和产品结构调整的双重压力，整体增速业经营转型和产品结构调整的双重压力，整体增速趋缓。与此同时，伴随中国保险市场开放力度的不趋缓。与此同时，伴随中国保险市场开放力度的不断加大，保险业将迎来一个经营主体高速扩容的新断加大，保险业将迎来一个经营

3、主体高速扩容的新时代，市场竞争将空前激烈。时代，市场竞争将空前激烈。 新版基本法的研发背景5 2004 2004年公司完成了机构的全国布局，伴随着市年公司完成了机构的全国布局，伴随着市场的经营转型，公司的经营亦由先前的快速扩张期场的经营转型，公司的经营亦由先前的快速扩张期步入到了平稳经营期。步入到了平稳经营期。 2005 2005年乃至未来三年，是个人营销业务走向专年乃至未来三年，是个人营销业务走向专业化经营的最为关键时期。提升队伍体能，突出基业化经营的最为关键时期。提升队伍体能，突出基础管理，注重内涵价值成长将成为础管理，注重内涵价值成长将成为20052005年营销经营年营销经营的主旋律。的

4、主旋律。新版基本法的研发背景公司经营阶段调整公司经营阶段调整6 综上所述，为了迎接2005年更加激烈的市场挑战，促进个人业务的稳定、持续、健康发展，对现行基本法（2003版）进行修订已成为当务之急。新版基本法的研发背景705年全国一个亿的投入体年全国一个亿的投入体现在大纲修订版上现在大纲修订版上8新版基本法的研发背景新版基本法修订原则与指导思想新版基本法修订内容结束语910 2004 2004年年1111月月3 3日，董事长日，董事长在传达烟台高层战略研讨会精在传达烟台高层战略研讨会精神中指出：神中指出：“对大纲进行修订，对大纲进行修订，突出有效组织发展与绩优人员突出有效组织发展与绩优人员跑道

5、跑道”，为基本法（，为基本法（20032003版）的修订工作定准了基调，版）的修订工作定准了基调，指明了方向。并在关于指明了方向。并在关于20052005年年以及未来三年的关键任务中，以及未来三年的关键任务中，将基本法（将基本法（20032003版）的修版）的修订工作列为个人业务发展策略订工作列为个人业务发展策略的三项核心任务之一。的三项核心任务之一。 11修订原则：修订原则：有利于促进有效的组织发展有利于促进有效的组织发展有利于增进绩优人力的稳定有利于增进绩优人力的稳定为增强个人业务在未来市场的竞争力，使个为增强个人业务在未来市场的竞争力，使个人营销队伍得以稳定、持续、健康地发展，基人营销队

6、伍得以稳定、持续、健康地发展，基本法（本法（20032003版）的修订应实现两个版）的修订应实现两个“有利于有利于”：新版基本法的修订原则12 黄萍总在基本法（黄萍总在基本法（20032003版）修订版）修订初期，对修订工作做出了重要指示，要求初期，对修订工作做出了重要指示，要求本次的修订要满足三个符合：本次的修订要满足三个符合： 符合目前的市场状况 符合当前的队伍状况 符合公司的发展要求修订指导思想：修订指导思想：新版基本法修订指导思想13新版基本法的研发背景新版基本法修订原则与指导思想新版基本法修订内容结束语14新版基本法的修订内容修订方向：修订方向： 通过内外部环境分析，结合部分分公司调

7、查问通过内外部环境分析，结合部分分公司调查问卷及会议研讨提出的意见，针对目前队伍新人留存卷及会议研讨提出的意见，针对目前队伍新人留存率低、绩优沉淀少、部组体能弱、收入水平低等状率低、绩优沉淀少、部组体能弱、收入水平低等状况，在继承原版基本法特色和优势的前提下，况，在继承原版基本法特色和优势的前提下，本次修订突出以下四个方向：本次修订突出以下四个方向： 促进新人留存 增设绩优跑道 提高主管利益 完善福利制度15肯定过去肯定过去承认历史承认历史立足现在立足现在放眼未来放眼未来16 基本法（基本法（20032003版）的指标修订工作，参照未来行业发版）的指标修订工作，参照未来行业发展趋势展趋势, ,

8、充分结合机构修订意见和队伍体能实际充分结合机构修订意见和队伍体能实际, ,共计修订指标共计修订指标3131项项. .其中新设指标其中新设指标1212项项, ,调整指标调整指标1919项项. .修订内容修订内容-1-1：新版基本法的修订内容序号项目指标考核薪资其他1新增客户经理职级 2新增主任职级观察期 3新增经理职级观察期 4新增行销部经理特别津贴 5新增二代增部奖 6增加主任管理津贴提取档次7增加业务员继续率奖金提取档次8增设业务主任组继续率奖9增设行销部经理部继续率奖10明确业务员福利待遇 11制定品质管理制度 12制定差勤管理制度 新设项目指标新设项目指标17序号项目指标考核 薪资其他1

9、新人责任底薪 2转正奖发放 3增员奖发放 4正式业务员职级与客户经理层级年终业绩分红 5一代育成奖 6二代育成奖 7一代增部奖 8部经理主任身份部分的管理津贴 9试用业务员维持考核期10客户经理职级考核期11正式业务员晋升主任标准增加团队与提高人力要求 12正式业务员维持标准13业务主任维持考核标准14见习行销部经理维持考核标准15高级业务主任维持考核标准16资深业务主任维持考核标准17高级行销部经理维持考核标准18资深行销部经理维持考核标准19高级业务员与资深业务员名称调整 调整项目指标调整项目指标新版基本法的修订内容修订内容修订内容-2-2：1819 一、鼓励新人绩优，提高新人留存 二、增

10、设绩优跑道，沉淀绩优人员 三、稳定主任收入，提升组织利益 四、提高经理收入，确立行业优势 五、完善福利制度，增强队伍归属六、加强基础管理，打造优秀团队 新版基本法的修订内容修订目的：修订目的：20鼓励新人绩优，提高新人留鼓励新人绩优，提高新人留存存新人底薪浮动，奖励绩优新人转正利益革新，促进新人留存更多转正机会，延长职业生涯发自真心地发自真心地误导客户！误导客户！21提高新人底薪条件，增设较高底薪标准提高新人底薪条件，增设较高底薪标准增员重要，有效增增员重要，有效增员更为重要员更为重要增员选择、增员选择、组织发展的基础组织发展的基础22新人底薪浮动，奖励绩优新人新人底薪浮动，奖励绩优新人 当月

11、标保 责任底薪 500 0 500 300 当月标保 责任底薪 800 0 800标保标保 2000 300 2000 400400旧旧新新v高标准带来高绩效高标准带来高绩效v高要求确保高收入高要求确保高收入23转正奖金的提高，鼓励新人技能转正发放时间的改革，帮助新人更久留存解决新人留存问题提供更加平稳、持久的收入避免以往新人转正后收入落差较大的现象，给新人更好的心态技能转正技能转正24转正利益后置，稳定新人收入转正利益后置，稳定新人收入转正时间转正时间 转正奖转正奖一个月一个月 300+300+300两个月两个月 200+200三个月三个月 100转正时间转正时间 转正奖转正奖三个月以内三个

12、月以内 400+600按月发放，以业务员在职且维持为按月发放，以业务员在职且维持为条件条件若第三个月末在职且维持正式若第三个月末在职且维持正式以上职级，在第以上职级，在第4月薪资中发放月薪资中发放400元转正奖元转正奖若第若第4、5、6月累计标保达月累计标保达3000元元，且均维持正式以上职，且均维持正式以上职级，在第级，在第7月薪资中发放月薪资中发放600元元新人成就奖。新人成就奖。旧旧新新帮你增人帮你增人不但帮你增人不但帮你增人 还帮你留人还帮你留人真正意义真正意义的留存！的留存！25如何使新人收入最大化？如何使新人收入最大化？当月转正？当月转正？三个月转正？三个月转正？还是。还是。意气风

13、发不在一时，意气风发不在一时，持续奋斗才是英雄！持续奋斗才是英雄！在考核月转正在考核月转正不失为明智之举！不失为明智之举！26三个轨迹三个轨迹1 1、新人、新人转正转正维持正式维持正式2 2、新人、新人转正转正客户经理客户经理3 3、新人、新人转正转正业务主任业务主任几个月转正视几个月转正视入司时间和新人的体能而定入司时间和新人的体能而定27增员利益与新人成长挂钩增员利益与新人成长挂钩新人感恩的同时不忘师傅的责任新人感恩的同时不忘师傅的责任新人的成长离不开师新人的成长离不开师傅的提携，辅导新人傅的提携，辅导新人 是我们的责任和是我们的责任和 义务。义务。28将新人的命运和增员人的利益紧密结合将

14、新人的命运和增员人的利益紧密结合通过新人的留存使增员利益更加有保障通过新人的留存使增员利益更加有保障增员奖：被增员人增员奖：被增员人FYC*10%*6增员成功奖：增员成功奖：新人获得转正奖的同时新人获得转正奖的同时 300元元增员辅导奖：增员辅导奖：新人获得成就奖的同时新人获得成就奖的同时 300元元感恩感恩责任责任29帮助你的组员更长久地留存，使你的团队架构更加稳固帮助你的组员更长久地留存，使你的团队架构更加稳固30正式业务员维持标准降低：正式业务员维持标准降低：标保3500元标保标保3000元元降级试用重新转正标准降低：降级试用重新转正标准降低：（打折的少了！）（打折的少了！）标保7500

15、元标保标保3000元元真实体能！真实体能！31v给新人更长的时间培养技能v给新人更多的机会实现梦想v给主任更多的空间加快成长32不变不变须入司9 9个月个月内转正新人入司前三个月1200无连续三个月挂零须入司6个月内转正6个月转正个月转正 9个月转正个月转正延长延长33v引入客户经理概念，丰富绩优人员层级v降低绩优门坎v降低绩优层面的维持考核标准，延长维持 考核时间v增加绩优层面年终业绩分红的获取机会增设绩优跑道，沉淀绩优人增设绩优跑道，沉淀绩优人员员34引入客户经理概念，丰富绩优人员层级引入客户经理概念，丰富绩优人员层级正式业务员正式业务员试用业务员试用业务员资深业务主任资深业务主任高级业务

16、主任高级业务主任业务主任业务主任资深行销部经理资深行销部经理高级行销部经理高级行销部经理行销部经理行销部经理见习行销部经理见习行销部经理资深行销总监资深行销总监高级行销总监高级行销总监行销总监行销总监资深客户经理资深客户经理高级客户经理高级客户经理客户经理客户经理业务主任的业务主任的摇蓝、健康摇蓝、健康组织发展的组织发展的基础！基础！35职级职级标准标准职级职级标准标准晋升客户经理晋升客户经理 9000元，3件000元，3件晋升高级晋升高级业务员业务员16000元，6件16000元，6件晋升高级晋升高级客户经理客户经理16000元，16000元，3 3件件晋升资深晋升资深业务员业务员20000

17、元，6件20000元，6件晋升资深晋升资深客户经理客户经理20000元，20000元，3 3件件旧旧新新 累计三个月标保达到累计三个月标保达到90009000元（元（3 3件）即可晋升为件）即可晋升为绩优，新版基本法晋升绩优的标准不足原标准的绩优，新版基本法晋升绩优的标准不足原标准的2/32/3。36降低维持考核条件降低维持考核条件延长维持考核时间延长维持考核时间考核类型考核类型考核期限考核期限个人标保（元）个人标保（元） 个人件数（件）个人件数（件）客户经理维持客户经理维持6个月个月160006高级客户经理维持高级客户经理维持6个月个月180006资深维持资深维持6个月个月300006减轻绩

18、优人员的考核压力，使绩优人员的收入更加稳定。足够的时间目标市场的经营和大客户的开拓高绩效，高发展高绩效，高发展人人想做客户经理人人想做客户经理37增加年终业绩分红获取机会客户经理层级以年底所任客户经理层级以年底所任职级的连职级的连续任职时间，按下面公式计算年终业绩分红：续任职时间，按下面公式计算年终业绩分红：客户经理层级年终业绩分红的核定标准保费均为：客户经理层级年终业绩分红的核定标准保费均为：60000元元/年年仅为过去正式业务员的标准仅为过去正式业务员的标准年终业绩分红年终业绩分红（累计标准保费（累计标准保费-60000连续任职月数连续任职月数/12）1.5% 38年终业绩分红发放条件对比

19、：年终业绩分红发放条件对比：旧旧新新正式以上正式以上正式以上正式以上年底所任该职级的连续任职年底所任该职级的连续任职时间时间年底所任连续正式以上职级年底所任连续正式以上职级任职时间任职时间（累计标准保费（累计标准保费-核定标准保核定标准保费连续任职月数费连续任职月数/12）1.5% （累计标准保费（累计标准保费-60000连连续任职月数续任职月数/12）1.5% 例：某业务员例：某业务员20042004年初为正式业务员，一、二季度考核维年初为正式业务员，一、二季度考核维持，三季度考核晋升为高级客户经理，该业务员年终业绩持，三季度考核晋升为高级客户经理，该业务员年终业绩分红发放区间对比：分红发放

20、区间对比：旧旧新新三个月三个月全年全年39稳定主任收入，提升组织利稳定主任收入，提升组织利益益保费不分等级，个人业绩计提管理津贴，鼓励主任绩优增加管理津贴最高档次，奖励绩优小组提高育成利益，鼓励组织发展降低主任维持考核标准，减轻考核压力增加组继续率奖金40 个人业绩可获三重收入个人业绩可获三重收入 初佣初佣+ +责任底薪责任底薪+ +管理津贴管理津贴倡导主任率先垂范倡导主任率先垂范41例：某行销组某月标保例：某行销组某月标保30000元，其中元，其中主管（业务主任）个人标保主管（业务主任）个人标保10000元，元，新、旧基本法管理津贴分别为：新、旧基本法管理津贴分别为：旧旧 20000*30%

21、*9% =540元元新新30000*30%*9% =810元元主任管理利益增大主任管理利益增大42为绩优主任设立更高的奋斗目标确立绩优主任在行业内的收入优势43管理津贴增设组标保管理津贴增设组标保7000070000档次档次提高提高2-3%标准保费标准保费业务主任业务主任高级业务主任高级业务主任资深业务主任资深业务主任10500105002%2%2%2%3%3%10500-2200010500-220005%5%5%5%6%6%22000-5000022000-500009%9%9%9%11%11%50000-7000050000-7000014%14%16%16%19%19%70000700

22、00以上以上16%16%19%19%22%22%最高可达最高可达32%的管理的管理利益！利益！44例：某资深业务主任当月组标保达例：某资深业务主任当月组标保达100000100000元，新、元，新、旧基本法管理利益旧基本法管理利益( (管理津贴管理津贴+ +责任底薪责任底薪) )的计算的计算分别为：分别为：旧旧 100000100000* *30%30%* *( (1919+ +1010)%)% =8700 =8700元元新新 100000100000* *30%30%* *( (2222+ +10)10)% % = =96009600元元增加近增加近千千元元45提高各年育成奖计提比例保护主管

23、长期组织发展利益，鼓励团队育成育成奖又提高了育成奖又提高了！46育成利益大幅提高，第二年以后增长近100%直接育成：直接育成：第第1 1年：年：10%10%第第2 2年：年：4%4%第第3 3年及以后：年及以后：2%2%直接育成：直接育成：第第1 1年：年：10%10%第第2 2年：年：6%6%第第3 3年及以后：年及以后：4%4%二代育成：二代育成：第第1 1年：年：6%6%第第2 2年：年：4%4%第第3 3年及以后：年及以后：2%2%二代育成：二代育成：第第1 1年：年：4%4%第第2 2年：年：2%2%第第3 3年及以后：年及以后：1%1%47旧旧A A组育成奖：组育成奖：200002

24、0000* *30%30%* *10%=60010%=600B B组育成奖：组育成奖：2000020000* *30%30%* *4%=2404%=240C C组育成奖：组育成奖：2000020000* *30%30%* *4%=2404%=240合计：合计：10801080元元新新A A组育成奖：组育成奖：2000020000* *30%30%* *10%=60010%=600B B组育成奖：组育成奖：2000020000* *30%30%* *6%=6%=360360C C组育成奖：组育成奖：2000020000* *30%30%* *6%=6%=360360合计：合计：13201320元

25、元增长了增长了22%22%，这仅为一个月的利益，如果是一年呢？这仅为一个月的利益，如果是一年呢？例：某业务主任育成三个小组，月均标保均为例：某业务主任育成三个小组，月均标保均为2000020000元，元，A A组为直接育成（第组为直接育成（第1 1年），年），B B组为直接育成（第组为直接育成（第2 2年），年），C C组组为间接育成（第为间接育成（第1 1年），按新、旧基本法，该主任可得育成年），按新、旧基本法，该主任可得育成奖金分别为：奖金分别为：48旧旧A组育成奖：组育成奖： 600*12=7200B组育成奖：组育成奖： 240*12=2880C组育成奖：组育成奖： 240*12=288

26、0合计：合计：12960元元新新A组育成奖：组育成奖： 600*12=7200B组育成奖：组育成奖： 360*12=4320C组育成奖：组育成奖： 360*12=4320合计：合计：15840元元增长了近增长了近3000元元同样的付出，更多的回报同样的付出，更多的回报49v育成是待遇提高的基础育成是待遇提高的基础v育成是持久收入的保障育成是持久收入的保障v育成是组织发展的前提育成是组织发展的前提v育成是晋升更高职级的开始育成是晋升更高职级的开始50我要做更优秀的主任51业务主任：合理调整业务主任系列维持考核团队业绩标准：高级业务主任：资深业务主任： 职级职级300004000060000 原维

27、持标准原维持标准200003500050000 现维持标准现维持标准67%88%83%52业务员 业务主任观察期晋 升50%50% 考核季无法维持职级的主任，若团队业绩达到维持标准的50%，可进入业务主任维持观察期。观察期期间仍可享受50%的管理津贴、责任底薪、育成奖金，同时，其育成人享有50%的育成奖金。若下一考核季达到维持标准，恢复主任身份及相应待遇。仍不达到维持标准者，自动降级。53 主任维持观察期的设置，既保护主任维持观察期的设置，既保护降级主任的利益，也保护了其育成主降级主任的利益，也保护了其育成主管的利益，充分体现了公司对主任层管的利益，充分体现了公司对主任层级的关爱和珍惜。级的关

28、爱和珍惜。 双向双向保护保护v保护降级主任的利益v保护育成主任的育成利益v维持育成主任架构的完整双规双规规定的时间，完成规定的时间，完成规定的动作！规定的动作！54实现实现55维持观察期是目前业内维持观察期是目前业内最人性化的考核办法最人性化的考核办法56业务主任系列组继续率奖：业务主任系列组继续率奖： 根据业务主任系列直辖组的继续率按下表核发继续率根据业务主任系列直辖组的继续率按下表核发继续率奖金，计算标准为：奖金，计算标准为：组继续率奖金组继续率奖金= =直辖组成员（含本人）当月继续率奖金直辖组成员（含本人）当月继续率奖金 总额总额* *比率比率组继续率比率组继续率80%080%组继续率8

29、5%5%85%组继续率90%10%组继续率90%15%奖金又奖金又多多了了57提高经理收入，确立行业形象提高经理收入，确立行业形象一、增加特别津贴，奖励绩优经理二、提高增部利益，设置二代增部三、确定直辖身份，扩大直辖收益四、降低维持标准，减轻考核压力五、六、增加部继续率奖58增设特别津贴，奖励绩优经理增设特别津贴，奖励绩优经理增加管理利益，提高经理收入增加管理利益，提高经理收入59行销部当月标保行销部当月标保特别津贴特别津贴10万FYP15万400元15万FYP20万600元20万（含）以上800元各级行销部经理特别津贴：各级行销部经理特别津贴：60全面提高一代增部奖金全面提高一代增部奖金设置

30、二代增部利益设置二代增部利益稳定行销部经理第二年以后的组织利益稳定行销部经理第二年以后的组织利益61一代增部：一代增部：第第1 1年：年：6%6%第第2 2年：年：4%4%第第3 3年及以后：年及以后：2%2%一代增部：一代增部：第第1 1年：年：5%5%第第2 2年：年：2%2%第第3 3年及以后：年及以后：1 1% %二代增部：二代增部：第第1 1年：年：无无第第2 2年：年：无无第第3 3年及以后：年及以后：无无二代增部：二代增部：第第1 1年：年：3%3%第第2 2年：年：2%2%第第3 3年及以后：年及以后：1%1%一代增部利益全面提高，第二年后成倍增长设置二代增部利益，凸显根深叶茂

31、62例：某行销部经理直接增部例：某行销部经理直接增部A A（第一年），间接增部（第一年），间接增部B B（每（每一年），一年），A A、B B当月部标保均为当月部标保均为1010万，按新、旧基本法，该万，按新、旧基本法，该行销部经理所得增部奖金分别为：行销部经理所得增部奖金分别为：旧旧A部增部奖：部增部奖：100000*30%*5%=1500B部增部奖：部增部奖：0合计：合计：1500元元新新A部增部奖：部增部奖：100000*30%*6%=1800B部增部奖：部增部奖：100000*30%*3%=900合计：合计：2700元元增长增长 80%63v将直辖身份确定为资深业务主任v将直辖收入最大

32、化v保证直辖利益更加持久稳定64每季度直辖身份进行考核，最高为资深主任，最低降为业务主任直辖身份固定为资深业务主资深业务主任任，不再参与考核旧旧新新 行销部经理系列人员直辖组管理津贴按照资行销部经理系列人员直辖组管理津贴按照资深业务主任计提，使其直辖利益更高、更稳定！深业务主任计提，使其直辖利益更高、更稳定！6566见习行销部经理：合理调整行销部经理系列维持考核团队业绩标准：行销部经理：高级行销部经理： 职级职级100000100000100000 原维持标准原维持标准700008000080000 现维持标准现维持标准70%80%80%资深行销部经理：10000080000直辖组直辖组80%

33、67 职级职级400000500000500000 原维持标准原维持标准300000400000400000 现维持标准现维持标准75%80%80%550000450000行销部行销部82%合理调整行销部经理系列维持考核团队业绩标准：见习行销部经理：行销部经理：高级行销部经理：资深行销部经理：68 考核季无法维持职级的见习经理，若其团队业绩达到维持标准的50%，可进入见习经理维持观察期。观察期期间仍可享受50%的行销部管理津贴、责任底薪、增部奖金，同时，其增部人享有50%的增部奖金。接下3 3个月个月内业绩达到见习行销部经理维持标准的50%，其他指标达到见习行销部经理维持标准100%者，恢复见

34、习经理身份及相应待遇。仍达不到维持标准者，自动降级。资深主任 见习行销部经理观察期晋 升50%50%69 见习行销部经理维持观察期的设置，见习行销部经理维持观察期的设置，既保护降级经理的利益，也保护了其增既保护降级经理的利益，也保护了其增部经理的利益，充分体现了公司对经理部经理的利益，充分体现了公司对经理层级的关爱和珍惜。层级的关爱和珍惜。 双向双向保护保护v保护降级经理的利益v保护增部经理的育成利益v维护增部经理架构的完整70实现实现71行销部经理系列部继续率奖：行销部经理系列部继续率奖： 根据行销部经理系列所辖部的继续率按下表核发继续根据行销部经理系列所辖部的继续率按下表核发继续率奖金，计

35、算标准为：率奖金，计算标准为：部继续率奖金部继续率奖金= =直辖部成员（含本人及直辖组成员）当月直辖部成员（含本人及直辖组成员）当月 继续率奖金总额继续率奖金总额* *比率比率部继续率比率部继续率80%080%部继续率85%3%85%部继续率90%5%部继续率90%10%奖金又奖金又多多了了72完善福利制度，增强队伍归属完善福利制度，增强队伍归属 将业务员福利制度正式写入基本法，使各级业务人员的将业务员福利制度正式写入基本法，使各级业务人员的福利待遇得到保障，增强业务人员的归属感。福利待遇得到保障，增强业务人员的归属感。一、团体保险保障金额：一、团体保险保障金额：职级团体人身意外伤害保险团体人

36、身意外伤害医疗保险团体住院医疗保险试用业务员10000-正式业务员300001000-客户经理5000020005000高级客户经理50000200010000资深客户经理50000200010000业务主任系列80000200010000见习行销部经理100000500010000行销部经理100000500015000高级行销部经理100000500015000资深行销部经理10000050001500073完善福利制度，增强队伍归属完善福利制度，增强队伍归属二、养老公积金：二、养老公积金：享受条件：享受条件：客户经理及以上职级人员可享受养老公积金，养老客户经理及以上职级人员可享受养老公积金，养老公积金费用由公司与业务人员共同按比例承担，按月提取。公积金费用由公司与业务人员共同按比例承担，按月提取。客户经理层级客户经理层级 ：责任底薪：责任底薪*3%+公司等额补贴公司等额补贴业