当当网“提前一天到达”背后 供应链物流是关键

1、当当网“提前一天到达”背后 供应链物流是关键编者按B2C网站的百货化趋势正在加速，市场第一集团已经成形并在不断加强领先优势。 艾瑞咨询最近发布的iResearch- B2C电子商务网站市场影响力评估研究报告(2010)数据显示，当当网以398.4的综合评分位列第一，卓越网、京东商城紧随其后形成B2C市场第一集团。凡客诚品、红孩子商城等网站开拓百货业务后表现不错，但作为第二集团在品牌影响、市场表现、运营评价等多方面还是与第一集团存在一定差距。随着B2C网站的百货化发展，它们之间的商品差异将越来越模糊。在目前电子商务业务井喷的背景下。各家B2C对用户争夺也日益激烈，提升用户体验和加强用户的黏性是每

2、家电子商务公司都面临的课题。依然是艾瑞的数据，在用户渗透率方面，当当网的用户渗透率高达18.3%，具有一定的相对优势，这充分说明了品牌优势以及服务快捷对提升消费者购买行为的巨大影响，而这背后拼的就是整个供应链的效率。当当之所以能够取得这样的绩效，是与其近期优化自己的供应链系统，提升物流速度和效率的举措分不开的。请看本期案例当当“提前一天到达”背后引子经常在当当网上买书和日用品的人会有一个发现。原先，在当当上下了订单往往要等上两三天。从7月份开始，当当的送货速度明显提升了早晨上班下的订单，下班前就能收到了；下午下的订单，第二天上班的时候，快递员已经送到了前台。目前，送货服务在电子商务行业里有些专

3、业名词“当日达”、“次日达”。对于网购用户来说，这个变化只是提前一天或者两天收到货。但是这个小小的变化的背后是当当网后台整个供应链体系的优化甚至是变革。系统支撑下的即时出库下单的商品在两三个小时之后就会被分拣包装好放置在待发货区。某天上午9点，当当网员工又接到了一个麻烦的订单，一瓶洗面奶、几把牙刷、一副随身听的耳机，一双凉鞋。完全不相关的产品汇集成一个订单。对于当当网来说，这样汇集不同商品的订单一天会达到十几万单。要想将每个订单都快速准确地出库配送需要IT系统的强大支撑。“订单即时出库是电子商务高效运作的关键。”当当网全国仓储副总裁姜胜青表示。但怎么才能即时出库，其中更关键的是分拣效率。以上述

4、订单为例，首先该订单上的所有商品需要拣货员去仓库中拣货，对于当当这样的电子商务企业来说，商品种类多达60万种，仓库的面积达几万平方米。这样规模的仓库一个人在里边走一圈就需要一天的时间。而用户订单上商品是千差万别的，分布在仓库的不同区域。如果拣货员按照每张订单去拣货，单位订单花费的时间将是惊人的。姜胜青告诉记者，类似这种内容庞杂订单上的商品有可能分布在几个拣货单上。商品入库系统自动记录了每件商品的库存位置。在成千上万的订单中，系统自动把仓库中同样的商品、同一区域的商品，分配在一张拣货单上，这张拣货单在系统中生成时，上面所有的商品已经按照路径排列了顺序，拣货员按照顺序拣货在仓库的走的便是优化的路线

5、，不会走回头路。这样大大提高了拣货的效率。以订单上洗面奶为例，在拣货单上，这个商品可能分布在80号货架上，那么在同一张拣货单上，A顾客购买的同一款产品，或者相临的81号货架上的B顾客购买的洗发水，和82号货架上C顾客购的剃须刀都会汇集在一起，并且排序。拣货员拣完一批货后，汇集在一起，系统里纪录了每个订单是什么商品，分货员用扫描器一一扫描将新货单以及A、B、C顾客的商品分别归类包装。新货单购买的四种商品被包装成一个包裹，这整个流程只需要短短的半小时左右。除了分拣货物的流程。仓库的货品摆放系统也会进行优化，为了尽量缩短拣货员的行走路径。一定是最畅销、购买率最高的产品会被摆放在离包装区最近地方。在仓

6、储管理中，有一个专用名词动销率(A、B、C分类，是根据动销率进行分类判断的)。姜胜青告诉记者，所有的商品在当当的系统中都有销售记录，哪些商品动销率比较高，哪些商品次之，系统都会根据数据进行计算。那些动销率比较高的商品会被摆放在离出口更近的地方。但动销率不是固定不变的，有些季节性产品，比如电风扇、羽绒服等动销率变化明显的商品，在系统中会设计一些参数，使管理人员到一定时期对其仓储位置是进行调整或者是退货给供应商。另外，一些促销产品，在当当网首页主推的商品的动销率也比较高，也会优先存储于更方便的位置。这样一来，在所有流程进行优化以后，这个上午9点下单的商品在两三个小时之后就会被分拣包装好放置在待发货

7、区，等待物流公司上门取货，完成出库的流程。在这个过程中，每个库房工作人员的效率都提升了，成本也相应下降了。9大分仓和供应商优化管理用户要在前台网页上实现所见即所得，这对于电子商务企业来说，技术要求是很高的。当当在北京有两个仓储中心，这是保证其订单能够更快送达的关键。但对于远在重庆或者南京的用户，如果从北京仓发货，即使拣货速度再快，也无法实现当日达或者次日达。分仓的建立成为保障送货速度的一个重要手段。今年以来，当当网、卓越亚马逊、京东网上商城都在各地建立了分仓。 当当在全国6地建立了9个分仓。姜胜青表示，分仓的选址是有一些指标的。根据当当的历史销售数据，根据增长率、市场份额、覆盖地区、当地经营成

8、本等多个数据作为参数进行选址。比如广州仓覆盖珠三角、上海仓覆盖长三角，成都仓覆盖西南地区、郑州仓覆盖中原地区等。在当当网的系统里，已经将每个仓库覆盖的区域进行了数据统计。一个用户在当当网前台下的订单，在后台，系统会自动分配给最近的仓库。比如，南京的订单就会自动分配给上海仓，而重庆用户的订单则会自动分配给成都仓。但在实际运作中往往会出现这样的情况，本应在成都仓出库的商品，成都仓却缺货，系统只好将订单自动分配给就近的分仓，但用户等候的时间就会相对长一些。还有一种情况，用户在网站上下单，但仓库里却缺货，用户只有等供应商补货之后才能购买。这两种情况都会降低用户体验的满意度，降低效率。姜胜青指出，用户要

9、在前台网页上实现所见即所得，对于电子商务企业来说，技术要求是很高的。比如库存里有10个商品，有两个用户在同时点击，一旦点击，这两个商品在系统里就变成被占用状态，在后台库存里，这个数据就变成了8个。如果有10个人同时购买，那么后台库存就会变成无货，前台网页这个商品就自动下架了。如果在促销期间，促销商品很容易被同时点击占用，这就需要系统根据历史促销数据进行提前备货。在互联网上，销售数据是适时变化的。既要保障用户的所见即所得，还不能备货过多占用库存空间，这就需要动态管理供货商的供货。在美国亚马逊，供货商的信息化水平很高，几乎所有的供货商系统都接入亚马逊的系统。这样供货商可以自动地根据系统数据进行补货

10、。而亚马逊也靠强大的系统将前端和后台以及整个供应链整合起来。但在中国，供货商的信息化水平千差万别，远远达不到美国的水平。因此，在供货商管理上就需要有适应本地市场方法。在当当网上，有近百万种的商品，所有的销售数据都是指导供货商供货的依据。姜胜青告诉记者，在当当，有一个团队专门管理供货商，在系统里，每个供货商的供货周期及供货能力都有记录，而在当当的库存系统里，根据历史日均销售数据及供货商的供货周期对每个商品设定安全库存值。然后再根据每个商品对应的供货商的供货周期设定补货提醒。比如，某个商品安全库存期是20天，系统会在到达安全库存的前20天自动提醒管理人员通知供货商补货，补货数量都是根据销售数据计算

11、出来，以达到最优化的库存。减少“腿”的数量实际上，快递公司和配送公司是两个概念，当当选择的是配送公司。上文提到的麻烦订单在两三小时之内就完成了出库。该订单要在下午送达，光提升库房的效率还不够。还需要“腿”跑得快。物流公司就是电子商务企业的“腿”。当当的“腿”分为两类，一类是城际运输公司，另一类是本地的COD(货到付款业务)公司。在当当的送货流程中。本地订单由当地的COD公司去仓库取货，然后分配到各个送货站点，往下分发，外地订单则由城际运输公司将货物分送到当地的COD公司的配送站。记者在采访中发现了一个有趣的事，在当当的配送公司中，几乎没有全国性的知名快递公司，比如申通、圆通、顺丰等，大多都是一

12、些公众很少听说的小公司。而这个选择恰恰是提升效率的一个手段。当当网负责物流业务的高级总监张昀在接受记者采访时指出，实际上，快递公司和配送公司是两个概念，当当选择的是配送公司。在申通、圆通等快递公司的业务体系中分为配送和收货两种业务。快递员既送货，也收货，但是送货是免费的，而收货才有收入，而很多快递公司是采取加盟的扩张方式，在利益的驱动下，加盟商就更倾向于收货的业务。比如快递员在送货过程中，接到同区域的收货业务，送货员会优先去收货，这样就会使送货的效率降低。而单纯配送公司利润的唯一来源是送货，就不会出现上述情况，单一业务更容易保障当当网的用户体验。在电子商务业务模型中，对于用户来说，门槛最低方式

13、就是COD业务，也就是货到付款。物流和支付一体化更方便用户。但是对于电子商务企业来说，则面临着资金的风险。今年年初，深圳的DDS公司倒闭就拖欠了电子商务公司高达1亿元的货款。在与记者交流中，张昀并不回避COD业务的风险。但是在当当看来，COD公司发生财务风险的最主要原因是自身经营不善，不赚钱。所谓饥寒生盗心，当COD公司自身资金链限入紧张或者发生亏损，才会有可能想要挪用电子商务企业的货款。搞清这个事实，当当的策略是想办法让这些COD公司赚钱。张昀告诉记者，从去年开始，当当启动了一个“大商战略”即提高物流供应商的集中度。首先是减少“腿”的数量。以北京为例，原来为当当提供配送服务有20多家COD公

14、司，当当采取质量考核体系，末位淘汰制将数量减少为10家。使每家COD公司的业务都增长了至少1倍，用规模效率提升COD的盈利能力。 减少数量的同时是缩减“腿”的活动范围。北京川都物流和北京迅强快递都是当当的配送服务供应商，原先这两家公司的盈利能力都不是很强。他们原先都是负责北京全城业务的，站点很多，由于每个站点都要招管理人员、快递员，但每个站点的配送量又不大，效率低，盈利能力差。当当启动大商战略之后，把这两家配送商变成区域配送商。比如，川都物流只专注丰台区，而迅强快递将站点和业务收缩至海淀区。这样一来，配送半径变小了，配送密度加大了，对于配送公司来说，单位包裹成本降低了，而对于当当网来说，单位包裹的配送时间变少了，自然就达到了提升速度的目的。对于COD公司来说，虽然区域变小了，但由于当当减少配送商，其业务量却增长了23倍，也增加了其盈利能力。依据这个原则，当当网将北京划分为8个区域，由10个COD公司进行配送。这样一个订单在出库之后就能在最短的时间送达用户。同理，城际运输公司也采取了同样的优化原则。减少“腿”的数量，但提高了“腿”的速度。据张昀介绍，目前当当网的物流服务供应商中有50%的供应商只做当当的业务。这样的紧密合作关系，使得当当能更好地加强对供应商的