高级主管的观念及条件

1、课程题目：高级主管的观念及条件黄兴教学目的：了解高级主管应具有的观念掌握咼级主管应具备的条件课时：150分钟课程结构：1、引言2、高级主管应具有的观念3、咼级主管应有的态度4、高级主管应具备的条件5、结语图例:案例重点胶片提问高级主管的观念及条件共12 页第1页+太平洋人寿保险公司讲师手册、弓1 言只有正确的观念，才能有正确的行动。“南辕北辙”这则寓言中的主人能否到达只有正确的观念，才能有正确 的行动。“南辕北辙”这则寓言 中的主人能否达到目的地楚国 不取决他的马跑得如何快，也 不取决于他的马夫赶马的本领 如何高，关键在于他的导向 这就是作为今天我们的（主管）领导所需要的决策观 念.目的地楚国

2、，不取决他的马跑得如何快，也不取决于他的马夫赶马的本领如何高，关键在于他的导向。这就是作为今天我们的（主管）领导所需要的决策观念。某营业单位在竞赛中获奖金1000元,4名员工的业绩分别占50%、30%、20%、0。分配中业绩最高的员工建议按完成务的比例分配，挂零的员工建议平均分配。如您是一名主管，您觉得应该怎样分配能既合理又不产生矛盾'领导：就是“让人愿意做一件 他不想做的事”，领导不是 一个职位，而是一种影响的 过程。12 页第2二、 主管应具备哪些观念概念领导：就是“让人愿意做一件他不想做的事”，领导不是一个职位，而是一种影响的过程。高级主管的观念及条件页+太平洋人寿保险公司讲师手

3、册领导：你可以牵牛到河边，领导：你可以牵牛到河边，但无法强迫它去喝水但无法强迫它去喝水。(一)、领导人的勇气1、转变态度比解决问题更重要。2、领导的四个层(1) 愿景：以宏观的角度思考(2) 现实：现实往往与愿景相对，务实的领导面对现实的压力，不会一厢 情愿而是实事求是，没有忘想，也不 会心存侥幸。(3) 伦理：是诚实、爱人追赶求意义 等人类的基本的价值， 统御不以喜怒。(4) 勇气：是属于意识范畴，它是实 现目标的能力，包括立场的提倡与个人责任的内化是成功领导的核心特质我们不只要改变思考行为的方式， 更要改变意志运作的方式。领导的困惑(1) 四个层次的冲突(2) 适度的掌控高级主管的观念及条

4、件页领导人的勇气转变态度比解决问题更重要领导的四个层领导的四个层:愿景理实伦理勇气共12 页第3太平洋人寿保险公（二八领导之魂经营文化1、IBM征才启示2 、职场文化特质（三八领导该做的事为与不为生命的祷告：祈求上苍赐给我勇气，让我 能够承受那些无法改变的事 情；祈求上苍赐给我能力，让我 改变那些可以改变的事情； 祈求上苍赐给我智慧，让我 分辨哪些是可以改变的事 情，哪些是不可以改变的事情。司讲师手册选请学员回答后，打出胶片案例提示：1。用哲学的角度解决问题2 .经营者应改变态度，而非制度3 .领导不是一种职位，而是一种影响的过程。（二八领导之魂经营文化1. I BM征才启示IBM在招聘新人面

5、试时，规 定每人面试时间只有3分钟。其中一名25岁的年青人说我只需要一分钟时间，随后他提出两个问题：（1）、贵公司成功的要素是什么（2）、我要花多长时间才能达到你的位置2. 职场文化特质提问：你现在所在公司有什么文化特质（请学员回答）（三）、领导该做的事为与不为在实际工作中我们解决问题是靠 勇气、能力还是智慧，为什么生命的祷告: 祈求上苍赐给我勇气，让我能够承受那些无法改变的事情；高级主管的观念及条件共12 页第4页太平洋人寿保险公司 讲 师手册祈求上苍赐给我能力，让我改变那些可以改变的事情；祈求上苍赐给我智慧，让我分辨哪些是可以改变的事情，哪些是不可以改变的事情。（四）领导的影子（五）领导部

6、属成功的 关键（六）自我修炼学习当个主管（七）四个领导策略作为高级主管必须能够分辨：哪些是可以改变的，那些是不可以改变的时间花在可以改变的事情上；哪些是该做的哪些是不该做的时间花在该做的事情上。（四）领导的影子领导就象一面镜子一一从你下属的精神面貌、工作习惯、言谈举止可以反映出领导的修为与特质。（五）领导部属成功的关键：经营者的思想、观念、决定了一个公司的成败因此，领导者应不断宣导经营的观念，影响每一个员工。（六）自我修炼一一学习当个主管人生不怕没有机会，就怕没有舞台。万事具备，只欠东风。要想让部属改变，不如首先改变自己案例提示：人生的困难没有绝对的解决方法，只有高级主管的观念及条件共12 页

7、第5页太平洋人寿保险公司讲师手册采用哲学的观念跳出问题本身来看问题、处理（七）四个领导策略 愿景领导者 灌能领导者 变革领导者 价值领导者问题，这便是高级主管应有的观念四个领导策略1、愿景领导者：为组织勾勒未来愿景，用信心和热忱点燃部署的梦想，让 他们知道目标何在以愿景领导众人 努力方向，愿意继续坚持下去，梦 想成真。2、灌能领导者：领导者应努力激励员工、使之潜能尽量的发挥。只有部属的支持，才会赋予主管领导的权力。3、变革领导者：领导者不只要能够灵 活应变，更要在远景的前提下创造 改变，不只改变企业更要改变环境； 领导者必须鼓励改变、尝试与冒险， 并承担因改变而造成的一切后果。4、价值领导者：

8、领导者的重要职责就是领导部属“创造价值”员工愿意 跟随创造价值的人或让其觉得自己 很有价值的人。高级主管的观念及条件页共12 页第6太平洋人寿保险公司 讲师手册二、主管应具备的内化态度1、责任权力主管的权利来自部署的支持，在我们的团队 中，有一种错误的思想，有的人认为“主管 ”是一个职位，可以“管”很多人，因而听 不进别人的意见，其实主管是一种责任；从 某种程度上，是一种服务。你坐在这个位子， 就应有这样的担当主管应具备的内化态度1、责任权力2、领导管理3、创新经验4、协作强迫2、领导管理很多人认为，管理和领导者两个角色是可以互 换的,其实不然，管理与领导的功能是不一样 的。在团队中经常出现问

9、题是管理有余，而 领导不足。管理者过分注意短期的效果，否 定下属的作为；而领导者却用自己的思想、 行为去以身作则，树立行为的榜样马拉车的故事一匹马拉着一辆车在行进的过程中突然停止，问题：我们是鞭策马，还是去打车 答案：是鞭策马。团队就象这辆马车，主管如同一匹马，车就 是属员。团队不前进，问题出在主管身上， 主管只去打车（管理属员）马车不会前进。共12 页第7高级主管的观念及条件太平洋人寿保险公司讲师手册只有靠主管去带领属员前进，马车才会前行。3. 创新经验中美教育的区别：中国教育几十年不变，循规蹈矩；美国教育强调创新与个性。21世纪，从众心理转向叛众心理稳定工作转向有活力既发挥个性的工作。单项

10、储蓄转向投资理财储蓄型保险转向保障型保险所以，领导应具备创新精神，加强学习。例案：英国养牛挤奶，把 BP机放在牛 身上，到挤奶时间，就呼 BP机，机身震动， 奶牛一一回来挤奶。农民创新了挤牛奶的方 法，降低了成本让效益得到了提高。4、协作与强迫在团队的经营中，能遇到很多的问题。主管在 解决间题的方法上，应该转变态度，放下身段。5、整合两种团队模式(1) 、团队愿景和个人愿景一致时，(2) 、个人愿景大于团队愿景时(主管的责任就是将他们统一起来)。6、EQ管理主管的情绪管理能力应高于组员，对组员的高级主管的观念及条件8页主管应具备的内化态度5. 整合6. EQ管理7 .新价值轴维模式共12 页第

11、太平洋人寿保险公司讲师手册高度期许要持之以恒；分辩属员各种语言和 情绪表达的背后的真正目的，并善于解决。7、 新价值思维模式长期以来习惯使用权用的方式不再有效，要 想在竞争中成功，学会新的思维模式非常重 要。这是因为信息时代传统的行之有效的方 法与经验不再是有效的方法。知识已不再是唯一的成功要素， 人类所取得的知识每七年就翻一倍。在 技术领域更新的速度更快。学生在第一 年学到的知识毕业时有一半已经过时。因此，不是知识本身而是管理知识成务关 键的因素，而我们对知识的管理要靠正确 的思维方法。四、主管应有的担当与条件四、主管应有的担当与条件1 展现强烈的企图心2 追求卓越的态度。3 热情与充沛的活

12、力4接受挑战的勇气5 拥抱坚持，寻找意义的能力6 表现事业与人生价值观的能力高级主管在他的组织与环境中寻求适应能力就构成了一项相对固定的品性特征，也就是高级主管的条件。主管的各种角色是很难区分开的，但任 何一种角色都是不可缺的，要求部属应具有 的品质，不是你怎样教给他，而是亲范给他太平洋人寿保险公司讲师手册看，用身教去经营。1. 展现强烈的企图心。你的企图心体现在一一坚强的意志团队的企图心体现在是一一主管与意志力的较量成功的主管要把意志力冲突内化为团队的目标，带动团队共同成长。2. 追求卓越的态度。追根究底，止于至善停止就是退步的开始，满就是落后的前兆 人才追随人才，追求卓越的主管会带领出 一

13、批卓越的部属。只有追求卓越的主管与部属，才能有一个不断前进达到永恒的团队3. 热情与充沛的活力热情让人产生魅力，主管的人格魅力是解决 团队冲突的最捷路径。厂产主核能充沛 产主凝聚力共12 页第10高级主管的观念及条件四.主管应有的担当与条件7.灌输组织理念与愿意景的能力 8正面的激励精图治语言的习惯9、善于授权，勇于承担。10、尊重部属，善用员工智慧11、热爱你的事业12、相信保险太平洋人寿保险讲师手册5、拥抱坚持，寻找意义的能力 坚持不懈，才能成功； 正确的要坚持，且持之以恒，同时考虑：(1) 、为什么要坚持(坚持的意义)(2) 、坚持21法养成良好的习惯6. 表现事业与人生价值观的能力 人

14、的格局有多大，修为才会有多大 成功吸引成功 协助部属创造共同的人生观7. 灌输组织理念与愿意景的能力(1) 、变灌输法站在属员接受的角度来考虑(2) 、渗透法(3) 、创造共同的愿意景达成共识共同来完成&正面的激励精图治语言的习惯(1) 、正面激励可激发人的能动性的 90%(2) 、负面的压力只能激发人能动性的 50%(3) 、正成激励可充分挖掘下属的潜力。用你一分的付出，换来下属 110%勺努力。9、善于授权，勇于承担。(1) 、授权能事半倍，而事必躬亲只能造成大量时间、精力的浪费。我们应学会将80%勺时间、精力用于最重要的工作；高级主管的观念及条件共12 页第11页太平洋人寿保险讲师手 册(2) 、我们应信任部属，给予他们更多锻炼成长的机会；(3) 、无论结果