“找”出差异再营销

1、“找”出差异再营销科特勒说，“在一个竞争的行业中，取得竞争优势的关键是产品差异化”，为了竞争，公司不断地为它们的市场提供差异化的产品和服务，它们要为忠诚的老顾客设想新的服务和保证，创造新的舒适感和享受。一旦成功，模仿者就会一涌而上，市场的领导者必须不断思考用新的价值去增加它们产品的特征和利益（ ）以引起消费者的持续注意和兴趣。     差异化营销（ ）通过对整个市场的评估，找出某些重要的顾客利益区域，集中力量在这些区域完善经营，优于且有别于竞争对手。医院应培养发展那些在某些效益范围内会产生差异化营销利益的竞争优势。营销可以在下面几个方面实行差异化：

2、60;    产品差异化 在产品特色、产品性能、产品质量一致性、产品耐用性、产品可维修性、产品可靠性、产品设计、风格等方面优于且有别于竞争对手。例如可开展一些别的医院开展不了的医疗项目：别人会做肾移植，我们推出肝移植治疗项目；眼科医院可首推激光矫正视力手术等，这些都产生了与竞争者有所区别且优于对手的竞争优势。     服务差异化 在服务方便性、交货、安装、客户培训、客户咨询、售后维修等方面优于且有别于竞争对手。例如，在医疗服务里，别人有体检服务，我们则推出假日全家休闲式体检；别人生孩子，新爸爸在产房外干着急，我们则推出“请新

3、爸爸到产房”的服务项目。     人员差异化训练有素的员工应具备如下特征：胜任：员工具备必需的技能和知识。礼貌：对顾客态度友好，充满敬意，为顾客着想。可信：员工值得公司信任。可靠：员工能自始至终维持符合标准的服务。善于交流：员工能尽力去理解顾客，并能准确地与顾客沟通。医护人员除了专业方面的训练外，人的修养、基本素质方面的训练与提高也是很重要的竞争差异因素。     形象差异化 即使其他竞争因素都相似，但由于公司或品牌的形象不同，购买者也会做出不同的反应，品牌可形成不同的“个性”来供消费者识别。标志（）：公司有意识地

4、利用不同的工具，如名称、标识、标语、标志等，慢慢地培养和塑造出一个有别于其他竞争者的、本公司特有的、成功的品牌形象。公司形象（： ）设计一定要追求产品特征，要区别于竞争对手。例如一提起麦当劳，大家就会联想到巨大金色的“”字；一提起耐克，大家就会想起简单明了的“”；一提起医院，大家都会联想到红色十字架。但如果所有的医院都有，那也就没有差异化了。形象与个性（ ）：公司形象与个性是有所区别的，形象是公众对公司的看法，而个性是指公司期望向公众展现的特征。公司设计个性是为了在公众心目中塑造形象，公司的形象设计是要通过特有的信息传播途径来确定产品的主要优点和市场定位。如可口可乐的形象是高尚的、经典的（），

5、其形象代言人都是著名的运动员或明星，明星本人形象较稳重，从而反映它稳重的品牌个性。而百事可乐作为挑战者，其形象和个性必须有别于可口可乐，因此他们选择了一个新潮的、叛逆的形象，那么它的个性也就会不羁、突破常规，其广告音乐节奏强烈，带有明显的摇滚风格，其形象代言人往往都是个性鲜明甚至绯闻缠身的明星。在医疗服务领域中，如医学院的教学医院应该树立学术水平高、学科带头人、疑难杂症守门人的形象，专科医院则应树立专业、精深、细微的形象，而社区医院则应该是大众化、居家邻里、呵护关怀的形象。环境（）：医院除了医疗技术和服务态度之外，影响病人印象的第三因素就是环境。医院的地段、面积大小有时难以改善，但其大门、前厅

6、、走廊、过道、每个诊室及每个病房都须努力给患者及其家属留下难以磨灭的印象。     在现代竞争环境中，产品的同质化、服务质量的同质化使竞争出现了你有我也有，大家不分彼此的胶着状态。医院营销者如何有创意地、别出一帜地创造出对病人有利的、优于且有别于竞争者的优势，鹤立鸡群，这就是差异化营销的最高境界。战略营销： 创造需求 创造顾客 以顾客为中心，创造需求有人把营销（）等同于销售（），这是不对的。销售是一种产品驱动型的营销策略：我有什么，我就卖什么；而营销则是一种顾客驱动型的营销策略：顾客需要什么，我就卖什么。营销必须是建立在顾客价值基础上的战略，要了解顾客的

7、需求，培育顾客关系，根据顾客需求提供产品服务，从而保持和增加顾客量。对拓展型营销策略，上述营销步骤中，寻找顾客的新需求至关重要。在营销运作（ ）中，会遇到几种不同的策略：、反应性营销（ ）：根据市场的现状，反应性地找出和填补需求。例如，某地发生火灾，许多人被烧伤，医院为了满足拯救病人的需要，扩大烧伤病床及治疗设施。、预期性营销（ ）：根据正在呈现的或具有潜在规律而预期性地找出和填补需求。例如根据春季以呼吸道流行病为主、夏季以消化道流行病为主而推出不同的防治措施。、创需求营销（ ）：根据营销大环境的变化，预测及引入一种尚无人发掘但确有潜在需求的产品或服务，如一、二十年前推出的心理咨询门诊。目前中

8、国多数医院的服务策略是反应性营销，部分具有预期性营销能力，极少数具有创需求的营销能力。顾客满意度与服务质量现代营销学认为，一个公司的首要任务是创造顾客。那么顾客观点是如何做出选择的呢？顾客寻找的是价值最大化。按笔者提出的“价值价格顾客满意度”的观点，则顾客满意度是左右顾客选择的重要因素。（一）顾客满意度顾客购买后是否满意是根据与其期望值相关的供应绩效进行对比。满意度是一种主观感觉状态的程度，它源于顾客对某一种产品服务所设想的绩效与人们的期望进行的比较，如在五星级酒店吃饭，发现碗口破了一个角，顾客非常不满意；而同一个人在街边大排档吃饭，崩口碗是很常见的事，顾客对破碗不会表现出特别的不满。顾客的期

9、望是基于顾客以往的购买经验，朋友、同事的影响以及营销者或竞争者的信息与承诺。假如一个营销者承诺过高，难以实现，最终会导致购买者失望而使满意度下降。在医院营销中，病人对医疗服务的满意度也是建立在对医院服务期望的基础上的。如病人对三甲医院的期望值肯定要比二级医院高；对专科医院的期望值会比对综合性医院的专业科室高；对高收费服务项目的期望值会比对低收费项目高；对收红包医生的期望值会比对不收红包的医生高。（二）服务质量哈佛大学营销大师迈克尔·波特提出的价值链（ ）可以作为公司创造更多顾客满意的一种依据。在医疗服务中，价值链分为以下几种与战略有关的能创造顾客价值及病人满意的相关活动。进货：医疗供

10、应品的购进，如药品、医疗器械、医疗消耗品等。购进质量不同、先进程度不同的供应品对医疗服务的质量有不同程度的影响。病人接收：指与病人的第一次接触，如救护车到患者家里接患者；病人自行到急诊室或病人排队挂号到门诊部看病。除老病号外，大部分新病人对医疗质量的评价从接触医护人员的那一刻已经开始。门诊部的导医台、问询处在这方面起很大作用。临床技术行为：临床治疗疾病的技术性行为（ ）指对门诊、住院病人所施行的临床检查、诊断、治疗过程、操作步骤等，以生物目的为主，通过医护人员的治疗解除症状。此时病人更关注的是临床满意度，而临床满意度是病人对整体医疗服务满意度的一个极为重要的部分。临床情感行为：安慰病人的情感性

11、行为（ ）以心理目的为主，病人的不安与焦虑在医务人员的理解与保证下得以缓解与释放。这包括对病人所感受的焦虑表现出的理解，而不是可怜他们。情感性行为是所有病人都需要的，而现在有许多医院过分强调技术行为却忽略了病人的情感需求。“售后”服务（ ）：主要是为一些老病号或需要复诊的病人、康复过程的病人提供的后续性服务。医院营销者的任务就是要检查价值链中每个价值创造活动的成本和绩效，并寻求改进以及估计竞争者的成本和绩效，作为自己医院超越竞争对手的基准。何为医院营销的微观环境医院营销环境（ ）是指在营销之外影响医院营销能力的所有内、外因素的总和。医院经营中的各种要素全部在一个营销环境中运行。许多营销机会来自

12、营销高层人员对大趋势的判断，如中国加入后承诺对外开放医疗市场，中国医院将面临国际竞争；中国经济持续发展，人们的健康意识逐步提高；随着生活方式的改变，人们对医疗服务的要求有所不同，如减肥、整容等医疗服务。医院营销者的主要职责是在环境变化中辨别具有历史意义的变化趋势。院长有必要对医院营销环境做一个深入的分析，这是因为：分析医院营销环境是制定医院长期战略和营销规划的前提。医疗服务市场竞争日趋激烈，医院营销组合策略与大趋势不吻合或背道而驰的话，即使眼前有小利，也不可能获得长足发展。对营销环境的分析实质上是对医院营销机会与威胁的分析。营销环境为所有的竞争者提供均等的机会，医院如何利用营销环境和及时抓住机

13、会，避免环境威胁或把环境威胁转化为新的营销机会是营销决策的关键。分析的工具之一是分析，即优势（）、劣势（）、机会（）和威胁（）分析。把环境分析分为宏观环境和微观环境，有利于医院适应环境，创造环境。一个医院能否成功地开展营销活动，其中一个重要方面取决于其适应和影响微观环境变化的能力。医院营销微观环境的互动因素有：病人、药厂、医疗器材、设备厂、保险公司、公众、政府和竞争对手。医院结构（Hospital Structure)在医院营销过程中，院长们应考虑的是与营销有关的各个职能部门的统一性及协调性。院长的营销工作是要建立医院的长远目标，制定医院的总体战略，营销经理的工作则是在院长制定的战略规划指导下

14、制定营销计划。而营销计划的制定过程必须有各相关部门的负责人参与其中，在计划实施过程中要得到各相关部门的配合执行和及时反馈。各部门在营销活动中的侧重点有所差异，但是在营销观念指导下，这些职能部门都必须考虑到“用户”，即病人的利益，协调一致创造出超价值的服务和高的用户满意度，实施及贯彻“价值价格满意度”定律。供应商（Supplier)医院的供应商包括：制药厂、医疗器械厂、医疗设备厂、诊断试剂厂、医用耗材厂等。在整个医疗服务价值链（ ）中，供应商为医院提供资源，使其有能力提供医疗服务。有句俗语“有医无药医不能，有药无医药无用”，说的就是供应商与医疗服务提供者在整个医疗服务价值链中的互动、互相依赖的作

15、用。由于供应状况对营销活动影响巨大，医院营销经理必须与相关职能部门（如药剂科、器械科等）配合，密切监视及做好供应链管理（ ）。医疗服务使用者（User of Healthcare Service）医院要仔细研究医疗服务使用者市场。自费消费者市场（ ），由个人和家庭成员组成，他们购买医疗服务是为了消费，如自费病人就医，全家人在“五一”、国庆黄金周自费到医院做彻底的体检。团体消费者市场（ ），如医疗保险公司的病源，集团公司员工就医等。行政性消费市场，如出国体检，高校入学体检等强制性医疗服务。国际市场。随着中国医疗服务行业的进一步对外开放，医疗服务业的国际市场分为两个方面：一是服务那些已经在中国生活

16、、工作、旅游的国际人士；二是把营销工作做到国外去，吸引外国人专门到中国来求医，如东南亚的华侨专门到中国看病、做手术，欧美人士特别是德国人、法国人专程到中国看中医、吃中药、针灸等。上述每一个市场都有其自身特点，医院营销者如何抓住其特征大做文章就取决于他们对营销环境的研究分析。竞争者与竞争策略(Competition and Comprtitive Strategy)医院若想成功，就得为医疗服务使用者提供比其他竞争者更好的服务，创造更大的价值和更高的满意度。没有任何一种竞争策略对所有医院来说都是最好的，医院应该利用本院的核心竞争力，充分发挥自身竞争优势，采取差异化营销的策略，才能在竞争中立于不败之

17、地。不同地位的医院，其竞争策略应该不同，大医院的策略不一定适用于小医院，反之亦然。公众与媒体（Public and Media)医院的营销环境也包括公众与大众传媒。医院营销者不仅要考虑医院消费者，考虑竞争对手，同时还必须考虑公众的认可度。当医疗纠纷出现时，媒体导向往往同情患者而较不利于医院。医院营销可以针对其主要服务对象制定公关计划并加以实施，公关计划是强化医院品牌的有力武器。图解战术营销一、营销组合（）    营销组合是将医院营销者能参与的，可以影响病人购买本院医疗服务的一组活动。    经典的营销组合是，即：（

18、产品），（价格），（地点），（促销）。    产品：医院的产品是医疗服务。院长的职责是使本院的医疗服务在某些方面比竞争者不同或更好，以说服医疗消费者购买。现代营销对产品注重其特性的区别，推行差异化营销。如同样是急性阑尾炎手术，本院伤口感染率低，住院时间短，这就是一种服务差异化。    价格：医疗服务的大部份价格由物价局统一规定，营销者可操纵的价格弹性低。    地点：医院尤其是门诊部、急诊室的地点与营销有极大的关系，住院部则相对没有那么密切。因此有些医院设置多个门诊部或急诊部

19、，也有的医院与其它的医院组成联合医疗体，转诊住院病人。    促销：指向目标受众传递信息的所有活动及使用的工具，包括广告、促销活动、公关活动、邮寄促销及销售人员面对面销售等。     在著名的营销组合之后，营销专家们又发展了一些新的，如：（人），（利润），（服务过程）， （有形展示），（包装），（报酬）， （公共关系），（政治）。    最近菲利普?科特勒教授又提出，战略营销计划过程也有个，即：（研究、探索）、（划分，即细分的同义词）、（优先，即目标的同义词）和（定位）。只有

20、在作好战略营销计划过程的基础上，战术性营销组合的制定才能顺利且具有实用性。二、整合营销传播（）    整合营销传播（ ）的创始人唐?舒尔茨（ ）首次提出了整合营销的概念。传统的模型采取的是卖方观点，即营销者是怎么做的，而的模型则采取买方观点，即顾客是怎么想的。即为： （顾客价值），（成本），（便利性），（双向沟通）。    顾客价值（ ）：营销人员关注的是销售产品或服务，而顾客买的是顾客价值及满意度（本章第一节已有详述）。    成本（）：我们知道价值价格满意度，而价格成本利

21、润，顾客不只关注价格，也希望了解获得和使用产品的成本。    便利性（）：顾客希望在最方便的地方、任何需要的时间里获得服务。    双向沟通（ ）：顾客不想要单向的促销，他们要的是双向的沟通，把服务满意或不满意的信息反馈给提供者并希望得到改善。    在过去，营销人员的主要职责是不断获取新顾客，然而新近的研究表明，获得一个新顾客的成本是维持一个老顾客的倍，而新顾客的忠诚度远不如老顾客高。的个聚焦于留住老顾客的同时增加新顾客，当新顾客第一次购买时其经历不满意或对公司的承诺不相信

22、，他们就会转向竞争者。营销者的职责就是让他们满意，否则要知道“为什么不满意”以及“如何改善”，这样就会把新顾客转化为重复购买的老顾客。战略制胜需要智慧“中国医院已到战略制胜时代。”在03年10月11结束的“医院发展战略圆桌论坛”上，著名战略管理专家、清华大学经济管理学院教授刘冀生开门见山地亮出了自己的观点。论坛由卫生部干部培训中心、清华大学继续教育学院、好医生网站组织，邀请了国内50名三级医院院长参加。见多识广的院长们以热烈的掌声支持刘冀生的判断。 嘴里吃着 锅里煮着 地里种着刘冀生的判断基于医疗服务行业3个急剧变化的现实。首先，公众对医疗卫生保健服务的要求越来越高，主动权由医院转移到病人。其

23、次，医疗服务行业的竞争由静态变为动态。表现为竞争频率加快，竞争规则在变，被动挨打的医院未必会倒。比如生物、基因、网络等新技术、新方法层出不穷，给医疗服务业带来严峻挑战。民营医院、中外合资合作医院虽然势力尚小，暂时处于劣势，但势头很猛。再次，变化的本身也在变化。表现为变化的内容在变、变化速度加快、变化的突然性增加。比如，过去医疗服务竞争主要表现为价格竞争，现在的竞争则表现在全方位、多层次。可以说，直到现在，中国的医疗机构仍是圈养的羊。根据世界贸易组织（WTO）的规则，围栏正在打破，羊群正被放归森林。要么被狼吃掉，要么由羊变狼，残酷的竞争将使中国的医疗服务机构无第三条路可走。按刘教授的说法，管理者

24、必须学会将医疗机构导入战略管理的轨道。医院战略是医院根据外部环境及内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定发展，为不断获得新的竞争优势，对医院发展目标、实现目标的途径和手段的总体谋划。实现医院战略管理，必须遵循的步骤是对外部环境和内部条件进行微细化分析，以确定医院的使命和“愿景”（即全院职工共同心愿的远景），从而确定相应的战略目标、战略方案、职能部门策略。刘教授说，一个好的发展战略，应该能拓展并确保医院核心业务的运作这是嘴里吃着的；能发展新兴业务，确保四五年后能吃到嘴里这是锅里煮着的；能创造有生命力的未来新兴业务的机会这是地里种着的。 10个指头别摁12个葫芦战略管理的基本前提是市场化充分，法

25、制化完备，政策统一，有高度的经营自主权，竞争环境透明有序等。以我国当前实际，要实现医院的战略管理的确困难重重。但这并不是说医院就不能进行战略管理。朝阳医院是北京8大市管医院之一。为使医院能有大的发展，从1995年开始，朝阳医院决定运用发展战略来管理医院。这个战略首先要回答的问题是：医院、科室要成为什么样的医院和科室？主要业务是什么？为哪些人服务？外部环境中的主要机遇和威胁与对手是谁？其规模、能力、水平如何？病人的要求是什么？医院内部环境的优、劣势各是什么？朝阳医院给自己的定位是，立足有200万人口的朝阳区，面向北京，服务全国，既搞综合，又走向社区。具体做法是，以做好项目管理为突破口，保证医院确

26、定的成本领先战略、差异化战略、聚焦战略等发展战略的有效实施。其成本领先战略的基本要求是，以比对手低的运营成本，占领比对手大的市场。从1997年开始，医院就要求科主任必须对本科室成本情况了如指掌，医院同时向科室反馈成本考核情况。差异化战略主要是集中优势兵力，在某一领域做到最好，以求服务领先、质量领先、技术领先。比如冠心病救治是医院特色，就要做到辖区内所有心梗急救病人一定会送到朝阳医院。为此，朝阳医院在北京地区率先建成绿色通道，急诊室所有工作一年以上的护士都能在3分钟内打开气管、插上管子。聚焦战略是把精力集中在一个或几个细分市场领域，成为一个或几个细分领域中的领跑者。战略管理既意味着取，也意味着舍

27、，意味着有所为有所不为。朝阳医院的项目选择严守5个标准：有市场、有需求，学科和学术前沿，新特色，成为医院新的经济增长点，科室项目与医院目标相一致。这样的理性选择，使朝阳医院获得了前所未有的发展。19972001年，医院业务收入每年增加1个亿。按照在朝阳医院当了8年院长、今年刚刚退休的高居忠教授的说法，面对纷繁复杂的市场，你只有10个指头，别总去想摁下12个葫芦。 做大之前先要做强医院在做强到自身发展已经受到局限时，做大就成为必然。因此，上海瑞金医院院长李宏为说：“医院实施兼并重组策略，尽可能把市场做大，是医疗服务市场化后的必然选择。”经过周密运作，1998年起，瑞金医院先后与原上海市政医院、卢

28、湾区中心医院、闽行区中心医院及浙江台州中心医院建立了兼并经营、协作经营等多种形式的合作关系，医疗市场空间大大拓展，市场占有率大大提高，“瑞金品牌”的光环效应、鲶鱼效应、规模经济效应等起到了立竿见影的效果被兼并重组医院的综合效益提升迅速，集团成立给核心医院“瑞金”带来的压力很快成为医院进一步做强和发展的动力。依据战略管理的基本原则，做大基于做强，做强后并不意味着必然要做大。由香港邵逸夫先生和浙江省政府投巨资兴建的浙江杭州邵逸夫医院目前有员工1162名，33个临床科室，病床700张，规模和实力名列浙江前茅。鉴于此，经常有政府官员、医疗机构负责人等登门，建议医院往集团化方向发展。但院长何超不为所动，他说：“在做大做强与做精做强之间，我们选择后者。”何超的选择基于这样的战略观察和思考：世界管理和发展较为成功的医院，床位数多在千张左右，这与人的管理能力有关。目前中国医疗服务机构的做大，有很强的人为痕迹，不符合以制度管理见长的邵逸夫医院。邵逸夫医院的未来战略，仍以雕琢“精细化”管理、提供精品化服务为重点。做大与做强之辩，只是医院发展战略管理中的一例。在纷繁复杂的现实面前，并不是所有