TPM-全员设备管理

1、1一、基本概念1、TPM 的概念全员设备管理即 T P M（ Total Productive Maintenance ）意思就是“全员生 产维修”，这是日本人在 70 年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其 主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的 生产维修活动，使设备性能达到最优。从理论上讲，TPMI 是 一种维修程序。它与 TQM（全员质量管理）有以下几点 相似之处：（1）要求将包括高级管理层在内的公司全体人员纳入TPM； （2）要求必须授权公司员工可以自主进行校正作业；（ 3）要求有一个较长的作业期限，这是因为 TPM 自身有一个发展过程，贯彻 TPM

2、 需要约一年甚至更多的时间， 而且使公司员工从思想上转变也需要时间。2、TPM 概述1）、TPM 的提出是建立在美国的生产维修体制的基础上，同时也吸收了英国设备综合工程学、中国鞍钢宪法中里群众参与管理的思想。在非日本国家，由于国 情不同，对 TPM 的理解是：利用包括操作者在内的生产维修活动，提高设备的 全面性能。2）、 TPEM： Total Productive Equipment Management 就是全面生产设备管理。 这是一种新的维修思想，是由国际 TPM 协会发展出来的。它是根据非日本文化的特点制定的。使得在一个工厂里安装 TPMS 动更容易成功一些，和日本的 TPM 不同的是

3、它的柔性更大一些，也就是说你可根据工厂设备的实际需求来决定开 展 TPM 勺内容，也可以说是一种动态的方法。3）、重要组成部分:TPM 将维修变成了企业中必不可少的和极其重要的组成部分， 维修停机时间也成了工作日计划表中不可缺少的一项，而维修也不再是一项没 有效益的作业。在某些情况下可将维修视为整个制造过程的组成部分，而不是 简单地在流水线出现故障后进行，其目的是将应急的和计划外的维修最小化。二、TPM 勺起源与发展起源：TPM 最早是在 40 年前由一位美国制造人员提出的。但最早将TPM 技2术引入维修领域的是日本的一位汽车电子元件制造商 Nippon denso ，该公 司在1961 年导

4、入的 PM 生产保全开始。7 年后，公司决定让所有员工参与，进行 全员保全。经过两年多努力，取得了非常巨大的成功，于是TPM 诞生了。后来，日本工业维修协会干事 Seiichi Naka jima 对 TPM 乍了界定并目睹了 TPM 在数 百家日本公司中的应用。发展：当 TQM 要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发现 TQM 本身似乎 并不适合维修环境。 这是由于在相当一段时间内， 人们重视的是预防性维修 （PM） 措施，多数工厂也都采用 PM 而且，通过采用 PM 技术制定维修计划以保持设备 正常运转的技术业已成熟。然而在需要提高或改进产量时，这种技术时常导致 对设备的过度保养。它的指

5、导思想是： “如果有一滴油能好一点，那么有较多的 油应该会更好”。这样一来，要提高设备运转速度必然会导致维修作业的增加。 而在通常的维修过程中，很少或根本就不考虑操作人员的作用，维修人员也只 是就常用的并不完善的维修手册规定的内容进行培训，并不涉及额外的知识。通过采用 TPM 许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制 造需求是远远不够的。要在遵循 TQM 原则前提下解决这一问题，需要对最初的 TPM 技术进行改进，以便将维修纳入到整个质量过程的组成部分之中。三、TPM 的特点即全效率、全系统和全员参加。全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。全系统：指生产维修系统的各个方法都

6、要包括在内。即是PM、MP、CM、BM等都要包含。全员参加： 指设备的计划、 使用、 维修等所有部门都要参加， 尤其注重的 是操作 者的自主小组活动。四、TPM 的目标TPM 的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速 度损失为零。停机为零：指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成冲击3相当大，使整个生产品配发生困难，造成资源闲置等浪费。计划时间要有一个 合理值，不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高。废品为零：指由设备原因造成的废品为零。 “完美的质量需要完善的机器” 机器是保证产品质量的关键，而人是保证机器好坏的关键。事故为零：指设备运行过程中事

7、故为零。设备事故的危害非常大，影响生 产不说，可能会造成人身伤害，严重的可能会“机毁人亡” 。速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不好， 设备精度降低而不能按高速度使用设备，等于降低了设备性能。五、推行 TPM 的要素1、提高工作技能：不管是操作工，还是设备工程师，都要努力提高工作技能， 没有好的工作技能，全员参与将是一句空话。2、改进精神面貌：精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提高。3、改善操作环境：通过 5S 等活动，使操作环境良好，一方面可以提高工作兴 趣及效率，另一方面可以避免一些不必要设备事故。现场整洁，物料、工具等 分门别类摆放，也可使设置调整时间

8、缩短。六、TPM 开展步骤1、TPM 引进宣传和人员培训，按不同层次进行不同的培训；2、建立 TPM 推进机构，成立各级 TPM 推进委员会和专业组织；3、制定 TPM 基本方针和目标，提出基准点和设定目标结果；4、制定 TPM 推进总计划，整体计划引进；5、制定提高设备综合效率的措施， 选定设备， 由专业指导小组协助改善、 实施；6、建立自主维修体制，小组自主维修；7、维修计划，维修部门的日常维修；8、提高操作和维修技能的培训，分层次进行各种技能培训阶段；9、建立前期设备管理体制维修预防设计， 早期管理程序生命周期费用巩固提高；410、总结提高 , 全面推行 TPM 。总结评估，找差距，制定

9、更高目标。七、TPM 中的小组自主活动其主要活动内容及目标是四“无” ，即：无废品、无故障、无事故、无工作 差错，主要特征就是全员参与，把以前由少数人做的事情变成全体人员的自觉 行动。1、小组的组成及活动方式小组是车间属下的基层组织，一般为 310 人，组长由民主选举产生，每周要开一次例会，时间约0.5-1 小时，公司的 TPM 大会每年要召开两次，对优秀的小组进行奖励。2、 小组活动的主要内容根据企业 TPM 总计划，制定本小组的努力目标2提出减少故障停机的建议和措施，提出个人完成的目标认真填写设备状态记录，对实际情况进行分析研究定期开会，评价目标完成情况评定成果并制定新目标小组活动在各个阶

10、段是有所侧重的，TPM 实施初期，以清洁、培训为主。中 期以维修操作为主，后期以小组会议、检查和自主 维修为主。3、 小组活动的行为科学思想小组活动的目标和要公司的目标一致，就要 把完成公司的目标变成每一员工的需要。此点能否做好，主要看管理思想。“权威性”的管理模式只注重生产变量，习惯以“规则” “命令”管理企业，员 工对上级有惧怕心理，这种管理只能在短期内提高生产率。 “参与型”管理比较 注意人的利益，成就感，上进心，生产率的提高是长期的。好的管理应该是将 “权威型”与“参与型”结合起来。但要以“参与型”为主。4、 小组活动的评价主要看四个方面的情况自我发展阶段：自觉要求掌握技术，有自信心改

11、进提高阶段：不断改进工作及技术，有成就感3解决问题阶段：目标与企业目标互补，自觉解决问题自主管理阶段：设定小组更高目标，独立自主工作八、开展 TPM 活动的意义开展 TPM 活动可使企业获得良好的经济效益和广告效应，可以使企业充分 发挥5设备的生产潜力，并使企业树立起良好的社会形象。九、TPM 的作用以及与 TPS 的关系TPM 在提升设备总效率（时间效率、性能效率、产品合格率）方面有着非常惊人的效果，作为 TPS 管理系统的一个设备管理子系统，实践证明，实施TPM可以将设备的总效率提升 50%90%对于以设备为主的企业，TPM 将是其最佳 的管理系统。十、TPM 中的设备点检制1、点检制定义

12、：点检制是以点检为中心的设备维修管理体制，点检制的医学内 涵就象人要做身体检查一样，利用一些检查手段，对设备进行早期检查、诊断 和维修。每个企业可根据自己的实际情况制定自己的点检制度。2、“三位一体”点检制及五层防护线的概念 :“三位一体”：指岗位操作员的日常点检、专业点检员的定期点检、专业技 术人员的精密点检三者结合起来的点检制度。五层防护线是： 第一层防护线：岗位操作员的日常点检。 第二层防护线：专业点检员的定期点检。 第三层防护线：专业技术人员的精密点检。 第四层防护线：对出现问题进一步通过技术诊断等找出原因及对策。第五层防护线：每半年或一年的精密检测。3、点检制的特点：点检制的特点就是

13、八“定”定人：设立操作者兼职和专职的点检员定点：明确设备故障点，明确点检部位，项目和内容定量：对劣化侧向的定量化测定定周期：不同设备，不同设备故障点给出不同点检周期定标准：给出每个点检部位是否正常的依据定计划：作出作业卡、指导点检员沿规定的路线作业定记录：定出固定的记录格式定流程：定出点检作业和点检结果的处理程序4、点检的分类： 按点检的目的分：倾向点检、劣化点检。 按是否解决分：解体点检和非解体点检。 按周期和业务范围分：日常点检、周期点检、精密点检。6十、设备维修体制1、生产维修 PM( Productive Maintenance ) 是一种以生产为中心，为生 产服务的一种维修体制。它包

14、含了以上四种维修方式的具体内容。对不重要的 设备仍然实行事后维修，对重要设备则实行预防维修，同时在修理中对设备进 行改善维修，设备选型或自行开发设备时则注重设备的维修性(维修预防) 。2、维修预防 MP( Maintenance Prevention ) 维修预防实际就是可维修性 设计，提倡在设计阶段就认真考虑设备的可靠性和维修性问题。 从设计、生产 上提高设备素质，从根本上防止故障和事故的发生，减少和避免维修。3、预防维修 PM( Preventive Maintenance ) 这是以检查为基础的维修， 利用状态监测和故障诊断技术对设备进行预 测，有针对性地对故障隐患加以排 除，从而避免和

15、减少停机损失，分定期维修和预知维修两种方式。4、事后维修 -BM (Breakdown Maintenance ) 这是最早期的维修方式，即出了故障再修，不坏不修。5、改善维修 CM( Corrective Maintenance ) 改善维修是不断地利用先进 的工艺方法和技术，改正设备的某些缺陷和先天 不足，提高设备的先进性、可 靠性及维修性，提高设备的利用率。十二、TPM 的实施：在开始应用 TPM 之前，应首先使全体员工确信公司高级管理层也将参与 TPM 作业。实施 TPM 的第一步则是聘请或任命一位 TPM 协调员，由他负责培训公司 全体员工 TPM 知识，并通过教育和说服工作，使公司

16、员工们笃信 TPM 不是一个 短期作业，不是只需几个月就能完成的事情，而是要在几年甚至更长时间内进 行的作业。一旦 TPM 协调员认为公司员工已经掌握有关知识并坚信 TPM 能够带来利益， 就可以认为第一批 TPM 的研究和行动团队已经形成。这些团队通常由那些能对 生产中存在问题部位有直接影响的人员组成，包括操作人员、维修人员、值班 主管、调度员乃至高层管理员。团队中的每个人都是这一过程的中坚力，应鼓 励它们尽其最大努力以确保每个团队成功地完成任务。通常这些团队的领导一开始应由 TPM 协调员担当，直到团队的其他成员对 TPM 过程完全熟悉为止。7行动团队的职责是对问题进行准确定位，细化并启动修复作业程序。对一 些团队成员来说，发现问题并启动解决方案一开始可能并不容易，这需要一个 过程。尽管在其他车间工作可能有机会了解到不同的工作方法，但团队成员并 不需要这样的经验。TPM 作业进行的顺利与否，在于团队成员能否经常到其他合 作车间，以观察对比采用TPM 的方法、技术以及 TPM 工作。这种对比过程也是 进行整体检测技术（称为水准基点）的组成部分，是TPM 过程最宝贵的成果之一。在 TPM 中，鼓励这些团队从简单问题开始，并保存其工作过程的详细记录。 这是因为团队开始工作时的成功通常会加强管理层对团队的认可。而工作程序 及其结果的推