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文档简介
1、卓有成效的管理者的学习读书笔记德鲁克所说的卓有成效管理者的四个局限性概括:(1)自己的时间不由自己控制(2)忙于日常事务(3)有效性通过别人得以实现(4)身处组织内部,了解外部世界受到局限。德鲁克说的卓有成效的管理者的5大要素:时间管理、重视贡献、扬长避短、要事第一、善于决策。和史蒂芬柯维总结的7个习惯有一定相似之处。诊断时间的三种方式:(1)找出根本没有必要做的事情(2)找出可以请人代劳的事情(3)找出自己浪费他人时间的事情。浪费时间的因素:(1)缺乏制度和远见(2)人员过多(3)组织不健全,表现为会议过多。(4)信息功能不健全。如果参加会议的时间占到总时间的1/4以上,那一定是一个浪费时间
2、的不健全的组织。贡献的有效性,表现在3个方面:(1)自己工作的内容、水准和影响(2)自己与他人的关系,上司、同事、下属等等(3)各项管理手段的运用,会议、报告等。只有外部世界,才是产生成果的地方。一般机构对成效的要求表现在3个方面:(1)直接成果(2)树立新的价值观以及对这些价值观的重新确认(3)培养未来所需要的人才。管理者的失败,因素很多。常见的原因,应该是他本人在出任一项新职位时,不能或不愿为适应新职位的需要而改变。有效的人际关系的要素:(1)互相沟通(2)团队合作(3)自我发展(4)培养他人。一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的,知识工作者更是如此。他们认为自己应该有怎样的成就,
3、就会有怎样的成就。如果他们对自己的要求都不严,就只能原地踏步,不会有任何发展。反之,如果对自己要求很高,他们就一定能成为杰出的人物,而所费的功夫也不见得比那些没有出息的人更多。才干越高的人,其缺点往往也越多。世界上才能过来没有发生过下属的才干反而害了主管的事情。因人设事的结果,是为了安插某一个人,一大群人都受到连累。能建立起第一流经营体制的管理者,通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。有效管理者用人之道:(1)职位不能责备求全(2)职位要求严格,涵盖广泛(3)先考虑某人能做些什么,而不是考虑职位要求什么(4)用人之所长的同时,必须容人之所短。正直的品格本身并不一定能成就什么,但是,一个
4、人如果缺乏正直和诚实,则足以败事。所以,人在这方面的缺点,不能仅视为绩效的小指。有这种缺点的人,没有资格做管理者。做一项新工作,本身就是一场赌博;倘若在另聘新人来做,就是赌上加赌了。确定事情优先级顺序的原则:(1)重将来而不重过去(2)重视机会,不能只看困难(3)选择自己的方向而不盲从(4)目标要高,要有新意,不能只求安全和方便。卓有成效的管理者读书笔记7彼得·德鲁克是一个具有魔力的管理大师,每次读他的书,总是棒卷在手,思维顿开。虽然他的书我已经读了很多,有的已经读了数遍,甚至开了专门的培训讲题,比如眼前这本卓有成效的管理者。第一次听到这个名字是在20xx年11月,学校派我去参加在北
5、京召开的纪念彼得。德鲁克去世一周年纪念论坛,与巨匠的作品对视,从此爱上,一发不可收拾。和今天许多挂着管理大师名头的作者不同,彼得。德鲁克是一位深入企业实践、并基于实践提出解决办法的实战型管理咨询者。避开艰深的术语,通俗易懂地传递管理者的实践,是这位现代管理之父著书的特点,在他的书中,我们几乎看不到管理模型和数据分析,有的只是一位长者、智者娓娓道来的智慧分享。彼得德鲁克是一位真正的以第三方身份深入企业,以“影子”观察者的视角透视企业或成功、或失败的经验和教训,尤其关注管理者的行为规律,进而提出切实可行的解决方案。并从多个案例中找到规律性的东西,加以提炼升华,最终成书。这和我们通常意义上说的企业家
6、自己著书立说又有不同,企业家成功地经营了企业,便总结经验著书立说固然很有借鉴意义,但由于身在其中,往往容易流于个体的经验主义,或禁不住地夸大些东西,掩盖些东西,让读者看到的总是被粉饰后的案例和观点。彼得德鲁克是一位高产作家,一生著书立说39部,且几乎都成为了世界管理界的重量级畅销书,每一部书都是观点详实,通俗易懂。我最爱读、也是受其影响最深的有三部,卓有成效的管理者、成果管理、管理:任务、责任、实践等。昨日整理书橱,再次翻阅卓有成效的管理者这本书,忍不住又脑洞大开,立刻将其部分观点融入到下周我即将开设的课程里,并辅以现实案例。感谢大师,这才是真正的管理鸡汤。附录:读卓有成效的管理者对管理者最有
7、启发的几个观点时间管理:卓有成效得管理者并不是一开始就着手工作,而往往从时间安排入手。他们并不是先做计划,而是先去了解自己的时间都花在了哪里,然后尽可能地管理好自己的时间,把时间用在最能产生效率的重要的事情上。它包括三个步骤:记录时间、管理时间、合并时间。人员管理:如果企业管理人员10%以上的时间花在处理人际关系问题上,花在解决纠纷问题上,花在权力之争和对合作的质疑上,那就说明这个工作组里的人肯定是太多了,人们彼此侵犯,造成绩效阻碍,而不是实现绩效的手段。管理者沟通:上级越是强行对下属灌输些什么,下属就越是可能听不到正确的信息。下属会选择自己愿意听的东西,而不是你说的东西。重视贡献:卓有成效的
8、管理者应该常问问自己:我对我所在的组织做了什么贡献?对贡献的承诺,就是对卓有成效的承诺。没有这种承诺,一个人就会自欺欺人,欺骗他服务的组织,欺骗与他一起共事的同事。自我管理:管理者集中金币得首要原则是摆脱已经不再有价值的过去。“放弃事情”得清单比“要做事情”的清单更重要。以上当然不是本书的全部观点,若想完整学习,不妨亲自捧卷在手,与大师零距离对话。卓有成效的管理者读书笔记感悟卓有成效的管理者是彼得·德鲁克的一本经典之作,在四十年后的中国,被公认为年度最值得阅读的十本书之一。相对于其他深奥难懂的管理学著作,这本书的确称得上“简单”,书中八个章节阐述五个重点,条理清晰,字字珠玑。由于我的
9、职业生涯才刚刚开始3个月,以前在大学中学到的管理学知识很浅显且由于对管理学那些大部头的理论著作有一种天生的畏惧感,所以,这本书在我看来,还是有一些地方没有完全看懂。德鲁克首先是一个社会生态学家,一个社会生态学家对管理学有这么深的见解真的很不容易,但是不可否认的是,两个同属于一个大的学科范畴内的研究方向。从表面上看起来两个研究方向可能风牛马不相及,但是深入推敲后,往往能结合两者共同具有的优点得出超乎想象的成果。或者说,用完全不同的学科眼光去看待以前看了千百遍的现象、定理、公式、规律,可能会有不同的发现。比如很多心理学家研究管理学,用心理学理论和眼光去看待公司管理,得出很多经典的管理心理学定理,并
10、获得诺贝尔奖。这其实是一个眼光的问题,也是一个看事情角度的问题。早年一个很流行的广告,一个小女孩告诉自己的妈妈,苹果里有星星,妈妈不相信,“苹果里怎么会有星星呢?”小女孩把自己的妈妈拉过来,把苹果横向切开,里面果然有星星!原来,我们从小就被教育成切苹果要纵向切开,从来都没有尝试过横向切开会有什么发现,但是可爱的孩子没有经过定势思维教育的训练,敢于大胆的尝试,于是,从苹果里发现了美丽!这是一本很简短的书,除了第一章标题“卓有成效是可以学会的”,强调读者卓有成效学得会,以及最后一章结论:管理者必须卓有成效,强调读者一定要学,一定要会。在短短的175页,八个章节当中,提出了五个重点,依序为时间、贡献
11、、发挥人的长处、要事优先以及有效的决策。够简单了吧,只要你学会掌握时间,重视贡献,发挥人的长处,学会要事优先以及做有效的决策,就可以卓有成效,成为一个卓越的管理者。简单归简单,学得会不等于做得好,很多武侠小说中的男主角,刚开始时只是一个什么都不懂的愣小子,后来偶得一武功秘籍,刚开始练时,还很稚嫩,但是,经过不懈的努力,苦练了N年之后,终于成为名震武林的大侠。卓有成效的五招,也必须要通过不断地实践,最终才能将追求卓越变成一种习惯,才能发挥出无穷的威力。在一个公司中卓有成效讲究的是绩效,绩效的好坏,要有个客观的标准。判定的结果才会让人心服口服。让知识工作者心服口服,是件非常重要的事,只要心服口服,
12、可以让他们将原本是外界的目标压力,转化成内心追求成长的动力,不用浪费精力为落后找借口,专心致志为超前找答案。只要同辈做得到,不服输的自己也可以做得到。卓有成效的个人,像是一个火种,星星之火,可以燎原,刺激每个人成长,帮助公司成为一个卓有成效的组织。德鲁克老前辈将管理的适用性扩展到了非常广泛的范畴,组织类型从企业延展到了几乎所有的各类社会组织。只要有组织就需要管理,同时只要需要做决策就需要管理者。“管理”不再是高层经理的特权,管理者的队伍扩大了,管理者泛指知识工作者、经理人员和专业人员,不论其是否有下属,不论职位高低,只要是因为其职位和知识他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。而不论职位高
13、低,只要你是一位管理者,就必须力求工作有效。作为一个教育行业的公司,其核心工作是整合学校、老师、家长和社会培训机构等这些社会资源,最大化有效利用各种社会资源创造价值,其从业人员的工作,绝大部分是组织、整合、协调、沟通及管理。因而,在公司内部绝大部分员工应属于管理者的范畴,管理者不应只局限在中高层人员,也不能只局限在有下属的人员。公司在分析企业内外部环境及自己优劣势的情况下,适时提出了战略目标,怎样去实现这一战略目标有赖于公司绝大部分员工卓有成效的工作,也即是他们成为卓有成效的管理者。这是我读书的一点点感想,书中还有很多地方我似懂非懂,以后要加强管理学方面的学习。卓有成效的管理者学习读书笔记最近
14、读了卓有成效的管理者一书,结合自己的工作经历,感觉受益良多。其中最令我受益之处,一是要进行有效的时间管理,二是有效地管理取决于有效的决策。有效的时间管理是很多管理者面临的头疼问题。很多管理者面对开不完的会议、出席不完的应酬、处理不完的琐事,常常抱怨自己的时间不够用。那么,到底怎样才能管理好时间,让每天的时间都过得充实呢?首先,要学会做计划,并按照计划去执行。每天下班前把第二天要做的工作按照时间顺序和重要性罗列出来,这样可以保证不会遗漏工作,也可以保证工作有序开展。今日事今日毕,做了工作计划,那么就一定要按时保质保量完成。拖延症是时间管理的大忌,克服它是掌握时间管理的重要一步。在完成日计划的基础
15、上可以继续做周计划、月计划,这样就能充分利用我们的时间,提高工作效率。其次,做事要分轻重缓急,要坚持要事优先的原则,先集中时间办理重要的事情,不是很重要、不着急的事依次办理。有效地管理取决于有效地决策,所以决策对于管理者来说至关重要。管理者日常要处理的事物纷繁复杂,事务性和常规性的工作占大多数,这些工作往往占用了管理者大量的时间。但是,时间花费的多少与事务的重要性并不成正比。对管理者而言,决策是管理者一项独有的职责,管理者必须做出正确有效的决策。首先,管理者要有丰富的经验。决策的过程就是管理者个人的见解经过反复论证后,上升为组织战略的过程,所以一个经验丰富的管理者对有效的决策起着至关重要的作用
16、。其次,决策应是一个不同意见相互融合的过程,不能搞“一言堂”,一个好的决策是不同意见反复讨论、碰撞,从不同的角度反复审视决策的可行性,发现决策方案中可能出现的不可预见因素,从而形成集体智慧的结晶,使决策在执行的时候更加顺畅。最后,决策还需要判断时机,同一决策方案在不同时间提出来,可能会出现截然不同的效果,所以在做出决策之前必须要非常谨慎地思考,并把握时机。总之,有效的时间管理和有效的决策对管理者而言都是至关重要的必修课,只有合理规划自己的时间,在工作中提升能力、丰富阅历,在实践中不断总结经验,最终一定能够成为一名卓有成效的管理者、决策者,为企业的发展贡献力量。卓有成效的管理者的读书笔记感悟西方
17、谚语说:“别人是魔鬼”,生活中我们无不在与别人的比较中前行,别人是动力,也是苦恼的来源。通过与别人比较,激起自己的熊熊欲火来催动进步是常用方法,但有时却是以全民郁闷为代价的;而立足自我,以知识的温情驱动自我发展是另一种方法,进速虽慢,却如胡适先生所言,“进一寸有一寸的欢喜”。我相信,德鲁克卓有成效的管理者正是这样一本有温情的书,他说,管理者性格、相貌、经历、所处的环境千差万别,但我们不必因此而沮丧,因为基于自我的卓有成效是可以学会的。作者认为,“有效”是指使能力、资源产生更多更好的成果。而在组织中,凡能达成有效性的个人,都可以管理者视之。然而,无论有何种个人特点,管理者处于管理位置时,往往会受
18、到制约。这些制约包括:没有“属于自己的时间”,时间总是属于客户;忙于组织日常运营,却没时间思考关于组织的重要事务;自己的才能不能转化成对组织的贡献而被接受;受限于组织内部的局限,难以观测到组织外部的变化趋势而把握机会。没有时间思考使人盲目,没有可让人接受的贡献使人产生怀才不遇的感觉,受制于组织内部使人短视。本文根据卓有成效的管理者一书,整理彼得·德鲁克给出的解决以上三个问题的方法。关于时间管理对时间的运用关键在于“保留出相当份量的连续性整块时间”。断续的、碎片化的时间不足以完成与思考有关的事务,这就是为什么我们每天花费了大量时间,却常常感到疲惫和无助。为解决这一问题,需要诊断出“病因
19、”。浪费时间的原因有这么几种:首先,缺乏制度远见,将时间浪费于解决重复危机之中。例如,某公司经常出现库存危机,不得不花时间解决库存问题;而建立可行的制度,如定期盘点,就能避免该种情况的出现。其次,人员过多,“三个和尚没水喝”的情况就会出现,管理者不得不花时间解决人际问题,而占用了完成实际任务的时间。再次,组织不健全,表现为会议过多。除了传达上级精神一类的会议,多数会议的目的是“会商而决议”,而会议多、时间长,说明组织中职位结构不当,不能及时有效做出决策。最后,信息功能不健全,表现为漏报信息、错报信息等,作为代价,个人和组织不得不因信息错漏而付出时间成本。为了抓住“整块时间”,管理者应当把握时间
20、管理的方法和事有优先的原则。人们往往低估完成一件事所需要的时间,喜欢同时做几件事,最后只好手忙脚乱的赶工。为了避免此类窘境发生,把重要的事情放前面先做,每次只集中精力做好一件事。在调查中作者发现,一位卓有成效的管理者,一周中会拿出几个完整的上午时间来集中解决重要事务。找出重要的事情也是一种能力。对于管理者来说,压力会干扰其判断一件事是否重要。作者认为,应当将主要精力放在正在进行的工作上,而非被压力驱动,因为压力往往来自过去,而管理者应当面向未来。过去惯常的荣光不保的压力会干扰管理者,致使其将抱残守缺、纸糊危墙作为重要的事,但此时,真正重要的事应当是面向未来,推动变革。针对这样的现象,作者提出了
21、确立优先次序的原则:1、重视将来而不重视过去。2、重视机会而不是只看到困难。3、选择自己的方向而不盲从。4、目标要高,要有新意,不能只求安全和方便。如此,管理者会知道什么事该去做,什么事不必去做。同时,管理者还须明白两个与管理时间相关的道理学会授权、不浪费别人的时间。对授权的理解授权不是让别人做自己的事,而是把别人能做的事情交付给别人,而使自己做自己应该做的事。管理者不能浪费自己的时间,更不能浪费别人的时间,须知浪费组织中任何一个人的时间,都会导致组织的无效。关于人的管理一个组织中乃至整个社会中的人的关系无非可以分为两种人与自我的关系,人与其他人的关系。人与自我的关系了解并悦纳自己,而自我却无
22、往不在人与其他人关系的笼罩之下,是否为别人所接受会影响到个人对自我的认知。管理者期望自己的价值、能力、资源为别人接受,然而,有时会事与愿违,这时,怀才不遇就产生了。作者致力于避免此类不良情绪的产生,并提出了解决方案着眼于贡献,而不是展示。管理者应该思考如何将自己的能力与资源转化为对别人的贡献。贡献是指:第一,直接成果,即对组织和其他人带来什么。比如医生利用自己的知识为组织带来的直接成果是治好病人,这里的贡献就是将自己的知识、能力、资源转化成对组织、他人有益的具体而实在的事情。第二,树立新的价值观以及对这些价值观的重新确认。价值观有导向作用,如果导向相反的方向,对组织的冲击是巨大的,因此需要有人
23、为价值观重新确立做贡献。作者举了美国农业部的例子,当时有两种价值导向提高现代农业生产力还是保障自耕农生活。发展现代农业势必会损害传统自耕农的利益,而保障自耕农生活则会阻碍生产力发展。管理者的贡献正是体现在对价值观的整合并给予新的'解释之中。第三,培养并开发明天所需要的人才。寻找继任者是管理者对组织的又一贡献,举个我们熟悉的例子,诸葛亮找到了继任者姜维,推荐了费祎、蒋琬,保证了蜀汉这一“组织”的延续。培养明天所需的人才可以说是管理者最后的贡献吧!当管理者着眼于贡献时,就会渐渐学会处理人际关系:为了自己的贡献而与其他部门精诚合作,启发下属为了贡献而设定目标而不是监管下属,个人发展注意贡献而
24、不是受他人干扰。作为管理者,与他人的关系也是至关重要的。在以完成任务为目标的组织中,管理者都知道“公事以外”才是朋友,在实际操作中是不容易的,在“公事”中用人是个永恒的话题。作者总结了四项用人的原则:第一,不设置只有“上帝”才能胜任的职位。人们往往期待聪明、果毅,知识丰富而充满热情的全才来出任某一职位,而事实是少有天才,更多的是中人之才。如果一个职位多个人都无法胜任,那么,取缔它。第二,职位设置要严格,涵盖要广泛。不设“上帝”职位不代表职位取得就是简单地、职位任务就是单一的。职位设置的原则是因事设岗,但职位任务不能过于单一,否则会使人顿生单调感且不利于个体发展。第三,用人时先考虑某人能干什么,
25、而不是先考虑职位需要什么。先“认识”人是要务,只考虑职位需要,往往会忽视人的其他才能,因为一个人虽不适合此岗位但有可能适合彼岗位。第四,用人之长,容人之短,并设法让其知道自己的短处。组织既然以完成任务为目标,不是以选拔“美德标兵”为目的,管理者一定要学会发挥别人的长处。美国南北战争时,林肯总统三易其帅,最后选择了酗酒成性的格兰特将军为统帅,原因很简单,“只有他能领导北方打胜仗”。当然,容忍他人的短处不代表置之不顾,而是让其人也认识到自己的短处。二战时,马歇尔将军提拔艾森豪威尔,而豪威尔的短处是战略眼光不足,马歇尔有意将他安插在作战计划部门,有了这段经历,豪威尔更能发挥他在组织和策划方面的长处。
26、对于短处,并不一定要求改正到如长处一样高明,不过是像孙权对吕蒙说的那样,“吾欲卿致经作博士邪,但当涉猎,见往事耳”,不过是提个醒儿罢了。这是处理下级关系用人的道理,对于上司,管理者要做到不惟命是从,从正确的事情着手,并以上司能够接受的方式向其提供建议。关于决策短视会误导决策,关于如何决策的练习也是对视野的培养。作者认为,决策的关键在于定性,即判断面对的问题是怎样的问题,并根据问题的性质做出反应。根据书中对电脑的态度来看,作者是对定量的判断存在怀疑的,他更支持管理者拥有自己定性的判断,不知作者若能生活在今天,对大数据会有怎样的见解。总之,作者认为,决策前需要辨清事件的性质。问题事件可以四类:第一
27、类是真正经常性的问题,比如生产方面的问题,生产材料短缺、成本过高等。第二类是特殊情况下,偶然发生的经常性问题,比如公司合并,对一个公司来说,这类事件可能是特殊的、偶然的,但在企业界这是经常发生的有例可寻的事件。第三类,首次出现的经常性事件,当企业进入一个全新的阶段,可能面临新的经常性事件,该类事件首次出现就属于这一类。第四类,真正偶然的特殊事件,无例可循并以后发生的可能性很小。区分这四类问题对管理者来说意义非凡,因为对经常性问题的决策,是可以通过制定制度、遵循惯例来解决的,而偶然性问题才迫切需要有效的决策。管理者的决策失误在于:一是将经常性问题视为偶发性问题,每次都要费心力解决而不是形成有效解
28、决此类问题的制度,这是对时间的浪费。二是将新问题当作经常性问题,用旧制度解决新问题,破洞会越补越大,对组织来说是危险的。三是对无法掌握问题的本质,不能切中肯綮。四是只看部分,未见全貌,决策时往往缺乏针对未见部分采取的措施。除了定性,决策还应当考虑的是:边界条件、正确的决策是什么、如何化决策为行动、信息反馈制度。边界条件是指在某一特定时期解决某一问题应达到的最低要求。例如,弗兰克林·罗斯福总统一上任时订立的目标是经济复兴,然而当时美国经济危机已经加深到了一定的程度,这个目标难以完成,罗斯福总统不得不转换边界条件,转而政治改革,改变保守的姿态,锐意改变,为经济复苏助力。清楚地认识边界条件
29、,是正确决策的前提。管理者要明确正确的决策是什么,而不是让人接受的决策是什么。花时间考虑是否能被别人接受,又怕他人反对,往往会浪费时间。当然,凡事有例外,在某些维持性组织中,“和稀泥”、“打太极”是不可缺少的。知道了正确的决策,就要化决策为行动:明确谁该了解这项决策,应采取什么行动,谁采取行动,行动应如何进行,怎样才能使决策得到遵循。在决策中,还要建立一项信息反馈制度,决策是人做的,而人是会犯错误的,为了防止发生错误,需要不时的反馈,这也是法约尔管理五项职能中“控制”一项要做的事。除了上述几项因素,作者特别强调了反面意见的作用。通用的阿尔弗雷德·斯隆对此十分在意,某次会议中由于全体一
30、致,他甚至宣布散会下次再讨论,直至有反对意见出现。反对意见的作用作者总结了有三点:首先,保护决策者不被组织中某一特定团体俘虏。组织中往往有不同的利益团体,不同的声音代表不同团体的声音,当一种声音掩盖了其他声音时,是不妥当的,需要找到背后的原因。其次,反对的声音,往往可以被视为“另一种方案”。一致性决策不代表是正确的决策,当一致性决策走投无路时,反对意见会成为救场的“PlanB”。最后,反对意见可以激发组织成员的想象力。千奇百怪的构想本来就是对思维的训练。组织中,管理者必须卓有成效,这是多么令人激动而惆怅的事情。令人激动之处在于“卓有成效”是一个富有挑战性的词语,而令人惆怅的是,为了“卓有成效”,又要放弃多少对个人来说极其美好的东西呢。卓有成效的管理者的读书笔记一、要用人所长管理者要运用人的长处,面临的第一关是择人。有效的管理者择人任事和升迁,都以一个人能做些什么为基础。所以,他的用人决策,不在于如何克服人的短处,而在于如何发挥人的长处。不管是谁,如果他在任用一个人时只想避免短处,那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓“样样皆通”实际上可能是一无是处。才干越高的人,其缺点也往往越多。一个管理者如果仅能见人之短而不能识人之长,因而刻意避其所短而非着眼于发挥其所长,则这位管理者本身就是一位弱者。他会觉得别人才
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