薪酬方案与绩效考核体系整体设计指引

1、（四）初果期（14龄）枸杞树的整形修剪技术栽植一级或特级无性扦插苗在栽植的当年就能开花结实，当年进入生长结果期。此期由于正是树冠培养期，所以又把这一阶段叫初结果期。此期修剪目标是整形、扩冠、培育树形和提高产量同时并行。在初结果期，树体生长旺盛，发枝力强，通过摘心、短截强壮枝和徒长枝，一年内能萌发三、四次枝，在培养好各级骨干枝，迅速扩冠的同时，培养结果枝和结果枝组，可获得培育树冠和增加产量的双重目的。初果期枸杞树的修剪，生产季节修剪的重点在保证加速扩冠和培养树形，休眠期修剪的重点在整形和修剪。要实现4年完成树体培养，第4年产量达到每667平方米400千克以上的指标，修剪任务绝不能以一个时期的修剪

2、为主，而是充分运用好全年的修剪，尤其是生产季节修剪。初果期枸杞树在树形的选择上，要根据栽植密度、施肥条件和修剪技术水平来确定，以有利于今后优质高产为原则。为了照顾新发展枸杞地方的需要，以最基础的高产树形三层楼形为例，将初果期枸杞树的修剪方法介绍如下。1、第一年 栽植在苗圃已形成一定侧枝的苗木，主要是选择34个位置比较合适，角度3040度的侧枝作为主枝，距主干1215厘米短截。下剩侧枝根据位置和枝条角度，有留、有疏。栽植在苗圃无侧枝的苗木，距地面5560厘米处定干，定干后在剪口下，1015厘米的整形带内选34个分布均匀的强壮枝作第一层主枝，于1215厘米处短截。主枝短截后经过一段时间在剪口附近，

3、萌发出角度不同的35条枝，对角度小于30度的强壮枝及时进行疏剪，对角度在3040度强壮枝条继续进行短截，短截长度10-20厘米，对角度大于40度的枝采取不疏不截，自然生长，形成结果枝组。如果栽植当年苗木成活早，水肥条件好，骨干枝可形成2级侧枝，在休眠期再进行系统整形修剪一次。2、第二年 继续在第一年选留的每个主枝上选12个强壮枝作主枝延长枝，在1320厘米处摘心，扩大充实第一层。并及时疏除树冠和主干的直立枝，短截处理角度大于30度的次强壮枝，培养结果枝组，对斜生和弧垂的结果枝不剪不动。如果第一年枸杞树成活早，树冠已形成3级侧枝，在第二年5月下旬就要注意选留距主干最近的徒长枝作为中心干，比第一层

4、高40厘米处摘心、封顶，培养第二层。如果第二年5月下旬第一层主枝没有形成3级侧枝，一般不考虑第二层。修剪和培养的重点一人放在第一层。生长季节后期的修剪方法和休眠期的整形方法与第一年相似。项目进度计划的执行情况 （提前天数计划天数） 3、第三年 对于上年5月已进行摘心、封顶培育出第二层树冠。在第二层树冠上选择个角度1分：由于项目组原因造成比计划拖延20%以上度的强壮侧枝，全部疏除，凡是大于 40 度的中庸侧枝，也可进行中度短截，也可不剪不动。第二层主枝经过短截后，在剪口处，一般可发出强壮程度不同的枝条 34 条。其中选择与中心干角度小于 40 度的强壮枝作为主枝延长枝，在 1020 厘米处短截。

5、与中心干夹角小于2分：由于项目组原因造成比计划拖延8厘米处，摘心、封顶，促发侧枝，培养第二层。培养的方法同上年5月形成的二层树冠相同。第三年休眠期的修剪，整个冬剪的程序要全部应用。4、第四年 3分：0,8月上旬进行，选择距主干位置最近的徒长枝作为中心干，长到比第二层树冠高3540厘米处摘心、封顶，促发第三层树冠的形成。第四年修剪方法参照第三年修剪方法，修剪的重点在生长季节中后期的第三层树冠培育和休眠期的整形修剪。经过4年的树体培育，树高161.7米，冠幅1.31.6米分三层结果的三层楼树形枸杞园已经形成。这种树形最大优点层间距合适，层与层之间遮光少，空间立体结果能力强，结果枝多，叶面及系数大，

6、光能利用好，适合于以后优质高产。另外这种树形容易根据栽植密度，修剪出合适的冠幅。培育这种树形需要特别注意的三个关键技术环节是：一是在培养各层上只有培育好第一层；二是每层第一级主枝的选留长度不能超过15厘米；三是每层主枝的第一级主枝角度不要大于40度。% ，1%完成 5分：提前15%以上完成员工成长参考所有参加项目的员工的成长评分表中的简单平均分（表格如下）员工成长评分表分值评分项1分2分3分4分5分觉悟提高项目工作的有效性项目分工执行的合理性项目内部协调配合度平均分（简单平均）每个项目开始前，根据项目级别的不同，由部门经理或者总经理所任命的项目总负责人担任考评人，并与项目经理沟通，在启动项目前

7、必须明确项目的考评内容。在项目完成后，项目经理应该向项目考评人申请考评。（申请及考评表见附件3：项目考评申请及考评表）项目考评人，根据项目的完成情况及公司的评分标准进行项目经理绩效评分，填写在项目考评申请及考评表内。2、项目组员绩效项目组员的考评内容我分为工作量、工作完成的及时有效性、工作态度这三个层面来进行考核，详细的考核评分标准我用图表的形式进行的解析： 内容权重1分2分3分4分5分工作量25%未完成项目经理交办的工作量的80%；完成项目经理交办的工作量的80%以上完成了项目经理交办的全部工作在3分的基础上，能完成整个项目工作量的40%以上在3分基础上，能完成整个项目工作量的70%以上工作

8、完成的及时性和有效性45%因为交付的工作未能及时或者有效的完成，对项目进行造成严重影响因为交付的工作未能及时或者有效的完成，对项目进行造成较大影响按时完成项目经理交办的工作，并且基本能满足要求在3分的基础上，工作成果得到项目经理赞赏在4分基础上，工作成果具有一定创新性工作态度30%不服从项目经理安排，消极怠工偶有不服从项目经理安排，消极怠工，经指出改正服从项目经理管理在3分的基础上 ，客户导向，工作认真负责，有团队精神在4分基础上，工作积极主动项目组员工在进入项目时就必须与项目经理沟通并填写月度计划及小结表（见附件4：月度工作计划及小结表）在项目结束后，项目经理应该根据员工在项目组中的工作情况

9、来填写行为规范考评表（见附件5：行为规范考评表）三、员工绩效每月初，部门经理根据员工的岗位职责及员工的实际情况与员工进行沟通并填写员工月度绩效计划及考评表（见附件6：员工月度绩效计划及考评表）员工根据自己的员工绩效计划及考评表编制自己的工作月度计划，内容包括工作内容，目标及时间节点等。每月中旬，部门经理可以就员工的计划及完成情况与员工进行沟通，总结工作中的不足点并设定改进措施。每月末，部门经理根据员工的月度工作计划及实际完成情况，与员工进行沟通并填写员工的绩效计划及考评表的考评打分部分。员工绩效的计算：员工绩效EP=P1*n1%+P2*n2%+P3*n3%，P1,P2,P3,（见附件6：员工月

10、度绩效计划及考评表）四、月度评优：根据每月度公司业务盈利状况，参考部门绩效情况，为各部门员工评定绩效等级。具体评定原则如下：财政系数（A）部门绩效参考（B）评优等级（C）评优系数（D）实际盈利/计划盈利B>=90评优人数：部门人数的35%1.3评良人数：部门人数的60%1.1评差人数：部门人数的5%0.990>=B>70评优人数：部门人数的20%1.2评良人数：部门人数的60%1评差人数：部门人数的20%0.870>=B评优人数：部门人数的5%1评良人数：部门人数的60%0.8评差人数：部门人数的35%0.6月度绩效结果=绩效考核奖金*A*D1、部门经理（负责人）（含）

11、以上干部综合评定结果共分6级，各等级定义如下：A：非常杰出就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。A-：出色超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。B+：良好完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。B：合格符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。B-：有所不足基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。C：难以胜任不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。间接业务相关部门经理（负责人）（含）以上干部的综合评定等级对应Q值：等级AA-B+BB-CQ值1.11.0310.970.940.9间接业务相关部门经理（负责人）（含）以上干部的综合评定等级不作比例限制；2、间接业务相关部门主管（含）以下干部和员工综合评定结果共分7级，按照计算出的考核分数分配比：A：非常杰出就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。A-：出色超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。B+：良好完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。B：合格符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。B-：有所不足基本符合