CMMI角色评价问题汇总

1、1角色对应学习列表SponsorEPGQACMMAOTPMDeveloperTester一、Sponsor与公司相关的问题1、 简要介绍一下公司的情况？（公司组织架构、公司的产品业务介绍、公司的发展规划等）2、 公司是什么时候开始进行过程改进的？为什么选择CMMI 作为过程改进的模型？3、 您是否愿意为组织的过程改进提供充足的资源？如何为CMMI 实施提供支持？（人员、成本、考核奖励制度）4、 您在压力到来时是否会保障组织流程获得执行？5、 您是否会为组织的过程改进开展相关的培训？是否会培训相关专职人员并对其指派责 任？6、 您是否会建立组织相关的政策确保组织过程改进顺利进行？7、 您是否会统

2、一管理组织流程的所有资产？&您是否会对组织过程改进进行全程监控？9、 您是否会坚持持续改善组织流程？10、 实施过程改进有哪些风险？哪些阻力？遇到哪些难题？11、 公司的商业目标是什么？12、 您认为现有 CMMI 过程对商业目标是否有帮助？13、 组织方针（每个 PA 的实施方针、组织对每个 PA 的期望）是如何制定的？14、 组织方针和 CMMI 标准过程是如何获得组织批准的？通过什么方式传达到每个人？15、 组织或项目中做了哪些度量？您主要关心哪方面的度量？16、 如何在组织过程中推广实施 CMMI ?（各种制度、质量保证（QA）部门独立工作，有专 职的 QA人员代表高层开展独立

3、的审计工作）17、 过程改进给组织带来了哪些改善？18、 如果说还需要进行过程改进，目前最紧迫的改进是什么？优先级最高的是什么？19、 公司未来过程改进方面的打算？（如持续的进行过程改进，启动CMMI L4 等）与 EPG 相关的问题20、 EPG 小组有多少人？几个全职？几个兼职？21、 EPG 有例会吗？多长时间开一次？您参会吗？22、公司的过程改进计划什么时间制定的？谁制定的？谁批准的？包含哪些内容？223、公司的过程改进目标是什么？如何制定的？24、如何了解 EPG 的工作情况？25、 收到 EPG 哪些报告？与项目相关的问题26、 参加项目的哪些活动？ （启动会、同行评审、里程碑、项

4、目例会等）27、 如何了解项目的进展情况？28、 收到哪些来自于项目的报告？其他29、 新员工培训包含哪些内容？是否有CMMI 标准过程的培训？30、 如何了解过程 PA 的好坏？（过程的稳定性，从 QA 和 EPG 提供的相关报告了解）31、 如何了解 QA 的工作情况？ （ QA 定期向高层发工作状态报告，如QA 周报、协调解决QA 工作中的一些问题等）32、 您参与过哪些决策评审活动？有没有组织级的决策评审活动？如果有请举例说明二、 EPG1、 EPG 的职责是什么？2、 组织过程资产库（PAL）的内容？（组织过程标准、度量分析库、经验总结、培训材料）3、 组织过程资产库的管理？EPG

5、根据项目的度量数据定期更新PAL 数据项目结束后提供的经验教训、共享知识、最佳实践等提交EPG 审核后纳入组织 PAL定期对 PAL 进行分析，并向公司公布 PAL 情况4、 公司的组织方针是什么？如何制定？谁来批准的？结合 PP （项目计划）进行介绍5、 EPG 如何开展工作？成立 SEPG 小组、得到授权、计划、制定 /修改过程、发布过程、培训、如何得到反馈、 按计划开展内部评审、如何对新的过程试用、参与具体项目的策划活动、项目已过程定 义6、 组织过程改进目标是如何确定的？根据组织的商业目标提出，经过EPG 评审通过7、 在过程改进过程中，目标是怎么落实的？落实的怎么样？离目标还有多少差

6、距？ 实际与目标做差距分析制定过程改进计划分配职责执行监控8、 如何收集和管理过程改进建议？高层的意见、QA 提供的建议、外部专家、EPG 检查、审核、项目经理及开发人员改进建议收集9、 如何决定改进优先级？（ EPG 与管理层一起制定）10、 如何制定组织过程改进计划？计划包含哪些内容？11、 对于组织过程改进计划如何监控？ （例会、月报、与最初的目标对比）12、 如果有一个全新的过程，会怎样做？（培训宣贯、先在最需要的项目/新项目中实行、 追踪、提出问题）13、组织过程及标准过程，在项目中怎么落实的？有试运行计划吗？14、组织中的所有项目都实施 CMMI 了吗？15、过程、工具等有试运行计

7、划吗？316、EPG 什么时候分析度量数据？举例说明EPG 需要使用度量数据监控过程的好坏17、项目的相关经验是否合并到过程资产库？怎么合并的？18、EPG 如何监控组织过程改进情况？EPG 的月例会，分析解决问题从 QA、公司员工手机对过程改进的建议项目结束时手机项目的 PDB（项目过程绩效数据），按季度更新组织的 PCB（过程能 力基线） ，从而了解组织的过程执行能力的变化趋势。PCB 的主要内容包括进度、工作量、缺陷率的情况等，定期向公司公布PCB 情况19、谁来检查 EPG 的工作？多久审查一次？公司高层和 QA组织级 QA 对 EPG 依据 OPD OPF 检查单，每月审计一次20、

8、高层参与 EPG 哪些活动？或者说如何将公司高层纳入到过程文件定义和改进活动中？EPG 章程中明确公司咼层及 EPG 的职责，并得到咼层的批准EPG 制定的过程定义/改进计划得到高层的评审和审批EPG 定期向高层发工作状态报告高层参与 EPG 工作重要问题讨论会议，协调解决问题在 EPG 发布 OSSP（组织标准过程集）体系文件之前高层参与对过程体系文件的评审 工作，评审通过后，高层批准OSSP 体系文件21、EPG 有没有 DAR （决策分析与解决方案）的过程应用？22、EPG 有没有配置管理计划？如果有，主要的配置项有哪些？建立了哪些基线？23、EPG 在工作中产生哪些工作产品？放在哪里？

9、24、做 OPF,公司有没有奖励机制？25、EPG 向管理层发送哪些报告？ （ EPG 会议纪要、EPG 报告发给高层）26、 EPG 成员接受过哪些培训？（咨询公司提供CMMI 培训、评估组成员参与了 CMMIIntroduction 培训）27、你认为过程改进最大的阻力是什么？28、遇到阻力怎么办？29、实施过程改进在哪些方面有提高？30、 改进最大的机会是什么？（具体到每个PA）31、改变最多的是什么？32、哪些还有可以提高的空间？33、是否得到过反馈或改进意见？如何得到？有哪些？34、如何做裁剪？（过程中定义了裁剪，再制定一个裁剪指南）35、EPG 组的工作中，进行了哪些度量？36、E

10、PG 提供了哪些培训？如何开展的？三、 QA1、谁指派 QA 到项目中去？什么时候开始在项目组中进行工作？2、PPQA 的方针有哪些？3、 QA 参加了哪些项目活动？参加项目评审会议，如需求评审、设计评审、进度检查、项目计划参与、问题交流及 跟踪、报告发给高层等4、 QA 是否评审项目 PDP 裁剪（项目组对开发流程的裁剪）结果？评审PDP 时主要检查哪 些4内容？5、 QA 计划谁制定的？内容是什么？6、 如何确定哪些活动要评审？那些工作产品要审计？7、 QA 报告发给谁？ （ EPG 公司高层和发起人）8、 QA 收集了哪些数据？有没有做趋势分析？9、 作为 QA 接受过哪些培训？10、

11、对于新的 PM （项目经理），QA 会给他们做培训吗？什么形式的培训？（有， 非正式的, 面对面）11、 QA 和 EPG 在项目中角色有何不同？12、 如何向 EPG 提交过程改进建议？（收集项目组建议、根据QA 工作经验提出改进建议）13、 QA 工作中产生哪些工作产品？放在哪里？14、 QA 检查单有误定期的审核和修改？15、 如何保证 QA 工作的客观性和独立性？16、 QA 的 QA 是谁？谁检查 QA 的工作？怎么检查？17、 高层如何了解 QA 的工作情况？有没有 NC （项目管理模式）与项目组不能达成一致的 情况需要高层处理协调的？18、 QA 的优势和不足？（优势是与项目的交

12、流比较频繁，不足是相关专业知识需要补充）四、 CM1 、 项目级 CM 和公司级 CM 的职责分别是什么？2、 CM 何时参与到项目工作中？（项目正式启动）3、 项目的配置标识是否符合组织的规范？（符合）4、 配置管理计划由谁来做？ CM 计划具体包括哪些内容？人员、职责进度成本分配的权限标识的配置项要建立的基线5、 项目的配置项是如何确定的？举例说明主要的配置项PDP （项目组开发流程） 审核通过后，CM 根据 PDP 制定 CM 计划，与项目计划一起评 审后，由项目经理批准项目启动阶段的立项审批单、项目总体计划等6、 如何了解配置项的状态？（配置状态报告）7、 如何建立发布基线？如何发布产

13、品版本？（ CM 提出申请，经 CCB（变更控制委员会）批准）8、 配置变更时怎样开展的？9、 如果在系统测试阶段用户提出需求的变更，需要变更的配置项有哪些？ 项目计划、需求、设计、代码、测试用例10、 设计基线与系统测试相比谁包含的配置项多？（测试包含设计，测试的配置项多）11、 CCB 由哪些人员组成？（ PM&CM& 骨干技术人员）12、 配置管理系统中访问权限是如何控制的？5项目 CM 计划批准后， CM 为项目组建立项目的配置管理库（包括开发库和基线库）；项目开发库的操作权限由项目经理批准后由 CM 配置，通常根据项目成员的角色分配不 同的配置项的操作权限；每个项目有

14、基线库，基线库只有项目配置管理员和 CM 有写的权限，其他人只读； 当配置项产品经过评审通过后，由项目 CM 将评审产品放入基线库；公司有产品库，产品库只有 CM 有操作权限，当项目发布产品后， 由 CM 将产品放入公 司的产品库，当需要负责某个产品时由CM 制作光盘。13、 QA 审核 CM 的主要内容是什么？14、 如何备份？15、 PAL （过程资产库）是如何管理的？EPG 审核批准提交 PAL 的内容后，由 CM 放入过程资产库中；定期向技术人员提供过程资产库的内容索引，受理访问需求。16、 极限库是如何管理的？产品库是如何管理的？17、 公司指导 CM 工作的方针是什么？18、 CM

15、 参加过哪些培训？19、 配置管理过程中产生哪些文档？在哪里保存？20、 CM 活动涉及哪些感谢人？21、 高层经理如何了解配置工作的情况？22、 什么时候做配置审计工作？谁来做？23、 CM 有哪些报告？五、 MA （度量分析）1 、 度量目标是怎么得来的？如何定义？2、 度量目标值是如何确定的？3、 谁决定项目度量哪些内容？ （ QA 与 PA 讨论决定）4、 MA 计划评审谁参加？5、 度量数据从哪里来？（项目计划、项目周报、评审）6、 项目策划是否参考历史数据？参考哪些项目？为什么参考这个项目？7、 如何保证度量数据的客观性、准确性？（培训项目人员，度量表格如何填写，并申明这些数据不作

16、为绩效考核，请大家入市填写PM、QA 审核数据的正确性）8、 度量报告发给谁？（管理层和项目组）9、 对度量结果的沟通运用？每月与高层经理沟通度量报告内容，让高层了解度量内容，向所有干系人传递度量信 息，让大家理解思考并运用10、度量工作有风险吗？怎么处理？11、度量数据如何进行分析？12、是否对配置管理进行度量？13、对组织级活动进行度量了吗？14、度量中发现的问题如何处理？615、度量的重要性？怎么体现？（指示项目状态，有助于项目监控，积累数据，给其他项目 作参考，为评估做准备）16、优势和不足？六、 OT1、 介绍一下培训流程？2、 培训需求的来源？（组织商业目标、部门需求调查、高层要求

17、访谈、培训效果调查等）3、 如何确定需求是组织级培训还是项目级培训？4、 讲师的来源？5、 培训讲师的资质确认？（有资格要求，相关领域的经验，讲师评价表，外部通过培训机 构聘请培训讲师）6、 对培训讲师的培训？7、 培训完对讲师、课程、员工进行评估吗？怎么评估？8、 培训有哪些度量？9、 有过程改善方面的例子吗？请举例10、有对 QA 进行的培训吗？11、QA 对 OT 进行审核吗？怎么审核的？12 、培训效果如何衡量？考核不通过怎么办？13、平时与 QA 有工作往来吗？（对工作监督、定期出审计报告、协调解决问题）14 、培训文档的管理和存储？1 5 、如有新的培训需求提出，怎么做？向谁提出新

18、培训申请？如何做？16、 对新员工有过程培训吗？ （企业文化、质量管理、过程等）17、 测试过程、模板有相关培训吗？（有，项目主管负责）1 8 、培训总结向高层汇报吗？多久汇报一次？19 、如何监督和控制组织培训活动？（培训总结）20、收集了哪些培训过程数据？21、组织培训过程的哪些工作产品纳入配置管理？22、是否接受过组织培训活动方面的培训？23、培训过程的改进体现在哪些方面？24、优势和不足？（不足，培训效果的跟踪和量化）七、 PM1、 介绍项目中的具体工作，比如在需求开发的时候具体做了哪些工作？2、 在项目中兼任了几个角色？做需求了吗？怎么调研需求的？3、 需求调研做计划了吗？怎么做的？

19、4、 在需求阶段做了哪些工作？5、 需求手机有问题吗？怎么解决的？6、 在需求评审过程中提出了哪些问题？7、 需求开发有没有制定计划？谁制定的？8、 是先做需求还是先做项目计划？（需求手机-项目计划 -需求分析 -细化计划）9、 需求分析的产出是什么？10、什么时候更新项目计划？711、 有需求变更吗？项目过程中，设计、编码有与需求不一致的地方吗？有什么不一致？怎 么处理的？目前为止，没有 有，提出变更需求，更新保持协调一致12、怎么保证需求、设计、编码是充要的？13、需求做的怎么样？是否有需要改进的地方？14、设计包含哪些内容？接口什么时候明确的？设计什么时候明确的？15、项目策划怎么做的？

20、16、计划的资源在过程实施中是否有不匹配的情况？根据实际情况简要说明17、需求是否收到资源等限制不能实现的？18、项目估算主要针对哪些方面？怎么做的？代码怎么估算的？19、规模估算分解的粒度？20、项目使用什么周期模型？为什么选择这个模型？21、做项目管理有人给你培训吗？22、PM 对项目组人员培训过吗？有哪些方面？23、你是如何管理项目干系人的？识别 -做计划（什么人什么时候该做什么事情）-跟踪与监控24、项目过程中有风险吗？大概几个？你是如何管理的？25、如何识别风险？谁识别风险？风险的来源有哪些？26、你对计划由监控吗？监控哪些计划？27、项目过程的监控过程中有偏差吗？具体有哪些偏差？2

21、8、对于进度的偏差你是如何进行调整的？29、项目监控过程中发现的问题多吗？有哪些比较严重的？简要举例说明30、项目过程中有里程碑吗？几个？里程碑都做了哪些事情？都有谁参与了？31、项目中做度量了吗？做了哪些度量？你觉得度量有帮助吗？有哪些方面的帮助？32、度量人员一般想你收集哪些数据？（规模、工作量、进度、缺陷数、需求等）33、你觉得项目现在的度量目标够吗？具体有哪几个度量目标？34、项目中用的什么配置管理工具？35、这个项目有集成吗？怎么做的集成？问题多吗？主要有什么问题？怎么解决的问题？36、集成由谁来做的？大概多少个接口？怎么管理接口的？37、如何保证同行评审 / 组内评审的有效性？评审

22、人员的选择、人数的控制，提前通知并发送材料并附上checklist，留出充足的预审时间，合理分配评审角色，控制会议有效性，问题后续跟踪确认，质量人员的参与等38、同行评审的记录人角色一般是谁？你觉得同行评审有帮助吗？有哪些帮助？39、你在系统测试阶段做了哪些工作？问题是如何分配的？谁负责打包？ 安排跟踪测试工作， 问题修改活动，以及各方的协调工作配置管理员 / 项目经理负责打包 （配置管理员编译后发布版本给测试人员，测试人员不能拿到所有源代码）40、测试后有版本吗？41、 与配置管理员主要有哪些工作往来？（变更申请、定期基线化、定期备份、CCB讨论、 产品发布）42、项目过程中做 DAR（决策

23、分析和解决方案）了吗？怎么做的？43、内部验收做了哪些工作？44 、缺陷率是如何度量的？怎么收集？8缺陷通过缺陷密度度量45、对需求、设计有监控吗？怎么做的？46、应用服务器如何选择的？购买相关产品组件了吗？47、结项时做了哪些工作？48、QA 如何参与项目工作？QA 计划、 QA 按计划执行评审 &审计、 QA 解决不一致问题、 QA 提交的报告、外部 QA 对 QA的检查49、CM 如何参与项目工作？CM 计划、 CM 按计划建库、分配权限、将基线文档入基线库、对基线进行评审、CCB对基线变更授权、测试阶段， CM 的版本控制， CM 与测试人员、编码人员协调工作、产品 发布50、

24、在制定任何项目文件时，公司是否有任何标准流程让你做参考？哪些文件？51 、高层评审项目吗？丿八、Developer（开发相关问题相对整理不够全面，请参照之前所共享的材料问题单理解学习）RM （需求管理）1 、个人介绍：名字、职责、项目、到公司的时间商占超，来公司一年半，职责是做电子发票类的研发工作，现在项目是，山东省国税局 电子发票开具系统的实施。2、是否参与需求的调研和编写？如何参与？参与了电子发票开具系统的需求调研和编写，从项目初期的规划、到调研和产品方案说 明书的编写全程参与。两个阶段，第一个阶段，先内部需求收集讨论交流、然后邀请潜 在客户参与需求的讨论；反复进行了几次，最后形成终稿，邀

25、请潜在客户一起确认；第 二个阶段，根据开发过程中从潜在客户和内部讨论交流的问题，对需求进行了变更。3、 在评审中发现需求文档书写不清楚不能用于开发时 如何解决？ 首先我们有评审问题跟踪表，会指定责任人针对该问题进行具体处理，像书写不清楚、 不能用于开发类的问题，认为应该细化需求，最好梳理出业务流程图或者给出原型。94、 如果客户给的需求不清晰，需求分析人员怎么做？ （收集业界需求，与客户现场交流，整理后多次和客户交流确认） 针对不清晰的需求点事先梳理成问题，协调客户或者业务专家，进行沟通，然后对沟通 的结果形成个业务流程图或者原型再反馈确认。5、如何给客户进行需求确认？（原型、场景、确认）根据

26、与客户沟通调研的情况，形成文字材料、业务流程图、原型，进行确认。6、客户新需求加到原型里吗？具体怎么做的？客户的新需求根据实际情况而定， 一般形成文字材料，走需求变更。如果新需求较难理 解或者复杂，会做出原型。7、软件需求文档包含哪些内容？功能需求、接口需求、性能需求等等8、开发人员如何知道需求变更？咱们的项目中是在需求变更是 项目经理 通知到开发人员， 本项目产生的变更是耀选、 凡锋一起讨论后进行设计调整。9、 需求如何分析？如何控制需求变更？ 就我们的项目而言，需求主要来自三个方面：1、市场人员反馈； 2、历次项目积累；潜在客户需求；首先对需求进行收集；然后整理需求，梳理业务过程。发现不清晰的需求点 然后对整理的需求进行沟通确认，一般通过会议或者邮件的形式，将整理的需求材料，如文档、清单、流程图、原型，作为沟通的对象。前期需求调研阶段需求要确认， 出现需求变更后按照变更的流程来走 进行需求变更讨论交流，衡量变更的成本，起草变更申请，向领导汇报10、需求变更如何处理？变更流程？ 如何确保一致性 ？ 需求变更需要确认。TS （技