如何通过绩效考核提高员工工作的积极性？

1、如何通过绩效考核提高员工工作的积极性?问题：我们公司是一家小型超市，现有人员近 200200 名，近一年来公司业绩不很理想，许多员工 工作状态不佳，经常有顾客或同仁的投诉。为此我们曾经用奖惩制度试图规范员工的工作态度与积极性，但是效果不佳。根据这种现状， 想到用绩效考核来规范。现已拟做工资与绩效挂钩的工资模式（每月对员工进行考核），想通 过量化考核指标，指导员工更好的工作。公司所有职位加起来2020 多个，可负责行政人事就我一个人，而岗位职责都没有，量化与考核工作量很大，我觉得小公司做这么细的考核不太现实。请问专家我们公司的绩效考核做还是不做，细还是粗？怎么做才可行呢？请指点。（提问者：lyn

2、nlynn xinxin ）解答：员工工作状态不佳，或经常有投诉的原因到底是什么呢？只有找出了根本原因，才能“对症下药”。“用奖惩制度试图规范员工的工作态度与积极性”是解决这个问题合适的“药物” 吗？只有先解决好这两个问题，才能谈如何做好绩效考核。关于绩效考核，有三点建议。首先，绩效考核从考核项目的内容上来说，会分为两类：一是结果导向为主的考核，一是行为 导向的考核。对于超市的考核，由于其业务的服务型特征，应该偏重于以行为考核为主，因此 多一些对各岗位的行为规范的要求和考核是必要的。其次，无论是量化考核还是定性考核，都要充分考虑数据的收集能否简单方便。操作要点是， 尽量让考核数据的收集成为业务

3、流程中的必要环节，这样就不需要特别为了考核而收集某个数 据了。比如对收银员的收费出错考核，与其给他一个出错次数的考核指标，还不如直接规定收费的“规 定动作”和复核程序来得有效。至于说是否量化，做的粗还是细，应该以是否有利于公司各部 门质量、效率、成本方面的改善为导向（这是绩效管理最重要的目的），根据具体情况而定。另外，公司人事部门在考核中主要是起组织考核与体系维护方面的作用，更多的工作是靠各部 门主管人员来做的，本公司只有 2020 多个岗位，工作量上应该可以忙过来的。绩效指标要年年变吗？问题：HRHR 在修改或制定新的考核指标时，往往针对的是目前某些人或公司中普遍存在的问题。 强烈的针对性常

4、常让被考核者很敏感。这样的做法对吗？应不应该每年都修改指标呢？（提问 者：nnnn20052005）解答：既然是考核，为了避免目标稀释，不可能方方面面全都考，只可能考核关键绩效指标。 一般而言，关键绩效指标会从以下三个方面提取：一是工作的难点；二是占工作期绝大部分时 间的重点工作（或该岗位的主要职责）；三是当前的主要任务。这三方面指标的提取都是有针 对性的，但都是“对事”而不是“对人”。员工之所以会感觉是针对他个人，常常是绩效考核 的前期宣导工作没有做到位，没有让员工真正了解绩效考核的意义与作用。至于指标是否需要每年都修改，就要看员工的绩效数据是否处于一个“统计管制状态”之中。 即，把员工的绩

5、效数据按时间维度画成图表，如果数据总是围绕着某个值上下呈稳定的波动状 态，就是处于统计管制状态了。这时，意味着不良结果的所有特殊原因都已消除了，剩下的都 是共同原因。在一个稳定系统中的个人即使再努力也无法改善自己的绩效，就好像一个力气再 大的人也无法把自己举起来一样； 99%99%的事故都是共同原因造成的，而个人因素导致的事故只占 1%1%。员工一些绩效好，一些绩效差，都是随机因素造成的结果；调整指标并辅以更大的奖励与 处罚也就没有意义了，只会使士气低落。这时，绩效改善的责任落在了管理者身上，监督工作 应集中在超出统计管制的员工身上，而不是绩效差的员工，管理者要力争通过消除共同原因、 降低变异

6、以及改进流程来提升系统表现的平均值。而如果绩效数据的表现未处于统计管制状态之下，意味着未来的绩效表现是无法预测的，许多 特殊原因导致了不良的绩效结果。这时，有针对性的、定量的、以改善为导向的考核就非常有 意义；同时，依据实际情况来调整指标也才是可行的。生产部门采用何种薪酬模式？ 问题：生产出成品的最后一环，即包装车间的管理人员，采用哪种薪酬最能激励人？一是层级 工资，二是用绩效考核得出单位产品的产量工资 X X 他每月的总产量。还有更好的方法吗 ? ?（提问 者：真诚永恒） 解答：一般来说，对于生产部门的基层管理人员，我们主张尽可能地采取与产量挂钩的绩效型 薪酬模式。但是作为绩效考核目标来说，

7、产量不应该是唯一的目标，还应该有质量、成本等导 向的其它目标。至于一种模式是否具有激励性，则不仅是取决于是用哪一种薪酬模式，而是取决于两个条件：一、公司给该岗位提出的绩效目标是否合理（目标是否符合：既不是轻松可以实现的目标，也 不是经过很大的努力也不可能实现的目标）。二、在实现绩效后，员工获得的薪酬是否让员工 感到公平。并购中人力资源如何整合？问题：最近，我发现中国许多企业都开始进行大规模的企业并购活动。但大多数都没成功，原 因主要是未处理好企业中的人的问题。请教您对现在企业并购中人力资源存在的问题及结合最 近的并购案例谈谈相关的策略。（提问者： jiushini84jiushini84 ）解

8、答：并购失败的比例高，并购后人力资源整合不到位是一个非常重要的因素。中国企业在并 购过程中，在人力资源整合方面最容易出现企业核心人才的动荡与流失问题。据 P P 普里切特和D D 鲁滨逊的调查，在并购的第一年内，有 47%47%勺高层管理人员会辞职，在三年里，这些人中的 72%72%会最终离开，在留下来的人中，将有很多人不再忠于职守，而是身在曹营心在汉，并购方所 得到的，不过是一个失去了灵魂的空壳。对人力资源整合的重视和发生问题的预见性不够。为尽量规避相关风险，做好并购中的人力资源整合，主要应做好以下几个方面。、事前：应充分重视人力资源整合问题，而不仅是对资产、财务、销售、生产等方面的整合非常

9、关心； 应对并购企业的人力资源管理现状进行相关调研，并有预见性地制定出相应的人力资源整合应 对计划与详细流程；必要时在充分沟通的基础上，先行对并购企业进行人力资源方面的改革。二、事中：成立人力资源整合工作组织； 做好人力资源政策的整合，稳定企业的核心人才； 与并购企业员工，尤其是核心员工充分沟通并采取实质性的激励措施；快速完成整合动作（形式上的整合）， 慢速进行本质融合（比如人事调整与权限、 文化整合等）三、事后： 并购结束后，文化、认同感等的融合是一个较长期的任务，应该有详尽的促进整合的规划和计划，并逐步付储实施。 胡八一先生是香港柏明顿管理咨询高级合伙人，柏明顿人力资源管理咨询公司董事长、广州公司总经理、首席人力资源顾问。 胡先生曾任松下电器人事处处长、杜邦公司人