标准ERP销售方法论ERP培训课程

1、LOGO标准标准ERP销售方法论销售方法论版本版本发布日期发布日期作者作者审核人审核人受众对象受众对象备注备注V 1.007.03.30崔建中冯振祥朱祥勤标准ERP销售标准ERP售前如果阅读者有更好的相关材料或分析，敬请联系通软产品市场部朱祥勤 Z 053185106575文档说明四步流程四步流程 五大关键五大关键 六项技巧六项技巧 百万群英百万群英 第一篇第二篇 第三篇 第四篇标准ERP销售方法论目目 录录10、解除顾虑11、价格谈判12、分析成败4、应用需求5、合作需求6、技术需求7、开发方案8、产品演示9、讲标呈现1、细分市场2、挖掘商机3、定为客户引导商机引导商机挖掘需求挖掘需求呈现价

2、值呈现价值商务谈判商务谈判 1.引导商机引导商机 细分市场细分市场 挖掘商机挖掘商机 定位客户定位客户 主要任务主要任务 角色担当角色担当 技能要求技能要求销售经理客户经理 Click to add Text Click to add Text Click to add Text 管理工具管理工具ERP根底知识IT根底知识客户拜访技巧市场细分能力目标市场环境信息目标市场竞争力分析客户群结构分析表细分市场管理表客户SWOT分析表客户拜访准备表客户全貌表细分辖区市场选择目标市场收集目标市场信息分析市场信息定位目标客户客户拜访确认客户潜在商机确认客户意向信息搜集整理 了解工程方案 了解工程预算 了解

3、工程组织1.引导商机引导商机常见问题分析：常见问题分析：信息收集信息收集客户拜访客户拜访基础知识基础知识sales懒得收集信息；为了信息而收集信息，而非为了帮助营销人员进行决策信息被隐瞒，无法共享信息不及时，失去价值信息不准确，误导判断收集太盲目，过于分散拜访客户前 准备答案，不准备问题第一次拜访客户时，形象不专业，给客户造成不良的第一印象拜访客户后，没有和客户一起确定下一步的工作安排对客户的背景了解不够，给客户不重视的印象不关心客户的诉求，说得多，听得少对产品不了解；完全靠关系对管理不了解；只会谈产品对行业不了解；以不变应万变无视方案管理，方案经常夭折 2.开掘需求开掘需求 应用需求应用需求

4、 合作需求合作需求 技术需求技术需求 主要任务主要任务 角色担当角色担当 技能要求技能要求销售经理客户经理售前参谋 管理工具管理工具参谋式销售知识I行业知识产品知识客户三维需求表工程角色分析表销售竞争评估表一工程跟进表 客户情况判断 客户需求调研 决策流程与角色分析发现客户的困难问题探索客户需求 引导客户认识问题并 鼓励其采取行动说服客户对我们的产 品和效劳感兴趣评估初步销售时机 发现并拜访潜在的有 影响力的客户负责人充分理解客户采取行 动的强制性理由理清客户的业务要求并推敲改进其需求2.开掘需求常见问题分析：常见问题分析：需求分析需求分析客户分析客户分析调研技巧调研技巧sales分析太过笼统

5、，不具体；分析太外表化，不深入；对客户的财务数字及信息不知其意味着什么；以自己的产品为出发点去套客户的需求；多以财务或硬件的眼光去分析客户的需求；客户的所有需求都用“ERP一概而论，从而失去分析的意义；客户某些需求浪潮产品满足不了，但销售人员仍费尽心思去搬自己的产品；不知道或弄错谁是决策人不清楚客户的决策流程不清楚客户角色的作用不了解客户的个体需求不知道怎样做需求调研，生搬硬套调研提纲不熟悉客户的行业。外行话很多，客户不信任不做充分的准备；调研的随意性大对被调研人员不尊重，让人反感把调研会变成发布会 3.价值呈现价值呈现 开发方案开发方案 产品演示产品演示 价值呈现价值呈现 主要任务主要任务

6、角色担当角色担当 技能要求技能要求 管理工具管理工具方案撰写能力 行业知识产品知识演讲能力浪潮方案检测标准ERP价值分析表销售竞争评估表二方案组件 方案充分认可 演示关键流程 讲标充分准备 强化客户关系 提供个性化解决方 案及初步报价关键客户均认可浪潮 具备的能力和价值 高层拜访 准备产品演示 安排讲标、辩论 观察和影响客户的购置行为和评价标准 评价业务风险我方领导销售经理客户经理售前参谋3.价值呈现价值呈现常见问题分析：常见问题分析：开发方案开发方案产品演示产品演示讲标呈现讲标呈现sales对客户的问题并不能真正的理解，方案的针对性不强过于关注细节，忽略了大问题不明白什么是“关键成功要素方案

7、中缺少价值分析描绘不出客户实施浪潮ERP后的远景对客户需求了解缺乏不是按照客户流程而是按照产品流程过于关注细节无限制的去满足客户需求对客户提出的问题不懂装懂，且不恰当的答复过于讨好CEO，忽略了其他评委的感受团队合作不够 4.商务谈判商务谈判 解除顾虑解除顾虑 价格谈判价格谈判 分析成败分析成败 主要任务主要任务 角色担当角色担当 技能要求技能要求 管理工具管理工具产品与效劳报价单自我竞争力评估竞争对手报价策略 分析工具 客户释怀 谈判信心 自我剖析我方领导客户经理售前参谋实施参谋解释疑虑、增加信心对解决方案做出必要的改进解决阻碍客户做出最终决定的任何障碍再次评估浪潮的风险对合同条款进行最后的

8、谈判准备合同，签约宣布实施团队，确定工程 实施时间表审批合同收款 、发货总结成败经验谈判能力 实施规划能力4.商务谈判商务谈判常见问题分析：常见问题分析：解除顾虑解除顾虑价格谈判价格谈判分析成败分析成败sales急于签约，不考虑客户感受过于考虑客户感受；迟迟不能签约不能把握客户的担忧不能提供有力的证据，解除担忧不知道客户的担忧是什么客户迟迟不同意谈判，销售员不能了解和 解决客户的真正疑虑没有专业的谈判技巧，功亏一篑除了一味降价，没有说服客户的理由合同当中模棱两可得地方太多，造成后患简单归集，不求系统怨天尤人，不从自己找原因沾沾自喜，以偏概全 Click to add Text Click to

9、 add Text Click to add Text Click to add Text Click to add Text Click to add Text Click to add Text Click to add Text Click to add Text Click to add Text Click to add Text Click to add Text 客户经理售前参谋销售产品开掘时机单兵作战团队作战单一参谋团队参谋单项销售批量推动 单项销售价值展现Title in here销售经理 挖掘时机协调资源总 体 变 化职 能 变 化 角 色 Click to add Tex

10、t Click to add Text Click to add Text Click to add Text Click to add Text Click to add Text Click to add Text Click to add Text Click to add Text Click to add Text Click to add Text Click to add Text 客户代表客户代表售前参谋售前参谋收集客户信息(客户邀请)初步调研客户业务需求学会询问技巧 熟悉产品功能通过公司组织的 销售资格认证负责体验式的专题讲座负责应用场景的演示再培训中的客户分类Title i

11、n here销售经理销售经理对销售人员能力培训及考评制定适合本地区的销售流程对现有的销售时机评估再销售组织高层拜访预约协调工程资源能力要求职责与任务 角 色熟悉产品具有工程经验具有较强的组织协调能力通过公司组织的 销售经理资格认证非常熟悉产品；具有丰富的行业应用经验具有周详的分析与筹划能力通过公司组织的售前资格认证四步流程四步流程 五大关键五大关键 六项技巧六项技巧 百万群英百万群英 第一篇第二篇 第三篇 第四篇标准标准ERP销售方法论销售方法论目目 录录第二篇：标准第二篇：标准ERP销售的五项关键技能销售的五项关键技能访谈技巧商机管理角色分系FABE异议处理五项关键技能五项关键技能一一.标准

12、标准ERP销售关键技能销售关键技能商机管理商机管理成功的商机管理寻找客户接近客户客户管理MAN法那么法那么市场路径市场路径资料路径资料路径关系路径关系路径客户管理信函方法信函方法 方法方法1.寻找客户寻找客户市场活动市场活动市场细分市场细分行业细分：是发现潜在客户的途行业细分：是发现潜在客户的途径：如医院径：如医院 西医、中医西医、中医-西医：胸科医院、骨科医院等西医：胸科医院、骨科医院等企业细分：国有企业、三资企业、企业细分：国有企业、三资企业、民营企业民营企业企业关联细分：关联性使你更易企业关联细分：关联性使你更易成功，客户的供给商、客户的客成功，客户的供给商、客户的客户、户、 客客 户的

13、合作伙伴、客户的户的合作伙伴、客户的竞争对手。竞争对手。浪潮浪潮ERP巡展：巡展：关键是会前、会后；会前广发英雄贴、会后密切跟踪竞争对手巡展：竞争对手巡展：关键是会中;广泛交换名片行业市场活动行业市场活动：机械展销会、食品博览会等1.寻找客户寻找客户统计资料名录资料资料路径资料路径AB机构资料D报章资料C1.寻找客户寻找客户客户介绍关系路径关系路径熟人介绍政府关系新、老客户介绍；是成功最重要的法宝。新、老客户的客户、供给商或竞争对手亲朋好友介绍当地主管信息化的经贸委、信产厅、科技局、国资委等政府关系。相关行业2.接近客户接近客户尊敬的尊敬的 ： 悉闻贵公司正在进行企业管理软件的选型工作，我们浪

14、潮悉闻贵公司正在进行企业管理软件的选型工作，我们浪潮集团长期效劳于企业管理信息化的建设，拥有集团长期效劳于企业管理信息化的建设，拥有30万家用户根底万家用户根底和遍布全国的分支效劳机构；如果能够有时机参与您的前期选和遍布全国的分支效劳机构；如果能够有时机参与您的前期选型工作，我们会倍感荣幸，并且与我们型工作，我们会倍感荣幸，并且与我们 行业的专家一起，行业的专家一起，为您做好效劳！为您做好效劳！ 不知您本周不知您本周 时间是否适宜？我希望能够到贵公司拜时间是否适宜？我希望能够到贵公司拜访您，如果需要我可以请我们的行业专家一起同行，以便更好访您，如果需要我可以请我们的行业专家一起同行，以便更好的

15、帮助您开展工作。的帮助您开展工作。 望予以安排为盼！望予以安排为盼！ 您的朋友您的朋友 浪潮公司浪潮公司 xxx信函信函/Mail2.接近客户接近客户 接近的步骤：接近的步骤： 准备准备接通接通引起兴趣引起兴趣了解需求了解需求结束结束完全完全 客户都有哪些需求，这些需求的优先顺序是客户都有哪些需求，这些需求的优先顺序是什么什么清楚清楚 客户的具体需求，为什么会有这个需求客户的具体需求，为什么会有这个需求 证实证实 客户是否认同客户是否认同.提及他现在可能最关心的问题，赞美对方声音、提及他现在可能最关心的问题，赞美对方声音、专业、公司专业、公司，提起他的竞争对手他们也提到，提起他的竞争对手他们也

16、提到您您，谈到他熟悉的第三方朋友、专家、名，谈到他熟悉的第三方朋友、专家、名人，谈到你曾看过最近有关他们的报道，引起他人，谈到你曾看过最近有关他们的报道，引起他的担忧和忧虑，提到别人的经验，提到你曾寄过信的担忧和忧虑，提到别人的经验，提到你曾寄过信话前准备话前准备 转接转接引起兴趣引起兴趣了解需求了解需求客户姓名和职务，企业名称及主要业务，想好理客户姓名和职务，企业名称及主要业务，想好理由，准备好要说的内容，如何应对客户可能提出由，准备好要说的内容，如何应对客户可能提出的问题，如何应付客户的拒绝，准备笔、本、便的问题，如何应付客户的拒绝，准备笔、本、便签纸。签纸。通过总机，通过秘书，通过总机，

17、通过秘书，通过其他，打错通过其他，打错 。3.管理客户管理客户Text in here引导商机开掘需求呈现价值商务谈判10%35%50%70%100% 2成功 成功的关键：成功的关键： 保持你的漏斗中各个阶段都有足够的客户！保持你的漏斗中各个阶段都有足够的客户！痛苦链痛苦链准备什么准备什么了解什么了解什么怎样了解怎样了解1.准备什么准备什么确定业务拜访目的确定业务拜访目的了解需求呈现价值备妥相关文件备妥相关文件/证明证明资料资质设计约见理由设计约见理由 客户为什么要见我们 提供什么信息使客户愿意 信息设计，及答问准备站在客户立场准备三个问题的答案：1、我为什么要花时间见你？2、你们提供什么对我

18、有价值的效劳？3、你有什么特别与我接触过的其他人？你不可能有第二次时机给人留下第一印象！1.准备什么准备什么永远将永远将“家庭作业做好家庭作业做好”这个行业的关键问题是什么？它有什么趋势？相类似组织如何使用你提供产品和效劳媒体、政府、客户年度报告、在同行业推销的销售人员、客户档案、关系网、 客户、客户的朋友或同事拜访前拜访前的准备的准备 拜访客户之前准备问题拜访客户之前准备问题从从何处了解何处了解2.了解什么了解什么 Click to add Text Click to add Text Click to add Text关系及合作的需求关系及合作的需求应用及效劳的需求应用及效劳的需求打破平均

19、化的客户关系： 每个客户都与众不同特殊待遇： 高层专人负责、 一对一效劳 、 VIP会员制、用户俱乐部 ，最优折扣、最新市场及产品信息合作伙伴,双赢关系 策略联盟, 成功样板用户, 个人需求： 名誉, 地位, 权利, 开展, 成就, 稳定心理需求： 受重视、被关心对效劳及销售人员的需求： 顶尖素质人员队伍数据库及接口： Oracle, DB2, SQL Server, 操作平台： Unix, Windows,核心技术平台： 。Net，JAVA, 硬件及网络： 浪潮, IBM, Intranet, Web 效劳器质量及平安性 技术认证： ISO 9002, CMM, C2, .系统管理： 可扩展

20、性,紧急情况处理, 客户化及 二次开发能力文字处理： 中文,英文技术及系统的需求技术及系统的需求 行业应用:制造, 金融, 电信, 证券, 保险, 政府, 专项应用： 财务集中, 采购集中, 产供销一体化。 模块功能：销售过程管理, 库存配送管理, 经济效益:增加: 利润, 营业额, 生产力, 竞争力, 减低: 库存, 风险, 本钱, 交货期, ERP工程投资回收效益(ROI) 售前效劳 售前咨询 成功用户实地参观 售后效劳：实施效劳, 培训, 安装, 系统初始化,系统委托管理维护, 升级换代, 替换其他厂家系统 效劳体系： 付款：信贷, 付款方式客户的三维需求3.怎样了解怎样了解 开场白开场

21、白 达成行动方案达成行动方案说明目的，提出会见议程并取得一致寻问寻问聆听聆听确认确认说服说服为适当的下一步骤取得认可3.怎样了解怎样了解 对sales的不良预期 对未知变化的恐惧 对你的不了解客户的压力客户的压力客户的希望客户的希望对应方法；你应该做的对应方法；你应该做的注意的问题注意的问题2注意的问题注意的问题11、被特殊照顾的感觉2、他们的感受被在意3、他们的问题被关心4、能够解决他们的问题5、希望你是可以信任的1、聆听、记录；目光关注2、回应3、总结需求，提出建议4、职业化的包装5、行业知识、专业知识客户多说，自己多观察防止有关价值观记住对客户来说重要的信息和客户的个人特征利用语言、语调

22、、形体语言更影响客户要学会做听众，而不是演说家1、建立良好的会谈气氛2、不要立即开始介绍产品，进行推销3、因人而异，采用不同的应酬内容4、提高观察力-“情人的眼掌控现场掌控现场 3.怎样了解怎样了解发问的策略发问的策略应避免的问题应避免的问题发问的策略发问的策略以一般的问题开始，然后再问一些比较明确的问题。一次只专注一个想法如果客户的回答都是很简短时，你必须继续追问下去，尽量取得更多资讯。1.通过寒暄、询问了解对方背景资料，2.通过认同赞美建立对方的信赖度，3. 通过连环发问检查、探测病因，4.诊断病情，找出危机问题的需求点，开出处方问题的解决方案，其中包含产品。1.说得太多、听得太少2.使用

23、负面的用语3.任何不好的习惯4.缺少信心和热情5.没有立场6.盘问客户3.怎样了解怎样了解被访谈者感觉焦虑紧张被访谈着滔滔不绝被访谈者沉默不语被访谈者态度不好，充满敌意多谈工程的背景问题解释访谈的目的和获得益处建立相互信任的关系轻松、自信防止谈开放式的问题或者分成几个小问题具体明确委婉的提醒时间先找出共同语言和共同经历，建立信任关系防止用封闭式的问题，多用开放式的问题引导思路当对我们生气时： 勇于成认错误 稳定自己的情绪，防止对抗当对其他人生气时： 不偏不倚巧妙的更正错误，坦诚相见4.痛苦链痛苦链32 职位， 首席执行官 痛苦： 未达到公司股票增长目标 原因： 未达到利润目标 职位， 首席财务

24、执行官 痛苦： 未达到利润目标 原因1： 未达到营业额目标 原因2： 订单完成成本太高 职位： 销售副总裁 痛苦： 未达到营业额目标 原因1： 失掉市场份额 原因2： 缺乏现有库存信息 原因3： 缺乏坏帐信息 职位： 市场部副总裁 痛苦： 失掉市场份额 原因： 缺乏竞争对手活动信息 职位:信息系统管理部副总裁 痛苦:无法做出现有库存信息，坏帐和竞争对手信息 原因:过时的订单输入系统，没有通知查询能力RSI便携式电脑订单输入，通知和查询软件系统4.痛苦链痛苦链主要角色所面临的“痛”首席执行官CEO*市场份额下降*无法达到投资者的期望*赢利下降*股值下跌首席运行官COO*质量不稳定*毛利下降*商品

25、销售成本上升*无法满足目前客户的要求*运行利润的下降*无法稳定地达到生产效率目标首席财务官CFO*资金周转问题*投资回报和资产回报下降*首席信息官CIO*无法满足用户的需求*不能制定长期发展战略*难以跟上日新月异的技术发展*公司形象不好生产副总裁*无法满足生产和发货速度*库存过渡积压*难以满足政府规章的要求*缺乏资金去买新设备*无法实现压缩成本目标工程副总裁*预算短缺*无法及时将新产品投放市场*日益上升的设计成本*无法制定出新产品方案访谈技巧总结访谈技巧总结 像记者一样准备问题！ 像律师一样引导问题！ 像侦探一样发现问题！ 苏格拉底谈话法： 先谈相同一致先谈相同一致的，慢慢过渡的，慢慢过渡到不

26、一致的问到不一致的问题。题。 以经济效益为出发点Economic Buyer EB以技术把关为出发点Technical BuyerTB以用户应用为出发点User Buyer UBCoach以双方(厂家与客户)连络沟通为出发点1.Economic BuyerEBE 角色：给出采购的最终批复意见E 通常一个工程只有一位，但也可能以一组人员的形式，如：工作组、委员会等方式E 职责: E - 最后拍板采购决定E - 控制开销E - 拨款授权E - 能调配企业的资源E - 有否决权E 关注事项: 企业经济效益要达成E 着眼点：底线以及对公司的影响E 关心的问题：“这笔投资我们会得到什么回报E “ERP如

27、何影响我们的企业2.User BuyerUBE 角色：对那些给工作成绩造成的影响进行判断E 通常一个工程有多位E 职责: E - 使用您的产品和效劳，或者监管其使用情况E - 最终使用解决方案者E -对方案中的个性内容尤为关注E - 有切身的关系E - 直接影响解决方案的成败E 关注事项: 每天的工作必须完成E 关心的问题：“具体来说产品怎么帮助我工作E 3.Technical BuyerTBE 角色：筛选 通常有很多E 通常一个工程有多位E 职责: E - 把关，公司的守门人E -对可以测知和计算的方面进行评判E - 具体评估每个解决方案E - 不能拍板做采购的决定E - 从技术角度出发,

28、可以否认方案E 着眼点: 在他们所知的专业领域，与标准要求进行匹配。E 会询问的问题：“这能满足我们技术方面的要求吗?E 4.CoachE角色：角色：为本次销售提供指导 至少要培养一位至少要培养一位 提供如下信息并解释:E 具体单一目标的有效性E 其他采购影响者的信息E 既可以在客户处发现，有时可以在自己的公司内发现。E着眼点：您当前销售的成功着眼点：您当前销售的成功E应询问的问题：我们如何才能确保这个方案有效应询问的问题：我们如何才能确保这个方案有效 ATTENTIONS在碰到混乱的局面时，要经常想着用有利条件去解决。认知大于事实；每一个角色都有不完全的地方不要只把精力放在您喜欢的角色或者喜

29、欢您的角色上不要无视任何一个关键采购者，覆盖反复的覆盖总结总结41经济买主经济买主用户买主用户买主技术买主技术买主指导人员指导人员较低的本钱良好的预算匹配投资利润率财务支付能力增加生产力利润平稳的资金流应变能力可靠性提高效率升级技术针对问题的最正确解决方案工作起来更加出色/快速/容易良好的效劳简单、易学、易用性能良好，技术先进。追求时髦技术及时交付最正确的技术方案得到认同出谋划策的能力一鸣惊人做出奉献鼓励发问发问确认确认推介推介查证查证1.鼓励鼓励 第一步是鼓励客户。鼓励也是最重要和最困难的步骤，因为这与一般人受到攻击时的自然反应背道而驰。人受到攻击时，都会为自己辨保。销售员听到异议时，总是希

30、望立即提出解答（或索性假装听不到），这是错误的处事方法 在客户提异议的一刻，不要急於辩论。应该坦然接受客户是有权提出异议的，并且表示自己乐意听取客户尽诉其心中疑惑。然后，细心倾听对方的说话 鼓励客户发言，表示与对方心意相通。切身处地体会客户的感受，有助于缓解敌意和抗拒情绪，感染对方把对抗态度转化为乐意与你一起解决问题. 鼓励也让销售员有时机思考解答客户异议的最正确方法。我理解您的担忧，我明白或者您能说的再详细一些吗？都是鼓励客户的说话。不过，要注意，鼓励客户不等于同意客户的讲法。2.发问发问 切勿不断重复问题，或令客户有被盘 问的感觉。在鼓励客户畅所欲言之后，向对方提出问题，以澄清异议。销售员

31、往往没法找出客户对某个问题的实际疑惑。很多时侯，实际的异义与客户最初表达的有很大出入。发问可以找出客户具体的顾虑。譬如，你可以说：你的顾虑在哪一方面？或你最大的疑惑是什么？不应立即假设自已明白对方提出的异议。必须确定自己听清楚实际的异议，才可以继续下一个步骤在这发问的步骤中，要不断鼓励客户，令对方投入3.确认确认和客户查证自己对事件的了解程度。总结你听到的意见。 当客户开始讲述异议的性质，而你认为自己确已明白，在答复前先查证自己是否真的了解问题所在。在继续下一步骤之前，必须清楚知道客户的想法，同时说明自己真的明白。实际的经验表示：提出解决方法之前，必须先确定自己了解对方的异议。4.推介推介误误

32、 解解怀怀 疑疑实际缺点实际缺点实际投诉实际投诉澄澄 清清以行动补救以行动补救显示整体价值显示整体价值证证 明明5.查证直接问客户是否满意你的解决办法若对方不满意，重覆步骤一至五查证客户的异议是否已解决。你可以直接问对方是否满意你的解答。假设对方不满意，重复这个步骤，先鼓励客户，然后发问，以找出实际的异议。必须确定异议圆满解决总结总结总结总结 异议是客户用词语或者身体语言表现出来的对销售过程的阻碍信号，它意味着对购置的兴趣、对购置的抗拒、找借口脱身，综合起来是没有发现产品对他的价值。在销售过程中不同的阶段，客户都或多或少的存在异议，合理的处理这些异议是取得承诺的必要条件。五五.标准标准ERP销

33、售关键技能销售关键技能FABE产品或解决方案产品或解决方案的功能的功能因特点所带来的利因特点所带来的利益益功能所带来的优点功能所带来的优点和特性和特性对利益的证明对利益的证明证据（证据（E）利益（利益（B）优点（优点（A）功能（功能（F）H 描述产品或服务的性能及功能描述产品或服务的性能及功能H H 例如：例如：- - 它有它有Intel IIIIntel III处理器，处理器，500MHz500MHz - - 预装预装Windows 98Windows 98中文系统中文系统 - - 交货期交货期5 5星期星期 - GS- GS财务管理解决方案是基于财务管理解决方案是基于 .NET.NET技术

34、技术, ,和和Oracle Oracle 数据库数据库H H 描述产品或服务的功能，如何能帮助一般的用户描述产品或服务的功能，如何能帮助一般的用户H H 例如例如:- :- 网络唤醒功能的网卡，使远程系统网络唤醒功能的网卡，使远程系统 管理成为可能管理成为可能- - 迷你机箱可节省空间迷你机箱可节省空间- GS- GS财务管理解决方案可以帮助财务管理解决方案可以帮助 集团提高运作效率集团提高运作效率 描述产品或服务，如何能满足客户已经描述产品或服务，如何能满足客户已经 表示过的需求表示过的需求 例如例如:- :- 它可是提供您所要求的内存容量它可是提供您所要求的内存容量 - - 我们可以达成您

35、所要求的我们可以达成您所要求的4 4小时反映时间小时反映时间 - GS- GS财务管理解决方案可以提供财务管理解决方案可以提供 你所要求的集中监控你所要求的集中监控, ,集中管理模式集中管理模式功能功能,特点及利益特点及利益(FAB) 对销售的影响对销售的影响对销售的影响对销售的影响PC、会计软件销售、会计软件销售ERP方案销售方案销售功能（功能（Features）有一点用没有用或者负作用特点特点(Advantages)有用有一点用利益利益(Benefits)很有用很有用五五.标准标准ERP销售关键技能销售关键技能FABEFABE没有销售计划的管理计划是控制的前提事后核算不能分摊销售费用管理不

36、细失去控制作用不能处理直运业务业务流程不完善不能优化流程商业版没有信用管理控制不了应收管理增加了经营风险，坏帐不能计提跌价准备不能有效降低风险满足不了上市企业的要求没有限额领料无法控制材料消耗失去控制作用例: KD销售管理 竞争对手分析的FBAE四步流程四步流程 五大关键五大关键 六项技巧六项技巧 百万群英百万群英 第一篇第二篇 第三篇 第四篇标准标准ERP销售方法论销售方法论目目 录录第三篇第三篇:标准标准ERP销售六项高级技巧销售六项高级技巧高层拜访高层拜访客户利益客户利益高级技巧高级技巧资料使用资料使用问题漏斗问题漏斗准备问题准备问题客户说服客户说服1.资料使用资料使用资料名称引导商机开

37、掘需求呈现价值商务谈判商务谈判商务谈判引导商机公司介绍彩页浪潮ERP杂志成功故事集产品介绍彩页产品介绍PPT产品白皮书产品介绍手册功能清单样板用户案例集工程建议书XXX实施方案合同书2.高层拜访高层拜访积极主动的积极主动的承担责任承担责任对领导的对领导的布置的事情布置的事情做出快速反响做出快速反响对等销售：请你的领导与客户高层见面宣传样板请客户高层参观样板客户经理人简报工程的阶段进展及时汇报业界权威引入知名专家进行交流1 1、四招见到客户高层、四招见到客户高层2.接近客户接近客户 EB可以在工程周期的任何一点上否认整个工程，一定要尽早覆盖谈钱.可以谈管理细节但是要引申到战略谈行业信息，客户的竞

38、争对手，不要谈技术细节谈方案、预测、前景和未来战略2 2、如何与客户高层交流、如何与客户高层交流3.问题漏斗问题漏斗友善的寒暄广泛而容易回答的开放问句针对询问方向的开放问句针对询问方向的限定问句针对特定目标的开放问句针对特定目标的限定问句客户需求例例 如如在我们公司客户欠款多吗?这些客户欠款能及时收回吗?与客户的对帐工作是不是也很困难?这么多欠款是不是给我们带来很大的经营风险?我们有没有想方法减少客户欠款?如果我们采取一种机制从源头控制欠款,效果会如何?问题漏斗问题漏斗提问:问题要明确,不能模糊其辞问题要简单,便于客户答复使用客户能理解的语言对技术问题不要涉及尽可能不使用反问句如何问问题如何问

39、问题: :4.客户说服客户说服 在销售的整个过程中，您实际上只起很小作用。销售的真正开始是你不再场的时候，即当您的销售对象回去以后试图使他人相信的时候；销售成功的原因是使与您交谈的人相信您说的一切并且知道如何为您去销售，销售员就如同一部戏的导演，他的工作是排练。演出开始的时候，您不一定在台上；如果您扮演了所有的角色，演出肯定是失败的。在大在大工程工程中切中切记！记！5.准备问题准备问题在客户拜访时一定要学会准备问题，即使你在客户拜访时一定要学会准备问题，即使你要表达观点，也可以把它变成问问题的方式！要表达观点，也可以把它变成问问题的方式！6.客户利益客户利益u保护权利u实现对他人的控制u获得更多的安逸u维持一个给定的位置u提高技能的培养u提高个人的生产力u增加精神上鼓励客户为什么支持你？客户为什么支持你？u作为一个改革的先锋u被看成一个解决问题的能人u给组织带来奉献u增加精神上鼓励u获得别人的认同u提升开展潜力u获得更多的自由u与家人有更多的时间在一起u获得更大的