团队与企业管理

1、团队与企业管理（一）概述1.团队成员简介：总经理（1名）：负责公司的日常经营事务，对董事会负责，决定部门经理的 人选，协调各部门之间关系；市场营销经理（2需）：负责公司市场的调查、市场分析，决定公司的营销战 略和营销计划。把握市场动向，组织实施市场监控，市场评估等工作；公司发展 成熟后在全国设立市场分析点，针对各地的市场进行调查分析。财务经理（1名）：负责公司资金的筹集、使用和分配，风险资金的投入储备, 负责日常会计工作与税收管理，每个财政年度末向总经理汇报本年财务情况并规 划下年财务工作。技术研发经理（3名）：负责产品生产设备的管理，监督和维修。负责新技术 的研发，引进和推广。负责部分产品售

2、后技术支持。人力资源经理（2名）：负责对公司人员的分配和调用以及新型人才的引进和 公司人才战略储备；负责对公司员工的心理健康动态监控，及时调整员工心理。2.公司管理理念简介：以公司和团体利益至上的强人理念与团体合作共存。即在公司中不论工龄， 不论学历能者居高位，不论两者之间的职位差异有多大，底层工人可以一要成为 部门经理，刚进公司也可年薪很高，公司鼓励员工之间进行技术和能力的正当竞 争。在对外贸易上发展以公司和大家利益为前提的团体合作理念3.企业管理模式简介：“采用团队工作方式，不仅产量和利润水平有了增长，而且 公司的销售情况和市场战略也有了改善”。企业董事会“采用团队工作方式，任 务的执行更

3、加顺利和高效，员工与顾客有了更多的直接接触，工作报告内容更加 丰富，遇到疑难问题也能得到团队成员的帮助和支持。” 一一职能部门的对上一级负责的协同合作关系。2.全体员工与各部门经理之间为竞争关系。3.公司各个部门之间可以存在协同合作关系。4.公司成熟后的管理发展方向在未来儿年中公司不断扩大规模，与之相关的对各部门各员工的管理方式及 要求也改变。公司的最佳运营管理模式为：全体员工不论级别差距都可以形成相 互竞争关系；在对外合作交流上有集体利益感以公司和大家利益至上。同时在管 理上当然会为以上发展提供环境。（二）具体管理措施1高层管理优秀的高层管理人员是企业持续竞争的主要动力。全球经济一体 化与日

4、新月异的信息革命，多元化趋势的组织业务以及密切协作的部门工作以及 激烈的市场竞争，都要求高层领导更多地以团队方式进行运作，在企业内建立一 个高层管理团队成为必需的一项任务。力则成为高层管理团队建设的重。.高层管 理团队由于负责整个组织的经营决策，影响着一个企业的兴衰，决定企业的命运, 企业之间的竞争，主要是管理团队之间的竞争，因此团队绩效会在很大程度上影 响组织绩效提高企业高层间的互信度保持企业稳定成为关系企业长远发展战略问 题管理理念：稳定互信具体保证的措施：构建高度统一的团队结构团队的结构因素是企业高层管理团队优势构建的先 天性因素，一个合理的高层管理团队应包括下述儿方面的内容：团队成员的

5、年龄结构应合理、高效。对于我们这种成长性企业应选择年轻 高层主管占较高比例的团队结构，保持高层管理团队整体旺盛精力和冒险精神；当 发展一段时间形成成熟稳定型企业则可能保持年长者居多。保持高层管理团队的任期相对稳定性，这有利于高层管理团队进行有效沟 通，容忍冲突，积极谋求和目标一致，在没有特殊情况下保持高层不变。1.,我们将长期聘请在管理方面具有多年研究经验的专家组成团队。争取高层管理团队成员多样化的知识技能结构匹配。合理的知识技能结构 有利于企业高层合作、高效完成组织的战略决策工作。高层管理团队的职业背景 和相应工作经验匹配则是同成员间知识技能合理结构安排等效的设计，定期对高 层进行知识教育，

6、并组织到先进企业考察学习。高层管理团队应保持合理的决策规模。目前各国企业高层管理团队规模普 遍在5-10人之间，事实上，随着企业信息化程度深化，这个集体决策团队人数 有增加的趋势，由于公司规模限制高层由5人承担。建立有效的团队信息传递机制由于高层管理团队成员在年龄、职业路径、 教育背景、经验和技能等方面存在差异，而这些差异正是导致冲突的重要因素。 高层管理团队是由繁忙的经理们组成的，他们极少有很多可自由支配的时间，而 且，他们必须把大部分时间用在领导他们在组织中分工负责的那些人身上。如果 他们作为一个高层管理班子聚到一起，他们的目标是在一起用的时间越少越好， 所以他们交流互动一般时间较短，当然

7、，不会产生满意的讨论效果，也不会做出 有效决定，影响了高层管理团队的绩效，内聚力更是无从谈起，互动、默契和交 流缺乏为冲突的产生提供了条件。企业高层管理团队的内部冲突管理对冲突进行 管理就是要坚持权变的观点，正视高层管理团队冲突的客观存在，采取有效的措 施，使冲突的负面作用减少，最大限度地发挥冲突的积极作用。冲突管理不是尽 力避免冲突，消除它的存在，而是要追求一种平衡的发展状态，使之成为增强高 层管理团队凝聚力，提高团队绩效的有利手段。制定有效的激励约束机制 对于现代企业来说，企业高层管理团队的工作绩 效，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一，如何激励高层 管理团队，充分发挥成

8、员的潜能，为企业和社会创造出最大经济价值，成了非常 重要的问题。建立和完善企业高层管理团队的激励约束机制，对于推进企业改革 和发展具有重要的意义。我们从以下儿方面考虑：构建有效的激励机制 构建有效的激励机制要包括以下儿点：一是利益激励机 制。包括:个人报酬激励。 主要的激励手段有工资年薪、 福利津贴、年度花红、 承 包提成等；“职位消费”激励。职位消费是指高层管理团队成员除货币收入之外 的按其职位所享受的企业给予的待遇。建立职位消费激励机制，就是通过界定不 同经营业绩可以享受的相对称的职位消费层次，明确职位消费的具体指标，成功 的成员将随着企业的发展而享受层次越来越高的职位消费，而经营不善的成

9、员将 失去一切职位消费。二是声誉激励机制。成功的高层管理团队成员具有较高的经 营能力和社会声望及地位，具有较高的人力资本价值，这是他们从事职业生涯的 本钱和获得较高有形报酬的筹码，并通过企业经营成功来确保白身人力资本的保 值增值。成员的声誉既是他们长期成功经营企业的结果，也是他们拥有的创新、 开拓、经营管理能力的一种重要证明。三是创造新平台。由于高管职位在一个公 司总是有限的，因而导致许多优秀的高层管理团队成员长期晋升无望，在这样的 情况下，如果我们给予他一个相对独立的板块，让他们参与决策并亲自督导执行, 能激发他们工作积极性和创造性，满足其发展欲望。约束机制的构建 强化企业监督约束机制涉及面

10、广，举足轻重。因此，应从 总体上对不适应现代企业制度的各方面进行调整和改进，具体地要通过以下途径: 首先，构建科学的公司法人治理结构，合理设置决策管理体系和内部监督制 衡机制。设置董事会的权责关系，保证决策的科学性和权利的制衡性;强化监事会 的地位及在企业中检查、监督的制约工作，做好财务监督，确保资产安全、经营 合理。其次，强化企业高层管理团队成员的道徳约束和舆论监督。高层管理团队应 提高对职业道徳修养的认识，充分认识职业道徳是他们的立业之本，重视个人品 质的修养，使白己成为职业道徳的完美体现者。同时在选拔、评价高层管理团队 成员时，高度重视成员个人的道徳水准。加强经理市场建设，强化对高层管理

11、团 队成员的市场约束。再次，完善职工民主管理制度，形成强有力的民主管理监督约束。企业高层 管理团队成员要有足够的经营管理权，但也必须保证权力运行的透明度。因此， 要充分发挥企业职工群众的监督约束作用，通过工会和职代会职能的完善与规范, 完善职工民主管理制度，使职工群众对高层管理团队成员的监督约束作用得以发 挥与实现，真正形成强有力的民主管理监督约束。实行高层入股分红与利益挂钩，可以拥有部分公司的决策权。2.中层管理 中层经理在企业中是不可或缺的中坚力量。他们要执行高层决策，组 织资源完成任务，并将下情上达，是高层与基层沟通的桥梁。管理理念：恩威并用。管理方向：提升中层管理者的思想素质。如组织纪

12、律性、服务基层的意识、自 我角色的认知，协调沟通能力、企业发展的使命感和团队合作精神；激发其内在 的精神活力和创造力；增强中高层管理团队的凝聚力和向心力。提升中层管理者的理论素养和管理执行力。包括基础理论和科学管理方 法；提升中高层管理者的综合领导能力，包括宏观的战略决策能力、策略谋划的 能力、资源整合的能力、计划组织的能力、人员管理的协调能力和业务运营的执 行能力，以及在企业运营中的理念创新、机制创新、制度创新、管理创新和执行 力创新等能力。提升中高层管理者的领导水平。包括辨才识才的水平、招才引才的水平、 组织凝聚团队的水平、用才授权的水平、考核监察的水平、驾驭下属的控权水平, 提升中高层管

13、理者的影响力和领导艺术。具体保证的措施：激励理论为我们提供了很多方式方法，包括长短期激励、精 神激励与物质激励相结合等。针对中层经理的需求，可以从以下儿个方面考虑： 提高总体收入水平。中层经理的基薪、奖金和福利待遇与基层没有太大差别, 唯有绩效工资才能体现其领导地位。我们可根据考核指标来量化他们的贡献并给 予相应待遇。我们还可推行股票期权，把经营业绩与其切身利益挂钩。经理都掌 握一定技术信息或客户资源，股票期权可使他们的行为长期化，有效规避竞争对 手“挖墙脚”。使工作充满乐趣。缺乏挑战性目标是工作无趣的重要原因。我们可设置难易适 合的指标，对达标经理给予形式各异的奖励。上下级融洽的关系也可使工

14、作充满 乐趣。高层每天板着脸也不一定带来利润的增长，反之那些善解人意、乐于倾听 的领导更能鼓励中层去发现问题，从而提出合理建议，感受工作的成就感。创造信任和谐的氛围。信任意味着高层肯定了经理的能力和业绩，意味着彼此 更容易坦诚相待；而更深远的含义是高层真正将中层视为企业的合作伙伴，他们 之间的关系不再是刻板的上下级，而是同舟共济的朋友。有了彼此的了解和互信, 高层还需给经理一个大展拳脚的平台，即适度授权，并给予必要指导帮助他们不 断提高。提供学习交流的机会。经理们承担着很多压力，除了升职加薪这类关乎自我的 “内忧”，还有不断涌入的“外患”。职场新人大都有很强的学习能力，中层经 理如不及时充电，

15、恐怕再难以服众。因此我们提供学习的机会，如工作轮换计划, 一方面可丰富他们对不同职能部门的认知，另一方面体会别人的辛苦，使经理之 间趋向合作和支持。做好职业生涯规划。中层经理的职业发展有两个选择：一是向上升级，通过积 累企业管理的各方面知识经验，把自己变成“通才”以便升职；二是中层层级不 变，但加深对本部门的认知和研究，并扩展至同行企业，甚至延伸至不同行业， 成为某一领域的“专才”。究竟选择哪种方向，只有明确了未来之路，才能走得 更好。具体解析管理层次上的“中”。中层经理在管理层级上处于中位。对高层他们是下属，负责上情下达，表现服从执行的一面。对基层他们是领导，要挑起部门大梁，表 现全权负责的

16、一面，如此鲜明的角色转换难免使中层受到“夹板气”。工作态度上的“中”。 中层经理大多觉得自己受雇于人， 什么战略目标竞争格 局统统与其无关，因此态度不够主动，说到底是没有把企业看成自己的。人际关系上的“中”。在与各层级的相处中，中层经理不得不保持中立。近高 层，一来落个溜须拍马的臭名，二来“伴君如伴虎”；近基层，和下属打成一片, 乍看很好，但领导没有威严又怎能顺利推行工作和同级更难亲近， 大家都明白“只 有大量的消灭敌人，才能有效的保存自己”。这样看来，中层经理担心着老板的 脸色、同级的竞争、员工的向背，又如何将全部精力投入工作呢有古语“人生而 有欲”。西方有马斯洛需求层次理论。他们所表达的是

17、一个道理，即人生在世， 谁都有点“盼头”，有点追求。那么中层经理盼什么呢一盼收入增加。中国人力 资源网的调查数据显示，近九成的经理不满意目前的薪资。的人认为薪酬结构不 合理，平均主义严重；25%的人认为与高层差距悬殊，增长缓慢；第三个原因是大 多数企业根本没有关注过中层经理的薪酬和激励。高层领导“想要马儿跑得快， 又要马儿不吃草”，这怎么行得通呢二盼工作乐趣。收入增加了，工作的意义就 不仅仅是养家糊口，经理们还希望享受工作的乐趣。然而很多中层在一个位置上 一坐就是数年， 工作内容单一重复， 毫无乐趣可言。 他们还得天天面对老板一脸 的忧国忧民，听着下属一句半句“头儿净瞎指挥”的小小抱怨，这工作

18、又怎能做 得开心呢三盼信任尊重。中层经理渴望得到高层的信任和重视。他们能坐到这个 位置，多半是由于出色的业务和丰富的经验，可是很多企业的高层喜欢大权独揽, 使经理们空有一身好本领也没有用武之地，到头来汇报结果时还要被骂办事不力。 中层经理的委屈，谁又能够体会呢四盼学习交流。经理们也需要外出考察学习， 亲身感受其他企业的管理运营；企业内部交流也是不错的选择，能了解本部门在 企业的职能和其他工作。虽然“隔行如隔山”，但如果老在山这边固守一隅，谁 能保证己的位置总是稳如泰山呢五盼职业发展。如果说以上各个想法是经理们 要“跃入龙门”前的“原始积累”，那么这最后的盼头就是“自我实现” 了，即 宽广的职业发展前景。中科院心理研究所对31875名不同职业人士的调查结论表 明中层经理普遍面临个人发展的瓶颈。中层在企业中的作用具体有：一、三承三启：即承上启下、承前启后、承点启面。和以往企业中层最大的改 变是，管理人员不再是简单信息上传下达的“传声筒”，还要把上下游的信息放在 企业发展的全盘考虑中；二、业务专业带头人。这一点和传统中层的概念区分不太大，但强化了中层 在普通员工中的表率作用；三、业务技能辅导者。在传统企业中层干部工作环节中“计划”、“组织