菲利浦电子 技术化之路

1、技術商業化模式及成功關鍵劉常勇中山大學企管系教授許多技術創業個案都是因為無法將新技術轉化為具有市場價值的產品，最後遭致失敗結果，因此如何推動技術商業化(Commercialization of New Technology)是知識型創業活動必須具備的重要能力。許多技術創業者以為擁有一流的先進技術，創業就一定成功，他們不但低估技術商業化問題的困難，甚至一些技術團隊對於技術商業化的過程也是非常的陌生。新技術商業化的阻力重重技術商業化的過程，由於技術本身尚未成熟或市場尚未呈現等原因，有時會拖延很長的時間。在進行技術與市場可行性分析時，要將技術功能與還看不到市場需求的產品相結合，也是充滿了高度的不確定

2、。通常判斷一項新技術未來可能的商業潛力並不不困難，但要具體展現新技術用途，並且激起市場購買慾望，卻是一件非常不易的工作。例如，IBM公司在1970年開發出來的光儲存技術，可將大量數據資料儲存到光碟上。但由於當時存取的穩定度不佳，而且成本太高，還找不到可以開發成為產品的價值，因此這項新技術就被擱置下來。後來光儲存技術被大量運用在個人電腦上的光碟機(CD-ROM, CD-RW)，而個人電腦卻是七十年代末期才出現的產品。由於IBM將光儲存技術的專利授權給日本廠商使用，使得第一個運用這項技術開發出來的光碟產品卻是在日本，而IBM本身則是在15年後，才運用光儲存技術開發出自己的CD-ROM產品。這個案例

3、告訴我們，新技術開發之初很困難判斷未來商業化的具體途徑，但目前尚看不到特定用途的新技術，極可能在未來將會具有遠大的前景。IBM實驗室的經驗IBM公司曾在1979年針對實驗室研發成果進行一項有關技術商業化的研究分析，並歸納以下六點影響技術商業化成功的重要因素：1. 技術的知曉性。指的是這項創新技術是否容易被瞭解，是否能夠引發外界的興趣。一項新技術如果過於艱深，無法顯示將如何被運用在產品之中，或者因為機密原因不願讓他人瞭解其內涵，則這項技術能夠被商業化的機會恐怕就很低。2. 技術與現有產品線的關係。當新技術與現有產品線的關連度越高，則技術被使用的機會也就相對越大。例如，IBM實驗室研發與商用大型電

4、腦相關的新技術，被商業化成功的比例就高過於化學材料類的新技術。3. 技術可行性與市場風險。指的是運用這項新技術開發新產品成功的機會有多高，這裡面隱含的風險主要是技術可行性與市場可行性的風險。當新技術被認為商業化過程將遭遇很高的風險，則它被商業化開發的機會就很低。IBM實驗室所開發的醫療診斷系統採取與客戶聯合開發的方式來降低不確定風險，因此商業化成功機率較高。4. 技術成長曲線所可能帶動的市場潛力。如果一項新技術未來持續創新的潛力不高，則可能因為其它技術的競爭取代，而失去市場地位。例如IBM實驗室開發的超導薄膜記憶(thin superconducting film memories)與磁膜記憶

5、(magnetic films memories)技術都是因為成長潛力不如半導體記憶(semiconductor memory)技術，而未能被充分商業化。5. 推動技術商業化的有力人士。技術商業化需要組織內創意者與倡導者的支持，當這隻推動技術商業化的手在組織內部越有力量，則技術商業化就越容易被實施。IBM實驗室雖然在1975年就提出精簡型指令(RISC)的設計架構，但由於缺乏有力人士的支持，因此延遲10多年時間後才完成RISC產品的商業化。而惠普（HP）公司在1980年自IBM實驗室延聘本鮑(Joel Birmbaum)為產品開發副總，反而成為市場上第一家推出RISC產品的廠商。6. 競爭因素

6、與合作聯盟。當有競爭者從事類似的技術開發活動，則技術商業化就會比較快速的被推動。容易在市場中得到合作伙伴的支持，能夠有效調動市場中的配套資源，技術商業化成功的機會也會比較高。當克蕾電腦(Cray Computer)威脅IBM的市場地位時，與快速運算有關的實驗室技術成果被大量的移轉商業化使用。IBM實驗室技術成果的商業化是由發展部門來執行，他們需要知曉新技術的內涵，發掘技術的新用途與市場機會，然後將產品構想具體實現，並且快速推上市場。這個過程將包括與實驗室人員間的大量溝通，以及與市場行銷人員的密切合作，如此才能將技術與市場結合起來，使商業化得以順利推行。IBM認為一項成功的技術商業化，除了包括將

7、實驗室研發的新技術轉化為產品推上市場，同時還能因此衍生出新的產品線與創造新市場。而IBM的經驗顯示，技術商業化是有一定的階段程序，同時也需要具備一定的資源條件才能夠成功。技術商業化的五個階段為探索推行技術商業化的內涵，我們將技術商業化的過程劃分為構想、育成（孵化）、展示、推廣、衍生等五個階段（如圖一），並分別說明它們的主要活動內容與關鍵成功因素：一、構想階段構想階段是技術商業化的緣起，主要強調如何將技術與市場結合起來，以發掘技術潛在的市場商機，並形成商品化構想。不過判斷技術商業化成功的機率以及其所可能創造的市場效益大小，基本上是一種高度主觀的決策行為。有時雖然技術十分創新，但因為市場需求不明確

8、、市場效益尚不顯著、技術過於複雜難以理解、商業化風險過高等因素，而導致技術商業化無法獲得企業組織或市場投資者的支持。1937年切斯特、卡森(Chester Carlson)在實驗室開發出靜電複印法的技術，並在獲得專利後，提出運用這項技術來開發影印機的新產品構想。由於當時靜電複印技術尚不成熟，複印出來的文件非常模糊不清，因此雖然卡森向IBM、RCA等21家知名企業積極遊說投資影印機產品的開發計畫，不過都被拒絕。在經過七年的挫折後，卡森終於獲得一家小型投資公司（Battle Development）的支持，才得以將這項構想付諸實現。另一個相反的例子是一家設立於波士頓的生物科技公司 - 阿瑞雅德(A

9、riad)新藥開發公司，這家公司主要從事信號傳遞型新藥的研發。許多科學家推測由細胞傳遞到DNA的信號，可能對於引發疾病具有關鍵性的作用，因此如果能夠控制或干擾這種信號傳遞的過程，將對未來疾病醫療帶來重大的影響。但是這種信號傳遞過程與引發疾病的因果關係，當時在科學研究上仍然尚未被透徹瞭解。不過阿瑞雅德(Ariad)公司的新藥開發構想卻獲得投資者的青睞，在第一輪的集資中就得到4600萬美元的經費。卡森的靜電複印法雖然產品構想明確，但由於市場上並不看好這項產品構想，因此在無人給予大力肯定的情況下，自然商業化構想難以獲得實現。而阿瑞雅德(Ariad)公司所從事的信號傳遞型新藥研發，受到一大群生物科技專

10、家們的支持，市場普遍認為這項產品構想的未來前景可期。因此，雖然該項產品構想的可行性尚存在很大的不確定性，但在市場時機正確，阿瑞雅德的產品構想輕易就獲得進一步實現的機會。總之，構想階段的關鍵成功要素就是如何明確顯示技術商業化的市場價值以及可能帶來的龐大商機，以引發投資者的高度興趣。為降低構想階段的不確定風險，最好能獲得科技界與市場界有力人士的支持，同時構想倡導者的信譽也是關鍵影響因素。當然構想提出的時機也是十分重要，阿瑞雅德(Ariad)公司就是在生物製藥廣泛受到重視的時候提出這項構想，因此很容易就獲得支持。二、育成（孵化）階段好的構想並不代表一定能被實現，經常因為技術難度、競爭激烈、需求改變、

11、成本結構等因素，而導致一項極具吸引力的構想最後還是無法實現。而所謂育成階段的目的，就是將技術商業化的產品構想加以具體實現，以便能夠展示給顧客，並進行市場測試。新產品開發的過程管理活動是育成的主要部分，而其中如何結合研發、生產、行銷、供應商、客戶、通路商等，進行有關產品概念的規劃與決策，然後快速將新產品開發完成，就成為育成階段的關鍵成功要素。目前廣泛受到各界重視的納米技術(nanotechnology)，其商業化用途極為廣泛，包括應用在建築材料、半導體器件、防蝕塗料、化學藥劑、生物醫學.等等，如果技術商業化開發成功，則上述每一項產品都可能帶來巨大的市場商機。不過至今納米技術商業化成功的案例仍然不

12、多，主要原因是將構想具體轉化成為符合市場需求的產品，還是非常的困難。因此納米技術育成階段所面臨的最大挑戰將是如何選擇適當的商業化用途，以展示技術與市場的可行性。 七十年代末期市場對於輕巧、高強度、抗熱材料開發有高度的期待，因此幾乎所有大型化學公司都投入這項新材料的開發。不過到了九十年代初，許多早期投入者都已陸續退出這項新材料開發的行列。其中原因除了在開發過程中遭遇許多技術困難，主要還是考量成本過高以及一些在使用安全上無法克服的障礙。這個例子也顯示，育成階段將會遭遇許多技術面與市場面的高難度挑戰。三、展示階段展示的目的是要將產品構想具體呈現，以激發消費者購買的慾望，同時也向市場具體展現技術所能發

13、揮的功效。例如，一家從事煤氣壓縮機設備廠商認為這項技術可以運用來開發天然氣壓縮機，並提供以天然氣為動力的車輛使用。經過反覆的設計與測試，第一批試量產產品終於在1988年上市，於是該公司向加拿大徵求了200個家庭用戶做為產品的試用與市場展示。雖然用戶們都對此新產品顯出高度的興趣，不過他們也反應如果噪音能更低、體積能更小、安全性能再予加強，則產品必然夠受到歡迎。展示階段也需要調動市場要素，包括零件供應商、通路廠商、周邊配套廠商、以及關鍵影響人物的支持。例如CD產品初上市的時候，也是利用古典音樂通路來顯示CD音質的完美無缺。而知名古典音樂指揮家卡拉揚更是在各種場合大力推崇CD產品，因此使得CD的高品

14、質印象從此深印在人們腦海中。四、推廣階段 推廣階段是希望將技術商業化的成果具體落實在市場之中，以爭取進一步改進新技術產品以及開發製程所需要的資源。也就是說如何爭取利基市場關鍵顧客支持與如何創造顧客利益，將是推廣階段所面臨的最大挑戰砷化鎵(GaAs)晶片功能雖然優於一般的矽晶片，不過十幾年來，砷化鎵晶片的市場始終非常微小，由於高成本、困難封裝、高信號/噪音比，導致它僅被運用在一些衛星軍事產品與高速電腦產品等。一直等到無線通訊市場興起，這類產品需要高速與高信噪比的晶片，自然砷化鎵是其中的不二選擇。1991年砷化鎵晶片的市場規模只有3億美元，但進入2000年的通訊時代，它的市場銷售量迅速增加至20億

15、美元。採取專注策略是推廣階段的關鍵成功因素，瞄準一個目標市場，提供最完整的產品與服務，並設法贏得口碑，然後再去開發下一個利基市場。推廣階段的目標市場客戶屬於早期實用者，他們著重於這項新技術是否可以為當前產品與市場帶來顯著效益。由於目標客戶群屬於實用者，所以全心服務這群顧客將是成功的不二法門。五、衍生階段衍生是技術商業化的最後一個階段，這個階段的重點在於選擇適當的經營模式，並獲得經營所需要的資源，以持續創新技術與推動衍生產品上市，並擴大營運規模，以確保新技術商品化的最終成功。 飛利浦開發CD唱機，在衍生階段時將零件由850件減少到250件，價格因此下降七成，並推出許多不同式樣的衍生產品，因此縱然

16、在日商的激烈競爭下，仍然可以維持20%的市場佔有率。菲利浦電子積極推動技術商業化菲利浦電子擁有25萬個員工，2001年銷售額為379億歐元(340億美元)；同時它擁有1500位高水準的科學家與經驗豐富的研究人員，分布在全球各地的13個實驗室，每年投入3億歐元的經費從事新科技的發展。至目前為止，菲利浦實驗室已獲得65000個技術專利和無數研發成果。雖然這些研發成果涵蓋了照明設備、多媒體電子、小型家電設備、半導體元件、醫療器材、光學儲存和顯示系統等6大事業部的領域，不過菲利浦電子的13個實驗室還是與六大事業部產品發展部門存有很深的隔閡，實驗室的研發成果有許多還沒有為產品發展部門所知曉或使用。為克服

17、實驗室成果商業化的障礙，菲利浦電子推動以下的策略：一、 實驗室的研究經費有2/3將由各產品事業部門來支付，只有1/3來自於總公司的直接編列。因此實驗室的科學家們必須與各事業部的開發部門保持密切往來，實驗室也必須評估新技術商業化的可行性與潛在市場效益，以爭取產品事業部對於新技術研發的興趣與經費支持。許多產品事業部採取與實驗室合作研究的方式，提供軟硬體設備、協助晶片組設計、支援研究材料等，來取代部分的研究經費支持。這種新的研發經費配置方式，明顯拉近實驗室與六大產品事業部開發部門之間的關係，也能兼顧實驗室研發自主性與技術商業化的需求。二、 設置業務發展長（CDO）的新職務，進駐到菲利浦的全球實驗室。

18、他將負責評估實驗室的新技術發展藍圖，規劃新技術商業化的策略，以及推動技術移轉、技術授權、與技術銷售的業務。CDO扮演研發部門與產品部門的中界角色，致力於發展這兩個部門的合作關係；同時他也要負責將實驗室研發成果推到市場上，為實驗室創造實質的金錢收益。例如當一位CDO知道德國化學公司（Merck）正計畫發展電腦顯示器用的發光聚合體，因此就將菲利浦實驗室發展出來的聚合體技術移轉給Merck，後來隨著Merck產品在市場大賣，菲利浦實驗室也因此獲得豐厚的專利收入。三、 採取以產品的市場獲利機會大小做為研發經費配置的主要依據。菲利浦電子將過去數十年來實驗室的研發成果（包含技術、專利、研究報告等）對於產品獲利的貢獻關係進行詳細的分析，企圖建立一套比較科學化的指標，可以用來評估實驗室所提出的各項研究計畫與經費需求。菲利浦電子發展市場導向的研發績效評估指標，目的就是希望能提昇實驗