聪明员工精明员工

1、造就"精明的员工"还是"聪明的员工"组织文化与领导行为研究各位同仁，感谢大家给我机会向大家汇报自己的一点小小的研究，什么是精明的员工，什么是聪明的员工，我相信大家都有自己的定义。我给它一个我自己的定义，精明的员工是指以个人利益为重，业务能力一般或较弱，善于奉迎领导，对权利的敏感度比较高，尽可能逃避责任的员工。对权利的敏感度是指什么呢？也就是说如果说科长升处长，我认为价值是一万块钱，另外一个人认为价值是十万块钱，他的权利敏感度要比我的高，这样大家就知道什么是权利敏感度了，聪明的员工是指以组织利益为重，业务能力创造性比较强，不善于奉迎领导，对权利的敏感度一般

2、或较低，敢于承担责任的员工，我想我们的企业为什么员工都有差别？我们的文化为什么会有差别？你考察一下中国的企业，有一些企业，企业的文化可能有一些问题，可能精明员工占的比较大，另外一些企业文化相当不错，企业健康发展，从它的员工队伍来看可能是聪明的员工占的比例比较大，或者占主要的成分，也就是说我对精明的员工和聪明的员工的定义实际上就是把组织的员工分成两类人，聪明的员工如果占的比例大，那么对组织的贡献，对组织的健康发展是有利的，但是为什么我们的许多组织很难健康的发展，你从员工的队伍成分来看就是精明的员工太多了，而不是聪明的员工。    那么为什么我们会产生大量的

3、精明的员工？我认为有多种因素，有一些是必要的，有一些可能是充分的，但是从领导行为的构面来讲，我认为领导行为是影响我们造就精明员工还是造就聪明员工的一个重要的来源。我的论题主要是从领导构面来看，我们为什么造就了大量的精明员工。    我们先考察一下我们传统组织的决策机制与信息的传递，我们知道，我们的组织是一个金字塔形的结构，它的决策重心是在组织高层，从权利的分层来看越往金字塔的上端，人数相对来讲越少，权力越大，越往下人数越多，权力相对越小，也就是说决策重心在组织高层，命令是一步一步的往下走，信息是一步一步往上走，信息我可能按照功能的分类，大家有各种分类，我

4、可以按照功能划分，有生产方面的信息，有营销方面的信息，有财务会计方面的信息，有人力资源方面的信息，这是传统组织的决策机制及权力特点。从沟通方式来看，是以纵向沟通为主，就是高度的重是自上而下和自下而上的沟通，横向沟通是辅助的，而且大家看这个金字塔形的结构，越往下人数越多，也就是说衡量沟通空间比较大，越往上人数越少，那么横向沟通的空间也就越小，到了组织的最高层就剩下一个人了，那么也就是说领导只有纵向沟通，他没有横向沟通，因为他没有同事，他没有横向沟通。    横向沟通实际上来讲是最容易产生坦诚沟通的一种沟通方式，因为横向沟通没有权利的障碍，我相信你不会利用我

5、，你手中的权利不能够惩罚我,也不能够奖励我，我们能够坦诚沟通，我们没有权力障碍，纵向沟通可能就有问题，自上而下，自下而上，我待会儿会谈到纵向沟通会对领导得到真实信息会有很大的问题，我们看往上走的信息，是有生产，营销，财会，人事方面的信息，但是我们的领导你观察一下，中国企业的领导，当然国外也是一样，一个握有重任的领导他的权利能力结构实际上有问题，第一个是领导能力的结构问题，因为我们的领导他不可能同时是生产，营销，财会，人事等等各方面的专家，他最多是两方面的专家。    从我们国家的领导人来看，特别是国有企业的领导人，原来是工厂制,我们由一个普通的工人，如果

6、表现好可以升到班组长然后是车间主任，然后是厂长，一改制成为公司总经理，也就是说我可能对生产方面专业知识懂的比较多，可能营销，财会，人事这四大方面的信息我可能不懂，我可能只懂生产或者财务，或者只懂生产和财务方面，财会，人事方面我不懂，我同时面对四个信息系统每天向我汇报，我要接受大量的信息，有的是涉及到短期决策的信息，有的涉及到企业中期决策的信息，有的涉及到企业长期决策的信息，我要进行筛选，分析，处理，转而做出符合企业实际的决策和有效的命令，这一点从领导人能力结构来讲是很值得怀疑的，因为四个大系统信息都向我叫板，我有的东西懂,有的东西不懂，涉及到什么问题？由于能力结构的问题,我对我懂的东西可能很敏

7、感，对于我不懂的信息我就不敏感。    同样就像四个孩子，四个部门，每一个功能，生产、营销、财务、人事各个功能的谈判力不一样，中间生产，因为它是主流生产部门，它的谈判力比较强，营销部门的谈判力也相当强，财会谈判力也不低，唯独人事这个谈判力比较低，四个孩子都要奶喝，其他三个孩子叫的声音很大，唯独人事部门声音小，我们知道声音大的孩子有奶喝，声音小的孩子没奶喝，声音小我自然喂的奶少，那人事部门叫的声音更小，下一次我喂的更少，他叫的就更小，我喂的多自然体力强，声音就大，导致我们四个部门实际不一样，因为生产、营销、财会很容易在领导面前证明自己的价值，而人力资源部门

8、很难在领导面前证明自己的价值，老看到培训花钱了，创造的直接效益我们是看不到的，这是我们领导和下面各个组织的互动。    领导本身由于生产能力，他的领导能力结构也有问题，比如我只懂生产，他们我对来自生产的声音可能比较敏感，对于人事，财务，营销我不懂的声音可能就不敏感，像我现在耳朵实际上有点背，但是我喜欢下围棋，我对围棋落盘的声音很敏感，我听啪一声我就知道有人下棋，果然有人下棋，人家说我耳朵好用，但是我除了围棋的声音其他都听不见的，特别我老婆唠叨，对于我懂的，感兴趣的东西我们是敏感的，对不懂的东西，不感兴趣的东西可能不敏感。   

9、; 但是领导又是位于组织的高层，最高领导人，最高领导人引领几百个人，几千个人甚至上万人的一个组织，那么领导很自然的一个心理就是自我保护，也就是说我要在群众面前树立自己权威的形象，甚至要维护自己全知全能的形象，就会出现一个什么问题？我对我懂的信息很敏感，对不懂的信息我不会说我不懂得，会出现不懂装懂的问题，我们知道搞企业不怕不懂的也不怕真懂的，因为我们可以学习。就怕不懂装懂或者是自以为懂的人，不懂装懂的人大家都知道他是有害的，自以为懂、自以为专家，别人也以为他是专家的人对组织危害很大，有一种潜在影响，他往往认为自己是专家，别人也认为他是专家，他可能不求学习，不求进取，会导致组织不知不觉的

10、落后，由于领导在维护自己的权威，建立自己全知全能的形象，那么可能在懂的地方他一定想办法露一手，在不懂的地方会出现不懂装懂的问题。    这也可以理解我们领导人外出视察一样，懂的东西面前一定要露一手，不懂的问题上比如人家给他介绍一台精密的设备，他可能一定不提问题或者假装矜持或者深不可测状，为什么？他不能提问题，因为一提问题就是愚蠢的问题，会暴露自己的破绽和无能，他一般都是这样的，绝对不提问题，这是一个很常见的问题，不光是最高领导人我们每一级领导都有这样的问题。    我当一个小小的系主任，实际上我使用文件也就三年多的

11、历史，我记得三年多以前我下面的年轻教员已经起码使用五六年的（英文）文件，我不敢问，因为我怕问就露怯，后来我为了心理平衡，我说小家一般使（英文）大家才使（英文），后来我发现不行，我接待一个七十岁美国芝加哥大学的教授，她也在使用（英文），我想他七十多岁都使用（英文）我也应该与时俱进了，我也使，但是我也不敢跟下级的年轻教员问，因为你看这么简单问题都不懂，我只好问我哥，他是计算机的博士，他也忙我也忙，我们在电话里头交流，他告诉我你摁哪个键，可能一教两个小时他也烦了，他说你怎么这么笨，这个问题我得教你两遍了，我说我笨，他是我哥，他会说我笨，我要是问我的下级他敢说我笨吗？他说领导您提这个问题很有意思，高，

12、实在是高，那么就是说由于我们领导有树立权威的倾向和维护自己全知全能的形象，那么我们就会有不懂装懂的表现，会导致什么呢？会导致我们面对的是虚假的沟通，你的下级是不会对你说实话的。    另外第三种是基本归因错，我们判断一个个体的行为是由于内部原因造成还是外部原因造成的，比如一个经常迟到的员工经常迟到,我们一定判断由于内部原因造成的，这小子又迟到了，由于他个人的原因，如果一个不经常迟到的员工今天偶然迟到了我们一定是外部原因，一定是下雨了，一定是交通堵塞了，就是我们个体一旦出现问题，我们总是判断是由于外部原因还是内部原因造成的，一个善于把自己树立全知全能形象的

13、领导人，他遇到成就取得成就的时候一定是内部原因，是由于我的能力，我的领导力，我的聪明导致了成功，一旦遇到挫折或者失败会是外部原因，我的群众不行，我领一帮笨蛋，我的运气不好，也就是说一个善于全知全能建立形象的领导人往往是遇到坏事儿外部归因，遇到好事儿内部归因，这是一个很大的问题。    第四个我们为了维持自己全知全能的形象，我们可能过分运用奖惩的权利而导致面临完全的虚假沟通，为什么？为什么你会在员工面前面对一个虚假的沟通呢？因为你手中握有正式的权利，你可以奖励别人也可以惩罚别人，行为科学家发现人的情绪对权利的敏感度是最高的，其次是爱情，你比如北大每年要招全

14、国一半的状元，状元再聪明上了学以后谈恋爱，也没有用，你会发现爱的越深说的那话就越傻，那么也就是说情绪对爱情的敏感度高，那么情绪对权利的敏感度也非常高，什么意思呢？也就是说人在权利面前，员工在权力面前总有一个变态的问题，那么这个变态往往是互动的，有领导变态的问题也有员工变态的问题，你比如一个领导去车间视察那叫关心群众生产生活，但是作为一个平常比较老实的，朴实的，工作比较踏实肯干的员工，这样的人往往心理上不是那么坚强，一见到他崇拜的觉得敬畏的领导人视察车间了，他可能腿脚不利索，就低水平发挥，领导一看这小子不能干，另外一个泼皮似的员工，平常比较偷懒，这种人往往超水平发挥，领导一看这小子能干。

15、0;   反过来领导也会变态，我前不久开一个会，领导来发言，我原本准备记笔记的，但是后来一看就那几句鸟语，没什么可记的，但是我一看旁边的著名经济学家都在那儿狂记，我说这些人真有水平，我怎么找不着要点呢？那领导也有变态，看大家玩命的记，本来讲一个小时，但是结果两个小时都收不住了，就在那儿讲，看我在那儿看着不记，瞪了我一眼，这把我吓坏了，我知道这个领导谁记他记不住，谁不记他肯定记不住，我也拿起笔来狂记，我没有什么可记我就在纸上画圈圈，但是我的动作比其他人大，别人这样我是这样，我把刷马桶的劲儿都使上了，给领导一个感觉，是什么感觉？我要把失去的损失夺回来，本来讲一个小时讲

16、三个小时，领导那么大岁数也不休息，我觉得是变态。    收起来以后我看旁边的人七八张纸，我说慢着，我看看，我怎么什么都没记住，我看看，我看看，他说看什么看，看什么看，说那我先看看你的，一看我的，说你也是这个东西啊。一上午这个群众和领导都在进行变态的博弈，都是虚假的东西，就是说我们如果在组织中过分利用奖惩权利，会导致我们的情绪对奖励我，惩罚我的权利高度敏感，会导致变态问题。我们从传统组织的形式来看这个领导就是纵向沟通，纵向沟通会面对虚假的沟通，得不到真实的信息，甚至你得到的信息有可能是下级编出来的东西，总是我认为你需要什么东西，我就给你什么东西，这种情况下

17、领导过分重视自己的权利，这种组织结构就是高度重视权利，特别是高度的重视惩罚式的机制，他一定给员工什么态势？顺我者昌逆我者亡，如果你听我的命令，我会对你怎么怎么样，如果拒绝听我的命令我会怎么样怎么样，形成一种惩罚态势，这种情况下必然会造就精明的员工。就是让我们广大员工的聪明才智不是用在正的地方，而是用在什么呢？在如何逃脱惩罚的情况下尽可能使自己的投入尽可能的低，他把他的聪明才智都用在这个地方，一方面我可能要奉迎领导，一方面我要尽可能的降低我的投入，我把这个定义为精明的员工，也就是说过分的利用奖励权利，我们导致面对虚假的沟通，这个虚假的沟通不仅是领导得不到正式的，真正的有关生产，营销，财会，人事方

18、面真正的信息，我们还会造就一大批精明的员工的队伍，那么也就是说领导的这种行为越稳定，越持久就越容易造就精明的下级。    那么什么是精明的下级呢？我并不是说我们原来都是精明的下级，可能是被造就出来的。因为我造成一个精明的下级我在你的组织中，你作为领导要维护自己全知全能的形象，那么我作为群众一定维护你建立的这种形象，维护的方式是什么呢？也就是说我在被领导的这种过程当中我要尽量的给领导批评我、关心我、教育我、爱护我的机会，什么叫做领导？就是能够批评你、爱护你、关心你、教育你，特别是批评你的机会，那么也就是说领导一个精明的员工，领导交给他的任务他一定不是一下子

19、自己独立完成的，他一定是经常找领导请示，他要故意卖一个破绽，领导一看这个地方有问题，那么马上就把它解决了，那么又暴露出下一个问题，领导一看这个地方有问题然后他又解决了，最后把这个任务完成了，给领导一个感觉，我这个任务是在领导的英明指挥下才把它顺利的完成，那么这是一个精明下级的特点。    聪明的下级不是这样做的，聪明的下级老想独立的完成任务，他在领导面前可以说要力争做到天衣无缝，领导没有批评他、教育他、关心他、爱护他的机会，这是一个聪明的下级，但是聪明的下级往往不得志的，因为领导一看这个没有地方下嘴，找不到破绽，实际上这是对领导一个巨大的威胁，这也就是为

20、什么我们北大的学生在社会上进步速度比较慢的一个重要的原因，他老在组织领导的面前要建立全知全能的形象，他要求把事儿做的天衣无缝，实际他是没有机会的。这种情况下我们北大学生也会变的更加聪明一点，更加精明一点，发现在组织中要生存一定要让领导有批评你、教育你、关心你、爱护你的机会，这种领导力下会使我们大量聪明的员工转变成为一个精明的员工，这是一个很大的问题。    另外一个使我们聪明员工转成精明员工另外一个机制是什么？因为组织的金字塔形的结构，它实际上迟早要发展成火锅状，也就是说中部肥胖，就是由金字塔形结构变成火锅，因为我们的这种组织，强调权利的组织一定是高度重

21、视晋升机制，靠晋升，甚至唯一靠晋升激励员工，我们知道组织不是长方形的，而是金字塔形的，越往上机会越少，那么我们中部似乎可以容纳比较多的人，就像我们人体的中部肥胖一样，这个组织的肥胖和人体的肥胖高度相同，都是从腰部开始，中部一旦肥胖会出现一个什么呢？会出现一个原来是三个人争夺一个高级的职位，现在可能变成三十个人争夺一个高级职位，会导致过多的人为过少的竞争机会竞争，加上组织绩效评估本来模糊，比如企划人员策划人员绩效评估一般很难量化，像一个领导面对这么多中层要从中间提拔一个，那么我看不出谁业务能力强，因为我的结构有问题，大家也知道我看不出谁的业务水平高，但是大家都想进步，你们在我面前要想凹凸自己，就

22、一定要产生其他的问题，因为业务能力有时候领导看不出来，我要在你面前凹凸自己唯一的手段就是奉迎领导，拍马屁等等，一些不正之风就出来了。    但是大家注意奉迎领导，拍马屁也有竞争，因为并不是说你会拍我就不会，大家都会拍，你往领导家拎一瓶二锅头别人也能，那么竞争升级，我到茅台，别人有可以，我再晋升升级，没钱了那么就开始排斥异己，对领导说我的是真的，他的是假的，组织内部过多的这种业务竞争转变为组织中部的政治斗争，政治斗争我们再来看看精明员工和聪明员工谁是这场政治斗争的胜利者，谁是政治斗争中的失败者，我的研究发现往往是聪明的员工是失败者，精明的员工是胜利者，为什

23、么呢？因为聪明的员工他的业务能力比较强，而且对权利敏感度比较低，也就是说我在我的领导里面越专业可能对这个权利的看法越淡，再加上我的能力够，加上市场的见证，考验，我不怕出局，精明的员工他的特点是业务能力比较差，经不住市场检验标准的考验，再加上权利的积累具有个别组织的现象，也就是说我是工程师，我在中国是工程师到美国还是工程师，我在中国是医生到美国还是医生，我在中国是政治家到美国可能刷盘子，就是说权利的机构是个人组织特征，他离开这个组织就没有价值，没有市场价值，精明的员工在组织当中表现一定是严防死守，聪明的员工是我离职又离职了，这样中部的肥胖会导致聪明员工出局，精明的员工留下了，组织又由原来火锅状恢

24、复这种状态，但是这个组织性质发生变化，聪明员工不多了，聪明员工一部分转变为精明员工，还有一部分聪明员工为了维持自己的性格特点离开组织，就是中部虽然减肥了但是像我们腰部一样肌肉和胫骨没了，就剩下囔囔膪了，整个组织进入一种死寂的状态。        这样情况下组织如果充斥精明员工会导致下一个问题，就是我们的组织面临组织的沉默，组织的沉默并不是说鸦雀无声了，而是组织内出现了报喜不报忧的声音，因为我们面对是大量精明的员工，一个精明的员工往往是为了个人的利益而不是为了组织的利益，他会向领导经常汇报，在您的英明领导下我们组织取

25、得了什么巨大成就，他会编很多让领导爱听的故事，而涉及到组织的一些有关的重大的问题，我们下面的群众，大家都广为流传的问题，领导可能不知道，因为这些问题和领导的模式，和领导的行为本身就有长期的和固定的联系，你作为领导我不可能经常向你汇报这个地方着火了，那个地方发大水了，这样的员工实际上是不可能进步的，这样的员工只能转变为精明的员工，这是组织沉默。    整个组织出现报喜不报忧的情况，会出现什么成果呢？整个组织当中上演皇帝新衣的故事，大家知道这个是丹麦安徒生同志为我们讲的一个非常有影响的故事，工匠给皇帝造了一个衣服，其实是什么也没有的，皇帝就出来了，皇帝嘛，权

26、利的象征，他有奖励你和惩罚你的权利，而且他提问题的前提条件并不是问我们大家我穿没穿衣服，如果他这么问的话一些胆子大的精明的员工，确实敢说领导你确实没穿衣服，问题是我们的皇帝问的是我的衣服颜色穿的漂亮不漂亮，他问问题的前提条件是这个，我们问的都是精明的员工，聪明员工这个都不敢说实话，更何况是精明的员工，他一定会夸颜色非常漂亮，胆子大一点的精明员工，最多说你的衣服颜色非常漂亮就是有一点透明，胆子最大的精明的员工也只能说这个衣服的颜色有点像肉色，如此而已，总之我们不可能面对实话，这种情况下大家看我们这种组织，所谓生产，营销，财会，人事这四大方面的信息都往上走，那么由于你的能力结构问题，由于员工的变态

27、问题，由于我们在这种过程中造就大量精明的员工，那么我们的领导一定是一个经常面对虚假沟通的人，换句话说他是一个孤家寡人，我说的孤家寡人的含义是什么？并不是没人理你了，你放心，你只要手中握有正式的权利你的周围一定聚集着一群非常精明的员工，给予你超出一般水平的关心和爱护，你放心这个你不缺，关键是你缺乏真实的信息。    那么时间长了我想领导也会更加变态，有的老板跟我说了我现在是不抽烟就不能开会，不喝酒就不能放声的说话，不骂人就不能表达自己真实的感觉，几乎就不是人了，他要往下走的命令必然很难符合企业实际决策的东西，所以说如果我们造就大量精明的员工而不是聪明的员工

28、，我想这个组织它不可能长期的、稳定的、健康的生存下来，那么解决之道是什么呢？我想第一个问题，从领导本身来看，作为领导者首先要建立一个远大的目标，建立开放的不断学习的心态，特别要忘我的学习，我想领导要想造就聪明的员工，而不是造就精明的员工首先要有一个远大的目标，为什么有一个远大的目标？因为有一个哲学家他说过如果你的目标是天堂你将赢得这个世界，如果你的目标只是这个世界，天堂和世界两者你都得不到，那么在学校也是这样，如果你的目标是一百分，你也就是得九十多分，如果你的目标是七八十分你也就是及格，如果你的目标只是六十分你就注定不及格，所以要远大一点。    在组织

29、中也是这样，如果我们领导的目标是员工的服从，我们发现我们得到的恰恰是反抗，如果我们的目标是公平合理的对待员工，我们恰恰能够得到员工的服从，所以说我想领导要有一个远大的目标，就像登珠峰一样，我前两天跟王石说，我现在发现王石很伟大，他是唯一的四个其中之一登上珠峰的汉人，而且他是其中业余的选手，而且岁数最大，一路上他跟好多人，好多同伴都比他的体力好，但是最后都没有上去，他为什么登上去？跟他的阅历有关系，因为他的脑子里面想的就是山峰，别人走的很好，本来是这样走，记者一照就这样了，王石脑子里面就是珠峰，不允许拍照，就是珠峰，这叫将军赶路不追小路，这一点很重要，就是说不被一些过程中的诱惑所迷惑，要有一个远

30、大的目标，这样才能造就聪明的员工，有远大目标很重要。另外建立开放的不断学习的心态，也就是说我作为领导人我们要开放，要学习，特别向你的群众学习，要敢于提出愚蠢的问题，我们领导不要照顾形象，特别要忘我的学习，什么叫忘我的学习，中国有一句老话叫做书中自有黄金屋，书中自有颜如玉，但是我们很多老板把这个“自有”理解为书中有黄金屋，书中有颜如玉，理解错了，你想你读书翻一页有一个金元宝，翻下一页有一个美女能读好吗？古人说书中自有颜如玉书中自有黄金屋把这个忘了反而能够达到指标，从事忘我的学习，像我们在座企业一样如果把赚钱当成我们唯一的东西，脑子里面只盯着钱我们实际赚不了大钱，如果我们的目标是公平合理对待员工，

31、把赚钱这个事儿忘了我们反而能够赚大钱，实际上我们学习的过程中你发现忘我学习的时候学习效果最好，工作的时候忘我的工作效果最好，把赚钱的事儿忘了才能赚大钱，这也就是我们为什么大多数企业赚小钱只有少数企业赚大钱的道理，这是很重要。    再一个是归因的问题，遇到困难的时候不要将原因归为外部因素不利，而从自身找问题，作为领导应该这样，不要从外部原因做，要是内部原因，哪怕一个领导到任何一个地方工作，到北京，天津，上海也好，我们可能觉得北京人好，上海人算的比较清楚我不太喜欢他们，但是到任何地方都要想办法去喜欢那里的人，在组织中，在任何地方都要想办法喜欢自己的员工，这

32、样领导才能造就聪明的员工，这是从领导的角度看。    组织中来讲要长期的，领导是不断换的，这一届领导可能造就都是聪明的员工，下一届领导造就精明的员工，这靠领导本身自我的解决之道恐怕还不够，从长期来看，也就是说组织，长期来讲这种组织，一个是由传统组织类型向组织的扁平化和管理团队进行演变，扁平化不简单是一个层级的减少，它的实质是决策重心下移，让决策尽可能产生在发生信息的地方，发生信息的地方一定得符合我们组织类型的要求，传统的微观单位是解决不了这个问题的，这个微观单位一定是管理团队，一个就是有相应的决策能力，再一个就是能够真正的从事有组织的能力，在这情况下一个

33、组织才能够长期的来保证我们造就的都是聪明的员工而不是精明的员工，谢谢大家，我的问题就讲这么多。企业管理方式：现存误区与变革方向主讲人：张继焦时间：2001/11/07 19:00想讲的东西太多，从哪里开始呢？我先讲一个擦窗户的故事吧。这是北大和清华的学生对待一件小事的不同态度。当北大学生听到要他去擦窗户的时候，他们会问为什么要擦窗户，然后想应该怎样去擦；清华学生听到擦窗户的要求，则会马上拿着桶和抹布去擦窗户了。通过这个故事可以反映出北大学生的思维特点既北大学生喜欢思维、讨论。我并不是有意要去评价北大、清华的好坏，这种事从根本上就没有对错之分。    事实

34、上就象我们讨论管理问题，同样是没有对错之分，它讨论的是一种有效性。今天晚上我要讲的主要有两个问题：一、什么是企业，我们怎样去看企业；二、企业如何管理。何为企业，我认为企业就是由生产、销售、收支这三个部分组成的。对于企业形象的理解大家有几种不同的看法，在这里我把它归类为三种。第一种是民营企业的老板。他们手里有大把大把的钞票，每天穿着西装打着领带提着小包，日子过得不错；第二种是国营企业里那些愁眉苦脸随时会有人上门来要账的那些领导。这些企业效益不好，经常停工；第三种是外资企业。这种企业行情看好，服务质量好，办公条件优越，员工福利待遇好，而且员工素质高，天天打胜仗。那么是不是这样一种情况呢？我觉得应该

35、用“二分法”的方法来看待这种问题。不同类型的企业不论好坏，都应该定期与不定期的对企业管理进行反思、调整。    今年我们大家都看到企业界发生了不少事情。那么不论好企业、坏企业他们的目标都是利润最大化。这里涉及到的两个问题就是生存与发展，说到生存与发展我们可以看到几种类型。例如为了生存你们可以看到实达的老总叶龙走了，新浪的老总王志东也“下课”了，这些都可以说是企业的一种调整。为了发展我们也可以看到一些例子。联想今年分拆了，康柏和惠普又合并了可以说有分又有合。我们还可以看到很多企业更加警惕，去年的一次会议上任正非就提出我们的冬天要到了。事实上华为的经营业绩非

36、常好，一直没什么问题。所以说不论是好企业、坏企业，对于自身来说都在时时刻刻面临着挑战，所以说将来企业界的“常胜将军”会越来越少。    管理对于企业来说，我认为可以把它比喻为爱情对于文学，内容有悲也有喜以及关系到主人公不同的命运。现在回到我们的主要命题，那么对于企业的生存发展，应该怎样管理呢？几年前对于管理我们讨论比较多的是产权、公司治理等方面的问题。根源在什么地方呢？根源不在宏观而在微观，我们在探讨的问题不论是价值链管理、数字化管理，根本上探讨的就是企业如何改进微观管理、提高核心竞争能力。我们同样也看到了一些失败的例子，例如四通，它的失败在于没有抓住核

37、心竞争能力。中关村科技现在做起了与他的本行相去甚远的基础设施建设。金山公司也经历过失败，原来WPS做得很好，后来去生产 “盘古计划”，结果做的并不是他们擅长的东西。    为什么要讲这些呢？我要强调的是管理最基本的一点就是企业要去讨论核心竞争能力在哪里。这样才能涉及你的业务流程、涉及你的组织。这就是我们今天要讲的比较书面化的东西，为什么要称价值链管理。它对企业来说不是纯粹的理论性问题而是一种很实用的东西。它对企业是具有操作性的，可以从几个层面来看：第一，企业价值链管理是企业管理理论本身的需要，因为传统理论无法解释现代企业管理的诸多现象。第二，是

38、市场竞争非常激烈，现在大家都知道3C，即Customer,Change,Competition，（顾客、变化、竞争）。我觉得对于企业最重要的是具有竞争能力，就像大家看到过的罗马神话一样企业运行就象推球一样，不前进就要被球压到。第三，管理的变革，有人问我现在的管理理论是第几代，这点我也说不清楚。有人说是第四代，也有人说是第五代，但最基本的影响因素是技术。    我所理解的价值链管理应该是什么样的呢？打个比方，核心能力和核心竞争力就像我们的大脑和心脏一样重要。我们可以看到一些企业不清楚自身的核心竞争力是什么，每天想到的就是融资、扩充产值、扩大兼并，这和他的核

39、心竞争力有没有关系。有时候我听到一些国有企业说，我们企业今年的产值是100亿，明年是200亿或更高，这样的想法不一定是对的。我们看到“用友”曾投资做房地产，现在他不做了，因为这和它本来的业务没有关系。所以我在怀疑联想现在做房地产是不是也脱离了他的主业了。大脑和心脏我们说完了，下面就是组织结构和管理制度这些类似骨骼系统的结构。那么工作流就包括业务流程和信息流程，这是一个核心的概念。为什么呢？以前我们没有计算机，所有的业务都是手工操作。有了计算机以后，业务流和信息流有合并的倾向，它就像我们的脉搏和血液一样形成了一定的循环系统，我们就可以从整体来看它的结构。   

40、60;企业还存在很多问题，怎样改呢？它就要按照价值链形成一个“链条”。现在有价值链、供应链、我还在研究一种控制链。关键的问题是对于国有企业来说，产、供、销连不到一块。以前还存在一些部门主义，就是所谓的“铁路警察各管一段”、“屁股指挥脑袋”等现象，只有解决这些才能形成一个完整的“链条”。我们曾经替一个企业做调查，他最基层的部门有二十多个，这样怎么能进行。因此在设计流程的时候要打破部门，这也是价值链管理实践中比较重要的一个方面。我相信价值链管理将成为企业管理的主流体系。以前的管理是行政管理，前几年流行的管理是营销和策划，而价值链管理有助于全面提升企业的竞争力。   &

41、#160;从流程的角度来看，管理方式的变革，应该从“职能型”转向“流程型”。我们可以看到现在有很多公司非常关注他的组织结构图，什么部门都有。以后企业应该以流程为核心，注重公司的主营业务和核心竞争力，并不一定是扁平化的模式。我们可以把价值链管理比喻成金字塔和珍珠项链，企业的价值链管理相当于给你一串珍珠项链，可以按照自己喜欢的方式去串，这是一个“动态实施”的过程，因为市场在变，企业管理也在变，不能应变是行不通的。这里有个例子，全球成长最快的200家企业只有16%能够保持十年以上的高速成长。我国的高科技企业有90%在竞争中被淘汰，少数生存下来的就是象联想、用友这样的企业。这就是说看一个企业的组织、流

42、程要系统地、动态地去看。再有一点是说在企业成长的不同阶段管理会遇到不同的“瓶颈”。比如前几年方正提出要过管理关，那么管理在不同阶段有什么呢？第一阶段：科技公司，即开发阶段；第二个阶段：营销；第三个阶段：服务销售网络；第四个阶段：融资。这是一个企业一般的发展步骤。比如现在用友就开始融资了，不象有些公司刚刚有个“壳”就开始融资，等融到资以后又不知该如何去利用。公司在发展过程中还要打败不同的竞争对手，这样才能够波浪式的成长起来。    建立价值链管理体系，不管对于好企业还是坏企业，都有几个工作要做：一、优化核心业务；二、优化业务流程和组织结构；三、优化信息流（

43、ERP），这是一般的说法，不一定就是那种最高的ERP，它是一种称为信息化管理的概念。它的作用是降低组织和经营的成本，因为价值链管理一方面要降低成本、另一方面又要产生价值，再有一方面就是要控制好经营成本这样才能提高效率、增强竞争能力。但要做到这点还是要有竞争优势，也就是说你的公司要有竞争优势保持住领先地位或是在你的份额内去拿你的市场。    问：请介绍一下贵公司的主要业务？     答：有些同学可能比较关心咨询业，我可以说是站在一个咨询者的角度去看企业的问题。我们公司的业务主要分为两大块：一是信息咨询，二是管理咨询。信息咨询主要是information，包括市场调查、资信调查等等。这方面最近我们