浅谈企业核心竞争力的构建——以联想企业为例

1、攵逐及2大岸网络教育学院本科生毕业论文（设计）题 目：浅谈企业核心竞争力的构建一一以联想企业为例内容摘要企业文核心竞争力的定义是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业 独具的，支撑够企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长 时间取得主动的核心能力。本文以联想企业为例，说明了对企业核心竞争力对企业的重要性，引用国 外学者的一些研究结果，针对联想公司的核心竞争力的优缺点进行分析，并提出 一些建议。只有发现联想公司现有的核心竞争力，改正原来并不是那么完善竞争 力，并且努力的开拓新竞争力，这样才能使联想企业蒸蒸日上。关键词：核心竞争力；联想公司；直销；企业发展内容摘要 I引 言 11

2、 核心竞争力概述 31.1 核心竞争力的基本内涵 31.1.1 核心竞争力的概念31.1.2 核心竞争力的构成要素 31.2 企业提高核心竞争力的意义 31.2.1 企业核心竞争力的历史意义31.2.2 企业核心竞争力的现实意义41.2.3 企业核心竞争力的特点 52 联想企业的核心竞争力分析 62.1 联想企业的基本情况62.2 联想企业核心竞争力的识别 62.3 联想企业建立核心竞争力的途径73 企业建立核心竞争力存在问题及建议 93.1 联想企业建立核心竞争力存在问题 93.1.1 联想企业核心竞争力核心问题 93.1.2 联想企业战略发展问题 93.1.3 联想企业的核心竞争力衰减在各

3、方面的表现103.2 联想建立核心竞争力建议 103.2.1 加大产品研发力度，增加产品走在技术前列 103.2.2 加强用户体验感，适当的选择电脑软件适应用户 113.2.3 把握好已取得的市场优势，不断扩展新用户 123.2.4 不断更新核心竞争力，不被轻易模仿12结论与展望 13参考文献 14II / 17引言一、国内外现状当前国内外学术界对企业核心竞争力的理论未形成系统与严密的体系，实际上，普哈拉(C.K. Prahalad) 和加里哈默尔(Gary Hamel)在哈佛商业评论发表的公司核心竞争力提出“核心竞争力” 2 ，这一概念立刻在西方引起强烈的反应，得到了学术界和商业界的广泛人认

4、可，和很可惜的是他们也没有很直接、清楚来定义企业核心竞争力，仅给出了一个描述性概念。尽管有众多学者在此后进行了大量的研究工作，试图进一步清晰、明确核心竞争力的内涵，但竞争力、资源、能力的定义仍然含混不清总的来说，西方经济学者关于竞争力讨论所涉及的内概括起来主要包括五个方面：第一，竞争力问题的研究对象。第二，对竞争力及有关竞争力定义的理解。第三，竞争力的构成因素。第四，竞争力的评价。第五，提升竞争力的途径与措施。二、研究思路企业核心竞争力的研究思路，并详细的分析了其概念和特点。并以关键成功因素和能力绩效指标为评价工具。一整套建立企业核心竞争力评价指标系统的原则、设计思路、指标模型，说明了建立企业

5、核心竞争力评价指标系统是一项复杂的系统工程。最后结合联想企业如何培育企业核心竞争力的闯题。我们相信： “企业组织学习和剖新是企业核心竞争力的源泉” 。通过建立合理有效的企业核心竞争力评价指标系统，联想企业才能清楚认识和逐步加强自己的核心竞争力，才能保证企业经营的成功和持续的发展。三、研究的目的与意义企业变迁的历史就是企业核心竞争力演变的历史；企业竞争和较量的过程。就是企业核心竞争力比较和竞争的过程；企业优胜劣汰的结果就足企业核心竞争力发展的结果。优秀的企业核心竞争力才能造就卓越的企业和企业家，落后的企业核心竞争力印使曾经优秀的企业也会被淘汰。本文根据前人的研究成果，总结一代代人的经验，明确企业

6、核心竞争力的概念，深刻体会企业核心竞争力的内涵，充分体会企业合金竞争力的作用以及必要性，并以联想公司为具体例子更生动、具体、明确、量化这些概念，加以运用，14 / 171 核心竞争力概述1.1 核心竞争力的基本内涵1.1.1 核心竞争力的概念企业核心竞争力最早是由两位美国战略管理专家哈默和帕拉哈德1990年在哈佛商业评论上提出来的。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。它也可以指企业内部集体学习的能力，尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的能力。与物质资本不同，公司的核心竞争力不仅不会在使用和共享中丧失，而且会在这一过程中不断成长。企业

7、竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。1.1.2 核心竞争力的构成要素通过从理论和实际领域的分析得到具体的核心竞争力的构成要素为：人力资源包括管理人才、科技人才、管理团队、员土忠诚度、员工素质和工作经历经验等因素；技术创新能力包含研究开发能力、专利技术、创新意识、核心技术及技术设备等因素；市场营销能力包含市场应变、市场覆盖、企业社会形象、知名度、售后服务等因素；组织管理能力由最基本的组织结构、管理措施、内部管理、管理系统和企业内部管理体制机制等因素组成；

8、企业文化包含有组织文化的先进性与适应性、企业的经营思想与管理理念、企业凝聚力、领导艺术、团队建设；战略管理能力是战略规划水平、战略与资源匹配及实施能力、资源整合能力（资金、财力、设备及社会关系网） ；生产与制造能力主要强调的是产品成本、产品与服务的品种、价格、功能、质量、满足消费者需要程度。1.2 企业提高核心竞争力的意义1.2.1 企业核心竞争力的历史意义在第二次工业革命后，西方经济学者，就已经开始对企业的核心竞争力有所研究，逐步发现它的存在价值和对企业的重要意义。首先对此产生兴趣的是迈克尔波特的产业分析理论，但是这种理论只是一种大体的方向性的研究， 在具体指导企业的运作方面没有太大意义。

9、1980 年以来，一批企业理论和企业战略研究人员感觉带企业应该被人们重新认识和研究。他们把研究的方向投向了企业拥有的最关键的能力企业核心竞争力。最早最明确提出核心能力的概念，并给出明确定义的是普拉哈拉德和哈默。此后，一场关于核心竞争力的研究热潮拉开了序幕。不同的研究者从知识观、技术观、资源观、现实观、组织与系统观等不同角度对此做出了自习的分析，并形成了不同的流派。下面分别对这几种流派作概要分析，以加深对核心竞争力的理论上的理解与认知。自 1990年普拉哈拉德和哈默尔在哈佛商业评论上发表了公司核心竞争力一文后，企业界和学术界迅速对企业的核心竞争力有所重视。普拉哈拉德和哈默尔认为公司核心竞争力是企

10、业内部集体互相学习以及对外学习的能力，尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的契合力。公司的核心竞争力与物质等东西不同，不仅不会在使用和共享中丢失，而且会如同一颗吸收养分的大树一样不断成长。按照普拉哈拉德和哈默尔的理论，企业的核心竞争力的基本特征主要表现在以下三个方面：第一，企业核心竞争力应反映客户通过长期观察而最看重的价值，是要对客户的本身利益有关键性的贡献；第二，企业核心竞争力必须具有别具一格的风尚，这样才会难以令其他对手公司模仿抄袭；第三，核心竞争力应具有扩展到更广泛市场领域的能力。因为核心竞争力具有稀缺性、难以模仿性等这样的特征，对于核心竞争力的重视和研究，实际上是将企业竞争优

11、势的产生问题转化为获取和保持企业竞争优势的问题，而可以令企业不断蓬勃发展。除普拉哈拉德和哈默以外， 另外两位知名的核心理论研究者德梅约 3 和厄特巴克也是基于技术观和技术创新过程分析企业核心竞争力的典型代表。他们认为企业核心竞争力是指企业的生产制造能力、研究开发能力和市场营销能力，也就是核心竞争力在广泛程度上说就是在产品创新的基础上，把产品推向市场的能力，并让顾客愉快接受的能力。德梅约和厄特巴克把企业核心竞争力体现在四个方面：对用户需求理解能力、分销渠道能力、产品技术能力、制造能力。1.2.2 企业核心竞争力的现实意义从许许多多的实际例子和理论研究中我们可以看到，只有企业把注意力集中到核心竞争

12、力上，才能够培养企业提升核心竞争力的意识，才可以令企业在经营中不断获得一种敏锐的产业洞察力，才可以帮助企业不断拓展公司业务能力，从而令企业有机会进入到一个更加广阔的空间和平台。尤其重要的是，实施围绕核心竞争力的多元化战略，才可以令企业站稳脚跟，不会在商业大潮中倒退，不断前进，成为新产业的开拓者和领导者。1.2.3 企业核心竞争力的特点在大众人们的眼光中，核心竞争力已经成为企业获取持续竞争优势的基础。缺少了它，任何企业都是不会长久的生存下去的。我们从企业的一般竞争力理论来看，企业竞争力是一种相对性的力量，来源于企业外部。其中最著名的波特的认为，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争力的相互影响

13、、相互作用，即替代威胁、进入威胁、供方侃价能力、买方侃价能力和现有竞争对手的竞争在现实生活中，之所以把核心竞争力广泛地看作是企业获取持续竞争优势的基础。主要是因为它的源泉核心能力具有以下一些特点：( 1)企业的核心竞争力与普通竞争力相比更具有独特性。如果某项专长已普及或者极易为竞争对手模仿，就不能成为核心能力。(2) 核心能力有助于实现用户所看重的核心价值。(3) 核心能力不是“资产” ，不会出现在资产负债表上。核心能力还有别于品牌、专利等可以估价的无形资产。因此，核心能力不仅是企业目前成功的要素，更是未来维持竞争优势的保证。(4) 核心能力具有延展性。企业能够从某种核心能力衍生出一系列产品与

14、服务，而且这种产品和服务具有权威性和征服性。(5) 核心能力有着相通的性质。核心能力的并不是由一个人或者是一个集体能够产生的，它是由很多人与多个集体组成的集体核心能力，这样多元化的元素很难被竞争对手复制的管理方法。(6) 核心能力的形成是需要时间，经验的累计，核心能力不是货币交易就可以购买得到的，所以说企业一旦达某方面的核心能力就能把其他企业摔得远远，在短的时间内非常难追赶上来。(7) 可能会因为客观因数，或者是高层管理人员的管理不当，有可能会导致核心竞争能力流失。2 联想企业的核心竞争力分析2.1 联想企业的基本情况联想 (Lenovo) 公司是国内的一家著名计算机生产销售公司，集技术产品以

15、及销售和售后服务的一家一体化公司。 1989 年，成立“北京联想计算机集团公司” 。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。打印机、投影机以及其他移动互联、数码、电脑周边等类商品。 2013 年；联想电脑销售量升居世界第1,成为全球最大的个人PC生产厂商。除此之外，联想公司经营着全球规模最大的互联网商务网站。 2014 年 1 月底，联想先后收购 IBM的 System x 等服务器资产以及Blade Network Te

16、chnology 等系统网络资产和摩托罗拉的移动智能手机业务。2.2 联想企业核心竞争力的识别联想公司的成功不仅要归功与我们所熟知的联想公司采取的明智的差异化战略，而且还有很多很多联想公司背后的一点一滴的努力与付出，这些都构成了联想公司最有价值的核心竞争力。其他公司也曾盲目模仿联想公司的联想的 4P 战略模式，但是他们只是学到了一些皮毛，最后都无功而返。下面是我对联想公司核心竞争力的一些具体分析：1、联想的 4P 战略4P 是随着营销组合论的提出而出现的。所谓 4P， 就是产品 ( product ) 、 价格 ( price ) 、 渠道 ( place ) 、 促销 ( promotion

17、 ) 。从产品方面上说，在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的 ThinkPad 笔记本电脑和 ThinkCentre 台式机，并配备了 ThinkVantage Technologies 软件工具、ThinkVision 显示器和一系列PC附件和选件。在China, Lenovo的pc产品占pc 行业的总销售1/3 。靠的是 Lenovo 的核心领先技术，简单应用的功能、私人订制的方案。从而受到 pc 行业的消费者的青睐。联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。2 、 TP 战略市场细分、目标市场和市场定位。市场细分是市场发展成熟的必然趋势。细分市场

18、不是根据产品品种、产品系列来进行的，而是从消费者 （ 指最终消费者和工业生产者） 的角度进行划分的，是根据市场细分的理论基础，即消费者的需求、动机、购买行为的多元性和差异性来划分的。通过市场细分对企业的生产、营销起着极其重要的作用 3 。联想把其消费种类个人计算机的产品细化为三大类： 即“家悦” 、 “锋行” 、 “天骄” 。其中：第一，以满足大部分家庭可以轻易拥有电脑，帮助用户轻松学习的为基本标准的，它就是 “家悦” 。第二，以遥遥领先的技术、强大的性能，系统刷新了对个人计算机的定义，基本上能够满足高级pc 用户的软件硬件的要求，它就是“锋行”第三，以时尚元素、主流数码相结合的产品组合的方式

19、，针对消费者对品味生活、时尚生活的一种美的追求，所定位的一款产品，它就是“天骄” 。对于这 3 个产品的准确定位，这就是联想针对市场上不同的消费群体而设计的三个品牌。同时，再好的东西也会有瑕疵，再强大的公司也会存在一些问题，联想也是一样。目前联想面临紧迫市场变革，专注主营业务能否拯救联想？联想集团远没有达到三年前预定的目标，联想集团制定新的三年规划的战略路线的核心是专注当前主营业务，“专注”成为联想未来三年背水一战的关键。对多元化业务的拓展和管理能力还显得相当的稚嫩，由于对多元化发展的这个复杂性估计不足，业务方面基本上都在相同的时段开始，这样会让领导人的无法把精力集中在开发新领域与新资源上面，

20、同样的也会多少影响到企业核心竞争的的加强。多元化本身是非常正确的， sony 和 Samsung Electronics 在产品方面也是一直在追求多元化，但是他们的多元化一直都是围绕着一个核心来展开，他们都致力于改善人们生活质量， 创造动感活力的数码生活。 联想重新确立了自己的“第一类业务”核心业务一一PC （个人电脑）以及相关产品，其中包括笔记本电脑、服务器、外部设备等等这些业务。同时，以手机为代表的移动通讯设备则为二类业务。此时的联想正处在一个转型的前夜，只不过在新三年规划中，已经暂别“服务”战略和“科技”突围的联想，再一次出现了新的“战略空白”。“成功不是因为聪明而是在于坚持。2.3 联

21、想企业建立核心竞争力的途径联想前任主席柳伟志以往在不一样的地方阐明了联想的核心竞争力他的观点是： “管理基础是联想的核心竞争力， 贸易和文化也可以足核心竞争力的一方面”“联想”会做生意。并不是一般的会做生意，联想重视贸易：产品卖不出去，再好的技术也没有人会知道，没有人会欣赏。所以，以后的战略会贸易为中心来展开， 。 “现在什么东西目前能为企业盈利，什么东西能为企业长久盈利” ，要先把这些东西的方方面面给了解透彻了，要有一定的长远规划。联想克服了重重困难成长为国内PC行业领导，联想的管理起到一定的作用，然而，这种管理方式太容易被竞争对手学习。站在长远的角度看，以“管理”做为核心竞争力，结果并不是

22、很稳定。这应该是柳传志时代的联想，有阶段性的核心竞争力，这种竞争力并不清晰。单单形成了一定的企业竞争力。可是并没有形成最后的核心竞争力。联想现任主席杨元庆的想法是保留联想企业一个良好的竞争优势：管理方面继续联想的核心竞争力但不仅仅是这样，未来要成就一个国际性的知名品牌与跨国大公司还需要在技术和服务方面更进一步的加强。这个也是希望加强的两个核心竞争力。在这样的背景下Lenovo要清楚的认清什么是企业所需要的核心竞争能力， 然而在方方面面的情况有价值成为核心竞争力的并不多 在竞争激烈的今天企业不可能把全部有限的资源分开投入，应该考虑发展最有优势的那一方面。核心竞争力不是把鸡蛋放在所有的篮子里，应该

23、有独到的思考，想想那个篮子最具适合你的鸡蛋。最迅速，也最坚决的部分产生。根掘本文前速的关于核心竞争力的定义。我们可以从联想的内部竞争性活动中找出联想的核心竞争力所在，首先，联想的管理、营销、生产等都具有竞争力。与联想的竞争公司（例如：惠普、戴尔）相互比较，其实联想是处于市场竞争的下方。想想前几年联想与竞争对手在市场的战场上相互比拼，联想的武器是联想的渠道管理并不是以上的这些方方面面。这个武器才是其竞争对手所不具备的，就是这个武器为联想赢取了个人计算市场额最大份额。这才是联想的核心竞争力。然而和数码这个行业的企业来比较，像戴尔、惠普等这种国际级别的跨国大公司来讲，其实联想在这个方面并不算是有占优

24、势，回想这几年的国内市场竞争情况，联想、惠普、万商等的竞争，为联想获得个人计算机最大份额不是以上说的那几个方面，却是联想的渠道管理，这个市场竞争的优势的对手缺乏的，这才是联想的竞争核心。3 企业建立核心竞争力存在问题及建议3.1 联想企业建立核心竞争力存在问题3.1.1 联想企业核心竞争力核心问题在日益激烈的市场竞争中，培育和发展独特的核心竞争力对于一个企业来说是必要的，这与企业的生死存亡里离不开企业核心竞争力，只有形成完整独特的企业核心竞争力，企业才会拥有在市场竞争中站稳脚跟的砝码，那么企业在竞争惨烈的商战中才有可能立于不败之地，因为形成核心竞争力，是企业的战略资产，并能够给企业带来不断蓬勃

25、发展的动力。 4 联想公司的核心竞争力可以说已经有了一个非常良好的开端，但是，核心竞争力并不是一旦形成就会可以一直支持企业快速健康发展的，企业的核心竞争力不能一直都是一样的结合企业自身的情况，与社会背景，消费者相结合。联想企业经历的长达3 年的扩张，虽然失败了，但是联想重新制定了属于自己的发展战略。集中力量从事PC制造和销售.并设定了国际化的目标。并购IBMPC 部门就足联想从多元化向专业化回归后转向固际化发展的重要一步棋。3.1.2 联想企业战略发展问题从企业战略发展视觉来看，这只是最外在的东西，从本质上讲，其实企业的核心竞争力问题。多元化决不是把资源分散，如同撒网式的生产。而是依据集中化的

26、原则优先配置资源的表现形式。对充分说明了资源集中的重要性。而相同的道理，企业竞争也是如此，如果想从各个方面都获得竞争优势，而企业资源又不能有过多的分散，全面而具体的要求不但不可能达到还会令企业陷入尴尬的境地。莫不如将有限的资源集中于企业的核心竞争力上来。只有从核心竞争力有了一定的提升和发展，并且在此基础之上发展多元化，才有可能两全其美。在经济和知识呈现爆炸式发展的背景下, 联想公司虽然具备了前期的优势，形成了自己的独特核心竞争力，取得了很大的成功。但是，核心竞争力的构建和维护不是一劳永逸的。联想要想在激烈的市场竞争中要传承原来有的优势，在保证原有资源的同时，慢慢的弥补企业的缺点。这也是一个优秀

27、的企业必须就要的特质。如果把核心竞争力比作是企业的竞争优势的一辆自行车核心竞争力的动态管理能力就是这辆自行车下的一条通往财富烦人路。但是Lenovo 现在还没达到这一3.1.3 联想企业的核心竞争力衰减在各方面的表现联想采用“以上对下”的策略，联想企业在产品开发研新上先选择了 286 机型，在研新、开发，生产的这几个环节，联想公司很注重这286 机型，同样的严格要求采购、生产、外加工、销售等每一个环节，使这款产品质量在类似286 产品中性价比比其他产品高出很多。因为严格的品质控制和采用高级的元器件，在这样的背景下，企业产品的生产成本超过了香港和台湾的厂商。可企业并没有像其他公司一样高付出高回报

28、，出乎意料的是联想企业采用低价策略。联想企业的每一件产品；每一个配件，总体来说价格比同类1-2 美元，在这种高品质低价格的营销模式下，造成联想企业的利润为负数，企业每月销售8000 块板，不仅仅不能盈利，还要亏损l 万多美元，这样的状态持续了几个月，这样下来差不多赔了 100000美元。然而，因为 286这款产品寿命期相对比较短，所以联想企业的亏损的这种状态持续不是很久，但联想企业却因为 286 这款产品为企业赢得了好口碑，同时也吸引了一大部分的联想产品购买粉丝。联想的这款286 产品慢慢的被市场淘汰， 当联想企业推出属于自 386 与 486 微机 （中高档 pc） ，单单凭借着286 所创

29、立的产品品牌形象，这新推出的这2 款产品中销售取得了非常好的成绩。据说香港联想集团董事局主席柳传志对记者透露，该公司生产出口的显示卡与主机板1993年达到 500万块，居世界第三位，这样来说联想早就弥补了 286这款产品的损失。3.2 联想建立核心竞争力建议联想公司面对的问题，主要是没有对核心竞争力适时的进行调整和管理甚至随着经济的发展改变合适的新的核心竞争力。3.2.1 加大产品研发力度，增加产品走在技术前列必须要有先进的技术，才能使企业在某个行业中出奇制胜，不会太轻易就被淘汰。第一，联想企业必须具备优秀的研发设计能力，以改善消费者在产品使用过程中的体验。联想以往在研发方面的投入较低，联想公

30、司应该加大对于新产品开发力度，不断的创新和创造出新的产品，才能不断令消费者满意，不断取得市场，提高利益。其次，而为了满足消费者的需求，联想必须重新在产品的外观和形象入手，适应消费者的审美观。将消费者未被满足的需求融入到富有创造新的产品设计中，这是苹果电脑的设计原则。模仿并不是都是不能成功的，模仿其他企业的核心竞争力，并根据本公司的实际情况做适当的学习调整，则是非常有效的培养核心竞 争力的有效方法。苹果公司不仅对于新产品研发投入很高，而且，苹果公司还在 不断的对产品做出调整，使电脑人性化，不断的满足人们对于电脑的某些需求，从外观到内部装置位置，从电源位置到细微的耳机插孔位置，可以说，苹果公司 这

31、样的举动让消费者感觉到了被重视，是非常值得联想公司学习的，因此，联想公司应该针对这些产品细节作出适当调整。最后，由于企业用户和普通消费者之间的巨大差异，联想还必须提高消费者需求的预测的能力。对于产品研发的投入力度，并不是盲目的，而应该是有决策， 有预测的。通过不断的调查，了解熟悉用户对于电脑的需求，并能把握好未来一段时间内消费者对于电脑的具体要求，并总结调查结果，提前推出一定的产品来 抢占市场先机，满足消费者，不仅可以赚取利益，更难得的是为企业的研发指明方向，赢得消费者好评。3.2.2 加强用户体验感，适当的选择电脑软件适应用户在用户使用体验方面，由于联想并不涉足产品软件领域，所以在软件方面为

32、消费者提供个性体验的可能性较低。相比之下，苹果由于拥有独特的操作系统和 应用软件，使其能更好地根据消费者的个性需求来开发产品，并实现软硬件的良 好结合。企业客户注重对目前需求提供稳定可靠的解决方案，需求明确；普通消费者的需求往往不明确、多样化。因而，联想必须具有超前性才能把握这类需求。用户的体验不光是从刚一接手电脑后对于电脑的触感，还包括用户对于电脑的视 觉感官和用户使用电脑时候对于电脑的舒适感等等各方面的对于产品的感官效 果。只有用户真正对于产品满意，产品才会不断的有市场前景，因此，满足用户 的体验感，是非常值得重视的。要满足用户的体验感，还需要不断的努力。主要应做好以下几个方面：不断提高产

33、品品质，不断做出满足消费者需求的产品。不断渗透软件领域，虽然目前还没有涉足软件领域，但软件对于电脑行业的制约是非常明显的，因此， 不断加强软件方面的投资，选择更加适合本企业的软件，并努力创建自己的软件行业。注重细节，从各方面给用户留下好的评价。3.2.3 把握好已取得的市场优势，不断扩展新用户转变服务对象，从服务企业客户向服务个人消费客户转变。高端电脑消费者往往需要亲自体验电脑的性能等，才能够了解产品的特点并做出购买决策。但是， 由于联想公司主要采取电话和网络销售的模式，因而无法使消费者便捷地体验产品，联想必须大力拓展零售渠道，建立体验中心，可以采取一些和大型国际性的 超市或者企业联合出售的方法，或者多设立联想连