国美纷争案例分析报告

1、v1.0 可编辑可修改1国美纷争案例分析报告背景资料：黄光裕十六七岁开始创业，1987 年创立第一家国美电器店，正式走上家电零售行业。紧接着他创办了鹏润投资有限公司，进行资本运作。2004 年，黄光裕用市值只有 2 亿元的上市公司鹏润集团，通过发行可换股票据，收购当时国美94 家门店资产 65%勺股权，实现国美的借壳上市，2006 年 7 月，国美收购了永乐电器。永乐创始人兼任董事长陈晓被国美 电器的董事会任命为总裁。2007 年 12 月 14 日，国美宣布通过第三方机构收购大中电器。他成为国内最大的家电企业的掌舵人。随着2008 年黄光裕因操纵股价罪银铛入狱，陈晓临危受命出任国美总裁兼任董

2、事会代理主席。2009 年 1 月，黄光裕正式辞职，陈晓正式出任国美电器董事会主席，兼任总裁。2008 年，国美的现金流出现了严重问题。陈晓最终与贝恩资本达成协议。贝恩同意认购国美发行的 18 亿港元可转股债券，并获得了国美董事会3 个非执行董事席位。国美还向老股东进行了配股，两项共筹得32 亿港元，初步化解了现金流危机。至此国美旧部对陈晓印象大为改观，但是黄光裕以及部分市场人士对陈晓的行为却并不买账。引入了贝恩资本后，7 月份陈晓又用股权激励笼络国美旧部。 2009 年 7 月 7 日，国美电 器通过高管奖励计划，部分董事及上百名高级雇员可认购国美电器发行的亿股新股，行权价格为港元。其中陈晓

3、 2200 万股。黄光裕则坚决反对此项计划，因为自己完全被排除在外。2010 年 5 月 11 日，在国美电器的股东大会上，按照协议贝恩投资3 人应该进入国美董事会，这无疑将改变董事会投票权的分布。因此黄光裕坚决反对， 利用自己的大股东地位否决了该议案。而根据协议，如果贝恩投资失去董事席位，国美电器将违约并须赔偿人民币 24 亿元。黄光裕宁愿公司赔偿24 亿元来达到他个人目的，这让公司管理层彻底失望。黄光裕通过其全资控制的公司要求国美董事会撤销多位高管职位，其中包括董事会主席陈晓及执行董事孙一丁，提名黄光裕胞妹黄燕虹及中关村副董事长邹晓春出任国美电器执行董事，除了取消董事会增发授权得以通过外，

4、其他议案支持率均低于反对率约3 个百分点。v1.0 可编辑可修改2董事局主席陈晓、董事及副总裁孙一丁均得以留任。从公开资料看，黄光裕及其妻子为一方，陈晓为另一方，如果召开特别股东大会，双方在股权上都没有绝对优势。黄光裕及其妻子尽管拥有公司殳权，但如果陈晓及支持陈晓一方的参会股东持有32%殳权，黄光裕在没有其他股东支持的情况下，撤销陈晓董事局主席职务的动议无法获得通过。 至此，双方彻底决裂。案例分析：一、关于国美的黄陈之争：国美大争，一争董事席位。在国美股东大会上，黄光裕方五项提议中四项围绕董事局构成： 即时撤销陈晓国美执行 董事兼董事局主席职位， 即时撤销孙一丁国美执行董事职务， 即时委任邹晓

5、春为国美执行董 事，即时委任黄燕虹为国美执行董事。现代企业制度下的股份公司特别是上市公司中，董事局是公司常设权力机构，经股东大会授权后，董事局往往集经营决策大权、财务大权、人事任免大权于一身。在这一点上，董 事局是个组织，组织的背后是制度，制度的背后是利益。董事局由董事组成，董事是股东利 益的代言人，对董事会议案有表决权。在股份公司的操作实践中，董事局的构成体现出一种 出资比例和董事比例相匹配的特征，这反映了一种责权利相匹配的理念。大股东出资比例最大，承担的风险也最大，因此与之相对应的权力也应该最大。国美大争主要原因之一便是国美董事局责权利严重不均衡。作为大股东，黄光裕出资最多（持有约 32%

6、勺股权），但在董事局中代言董事席位为零；与之鲜明对比的是，在债转股 之后，拥有约 10%股份的贝恩与陈晓合作，却在11 个董事席位中直接控制了至少 5 个。不能掌控董事局，就不能掌控整个国美， 董事局话语权的旁落， 使得黄光裕方对自己的利益是 否能够得到保障产生忧虑，因此黄光裕在五项提议中有四项是事关董事人选。国美大争，二争股权比例。在国美股东大会上，黄光裕五项提议中第一项便是“即时撤销国美 2010 年 5 月 11 日召开的股东周年大会上通过的配发、发行及买卖国美股份之一般授权”。股份制企业股东靠股权说话，股权决定话语权和控制权是现代企业的基本特征。在股份制公司特别是上市公司的各项章程中，

7、 股份比例与权力分配是完全成正比的关系。 股份制公 司或上v1.0 可编辑可修改3市公司，遵循的是少数服从多数的票选原则， 票选原则有很重要的两点： 一是议案获某一规定的多数股权支持则通过，若议案通过，董事会需要履行股东大会的决定；二是股权达到一定数额的大股东可以就某议案要求召开临时股东大会。国美大争原因之二是国美董事局决定增发20%勺股份。在此之前，黄光裕方作为大股东，其持股比例达到 32%倘若进行股权增发，大股东股权比例有被摊薄之风险，与之对应的是 大股东的影响力和控制力也势必减弱。股权的重要性在国美大争中已表现得淋漓尽致，一方面，由于黄光裕方股权比例达 32%之多，才有权要求召开股东大会

8、， 对自己的提议进行表决； 另一方面，由于黄光裕一方股权比例不足，才导致五项动议四项被否，这侧面证明了黄光裕方对股权增发的担忧不无道理。至于陈晓去留问题，即使考虑到陈晓本人对于争端和局势影响很大，不过是黄陈之间的个人恩怨层面的小问题，不属于战略、制度、文化层面的大问题。二、大股东能否罢免董事会主席根据我国公司法 第三十八条、第一百条的规定，股东大会享有选举和更换董事的职 权。而股东大会作出决议，必须经出席会议的股东所持表决权过半数通过。从公开资料看， 黄光裕及其妻子为一方，陈晓为另一方，如果召开特别股东大会， 双方在股权上都没有绝对优势。黄光裕及其妻子尽管拥有公司殳权，是国美第一大股东，但如果

9、陈晓及支持陈晓一方 的参会股东持有 32%殳权，黄光裕在没有其他股东支持的情况下，撤销陈晓董事局主席职务 的动议无法获得通过。现代企业制度例如公司法人制度的建立，本质上反映出对企业社会性的确认，股权的分立与多元化既要求同股同权，更要求兼顾不同股东的利益诉求，以及企业的社会责任。如果我们承认作为公众企业的利益主体多元是客观存在的事实的话，承认大股东与中小股东的利益，股东与经营者的利益、企业与社会的利益并非总是一致且常有冲突的话，那么现代企业治理无论在其内部还是外部， 一如一个国家的政治与社会治理，都需要平衡权利与权力的关系，同样不能出现绝对性的权力。因此我们可以看到，为了解决企业被一方力量所控制

10、的问 题，在公司内部，现代企业制度构建了产权关系上的制衡机制，小股东也能够在一定程度上v1.0 可编辑可修改4运用他们的比例投票权制衡大股东的侵权行为，同时董事会的表决机制、 独立董事制度、监事会制度、职业经理人乃至工会都可以被视为分解和制约企业实际控制人权力的有效手段。在外部，独立的第三方机构如财务审计、法律服务等社会服务组织则为政府和公众获取真实 的企业经营信息提供了保障， 同时，政府的监管都可视为对企业行为和权力的一种制约性手 段。在我国的资本市场上则不难发现，虽然我们也借鉴西方企业制度模式建立了一套制度规范，但大股东侵害小股东利益、经理人损害股东利益、企业侵害职工利益、垄断企业损害社会

11、利益的事情层出不穷，究其根本，症结就在于企业内部权力关系失衡与外部制约机制的缺 失，很多制度架构徒有其形，股东大会形式大于实质，监事会形同虚设，独立董事缺乏独立 性，工会能够发挥的作用也非常有限，并没有真正发挥权力制衡的机制作用。就国美而言，虽然距离现代企业良好的公司治理依然有诸多差距，但至少通过这场控制权之争，可以肯定的是，获胜”的一方虽然在表面上可以实现对公司的相对控制”，但未来其掌控企业的“权力”行使如果不能以公司利益最大化和全体股东利益最大化为出发点的 话，其将受到的制约也会是巨大的，在这一意义上，洗牌后的国美距离现代公司法律制度中的合理权力关系又走近了一步。三、从控制权争夺看委托-代

12、理危机委托-代理问题主要包括两类：逆向选择和道德风险。委托 -代理关系本身就存在着委托 者与代理者利益目标不一致的矛盾，委托人由于顾虑代理人的道德风险行为最终导致逆向选 择,致使市场效率大打折扣。国美控制权争夺战作为创始大股东与职业经理人的矛盾冲突，在委托-代理问题中属于道德风险问题。民营家族公司最典型的特征是所有权与控制权高度 统一,其委托-代理问题的根源是创始股东与职业经理人之间的信任危机。根据一企业调查问卷显示，民营企业创始人对职业经理人的信任问题的表现形式之一是企业创始人对于丧失实 际控制权，而使其蜕变成经理人控制的企业的担心。从公司发展的历史上来看，公司创始人被职业经理人“撞过腰”的

13、不在少数。由于民营企业大多是依靠企业创始人的权威和内部忠诚 来实现控制的，如果公司治理结构没有得到合理的改造，则控制权交接的同时就意味着经理人可能利用权威和忠诚形成内部人控制，利用信息不对称偏离委托人的利益目标而使得自身v1.0 可编辑可修改5的利益最大化。在国美电器控制权争夺中，导致创始股东对以陈晓为代表的职业经理人产生信任危机的直接诱因有两个：其一，引入贝恩资本。2009 年 6 月 22 日,在以陈晓为代表的董事会的主导 下引入贝恩资本，并接受贝恩资本的一系列苛刻条款,此举引起创始大股东对股份被稀释，恐其控制权不保的担心和不满，从而导致创始股东与职业经理人之间的信任产生深度裂痕。为 了保

14、证自己的控制权,2010 年 5 月 11 日,在国美股东周年大会上，黄光裕连续三次使用否决 权:首先，否决外资股东贝恩资本的三名代表进入董事会；其次，否决董事会对董事薪酬的厘定，显示出对董事会的整体不信任；最后，还否决了董事会“以所购回之股份数目扩大”所授出有关配发、发行及处置股份的一般授权。5 月 12 日，国美电器召开紧急董事会，董事会一致同意贝恩资本的三名代表进入董事会。至此，黄光裕与国美董事会及管理层的信任危机公开化，并由此拉开了贝恩、 国美管理层共同对抗创始股东黄光裕的控制权之争。其二，股权激励方案的实施。2009 年 7 月，在以陈晓为代表的董事会的主导下，国美电器通过对全国总监

15、级以上核心骨干高管团队的期权激励计划，包括部分董事及上百名高级雇员可以认购国美电器发行的新股。黄光裕得知期权激励方案后，再次表现出了对董事会的不满，并要求董事会采 取措施，取消期权激励，但他的意见再次没有被采纳。在家族企业中，股权激励制度与公司控制权之间时常发生冲突：一方面，为了统一公司经营管理者与家族股东的利益以及吸引并留 住优秀人才往往采用股权激励制度；另一方面，家族股东常常希望保持家族对企业的绝对控 制权，实行股权激励不可避免地会稀释家族股份，削弱家族股东对于公司的控制权。 在黄光裕“执政”期间，公司的外姓高管没有一个通过股权激励获得公司的股份，经此股权激励方案，国美电器高管层利益团队站

16、到了陈晓一边。信任危机暴露后，创始股东下决心要让陈晓“下课”。可见，在国美电器控制权的争夺过程中，正是由于双方的信任危机所引起的委托-代理危机导致博弈各方的行动背道而驰，由于意见不合而致使决策失效，甚至引起股东之间相互攻击；而这种信任危机则是源于资本市场的不完善。四、股权激励合法但不尽合理v1.0 可编辑可修改6在职员层面实施股权激励，这个不需要回避。 但在公司高层中实施股权激励，应该由股东会来通过，董事会可提出方案，由股东大会来决定。完全由董事会来决定，涉嫌侵害股东利益。从目前公开的信息来看，国美董事会公布的股权激励方案是按照法律法规和公司章程来的，并经过合法程序所制定和通过的，并不存在违法

17、情形。 但市场对这一股权激励方案似乎并不认同，该公告发布次日，国美股价下跌%远远高于恒生指数的跌幅。经理人和股东实际上是一个委托代理的关系，股东委托经理人经营管理资产。 但事实上，在委托代理关系中，由于信息不对称，股东和经理人之间的契约并不完全，需要依赖经理人的“道德自律”。股东和经理人追求的目标是不一致的，股东希望其持有的股权价值最大化，经理人则希望自身效用最大化，因此股东和经理人之间存在“道德风险”，需要通过激励和约束机制来引导和限制经理人行为。股权激励不是分福利、也不是“分饼”，而是一套制度安排。我们知道，股权激励是一把“双刃剑”，客观要求企业在实施股权激励时要遵循其客观规律，实施必要的

18、专业化过程。在安排股权激励制度时，不仅要建立激励机制，还必须建立相应的约束机制，只有这样，才能真正从制度上来确保中小股东利益、公司利益！五、国美监事会及独立董事失声按照现行的公司法的规定，股份有限公司由股东大会；董事会、经理；监事会三部 分组成，分别拥有所有权，经营权，监督权。在现代公司治理结构中非常显著的特点就是公司所有权和经营权分离，如此，必然存在所有权拥有者的股东，与利益相关者之经营者的利益均衡问题，这就需要公司对股东大会授权的董事会（及经营者）进行有效的监督。这就是监事会。股份有限公司监事会为公司的监督机构。股份有限公司一般都有相当规模，经营活动复杂，专业要求高，所有者与经营者分离明显

19、，在这种情况下对公司的监督、对经营者的监督有显著的必要性。公司法规定，股份有限公司设监事会， 其成员不得少于三人。规定不少于三人，但又未规定组成人员的上限，是因为至少三名监事才能形成集体，才可以发挥集体的职能。公司监事会作为公司内部专门行使监督权的监督机构，是公司治理结构中的重要组成部v1.0 可编辑可修改7分，其职权的充分发挥对公司的正常运行起着很大的作用。而在国美事件中，无论是国美公司的行为、黄光裕个人之行为、陈晓与贝恩公司协议、 陈晓之股权激励计划实施等等，承担监督职责的国美监事会竟然一直没有做出任何形式的表 态。从中我们也可以看出国美监事会处于“失灵”状态，无法发挥正常和应有的作用。这

20、不 得不说是监事会的失职之处。纵观整个国美如果黄光裕在当初成立国美之时就能清楚的认识到监事会的重要作用，能够知晓监事会制度架构中的法律风险，并能够事先合理建设， 那么国美遇到一些问题时， 完全可以由监事会发挥积极作用从而实现避免，黄光裕本人甚至可以免去牢狱之苦，或者是在黄陈之争中，黄光裕牢狱之中也能够通过监事会发挥积极的作用，黄光裕可能就不会出现当前监事会“失声”的局面了，这样一来国美所遇到的大部分的问题就可以避免，黄光裕也不 用为了那仅仅 34%黄金股份的股权而争夺了。案例启示：1. 委托代理机制下构建企业创始人保护机制。现代公司已经发生了“所有与控制的分离”，公司实际已由职业经理组成的“控制者集团”所控制。两权分离理论认