创新企业薪酬激励机制

1、SHANGHAI ENTERPRISE上海企业创新企业薪酬激励机制徐惠民CHUANG XIN QI YE XIN CHOU JI LI JI ZHISHANGHAI ENTERPRISE上海企业SHANGHAI ENTERPRISE上海企业SHANGHAI ENTERPRISE61企业的发展最为重要， 最为关键 的是对企业人力资源的管理， 而作为人 力资源管理系统中最为重要的一环就 是薪酬的管理。 薪酬管理作为人力资源 管理乃至整个企业管理的核心内容之 一，不仅涉 及企业的经济核算与效益， 而且与员工切身利益息息相关。 公平、 合理的具有可操作性的薪酬激励机制 是实现企业经营 目标的重要保证。

2、一、薪酬理论释 义薪酬， 是员工在组织中通过工作 而获得的一切物质和非物质的回报。 员工所得到的薪酬既是对其过去工作 努力的肯定和补偿， 也是他们未来努力 工作得到预期的报酬。 薪酬不仅仅是自 己的劳动所得， 它在一定程度上代表着 员工自身价值和工作认同， 还代表了 员 工个 人能力、 品行和发展前景。 美国心 理学家赫次伯格的双因素理论指出， 单 纯依靠增加薪金、 改善工作条件等难以 达到有效激励的 目的，必须重视工作成 就、任务性质和个 人的发展等激励因素 的作用。 故此， 薪酬激励不单单是金钱 激励， 实质上隐含着成就激励、 地位激 励、名誉激励等以及参与决策、 承担较 大的责任、 个人

3、成功的机会、 较大的工 作自由、 活动的多元化等等。 这就是现代薪酬理论的内涵二、目前企业薪酬管 理存在的主要问题1、内部薪酬分配不均衡。企业内部存在分配不均衡现象是一个常见的 问题。 主要表现为薪酬差距过大和过 小两个方面。 有些企业还常采取发 “红 包” 等的秘密付酬方式， 导致员工之 间的相互猜测和怀疑， 从而产生不满 情绪， 以至于消极怠工。 随着市场经 济的发展以及人们思想观念的转变和 更新， 绝大多数劳动者都希望能够按 劳分配、 多劳多得， 实现真正的分配公 平。同时， 个人职位、 能力及工作表现 的区别也必然会带来收入的差别， 而 只有公平合理的差别才能鼓励先进又 能被大部分人接

4、受， 过大或过小都将 引起员工不满， “暗箱操作” 式的薪酬 决策方式以及薪酬政策实施方式往往 会导致员工对于企业薪酬制度的不信 任，从而削弱薪酬的激励作用。2、薪酬水准与市场水准相差较 大。 市场上的薪酬水准是影响企业薪 酬水准的重要因素。 如果一个企业自身 的薪酬水准低于市场水准， 同时又没有 与之相配合的措施和较高的福利、 便利 的工作条件、 有吸引力的培训机会等， 就很难避免员工流失， 不利于内部的稳 定，直接或间接地影响企业的经济效益 和发展目标。 如果一个企业的薪酬水 平 远远高于市场水准， 确实能吸引一些人 才，但并不见得能激励员工发挥出最大 的干劲， 因为工资缺少增长的余地，

5、员 工的干劲缺乏持久性。 与此同时， 高工 资还无疑增加了 企业的人力资本， 最终 将还会转移到产品价格中去， 这就会导 致该企业的产品在同类产品中价格偏 高，因此竞争力降低， 这势必会影响企 业的效益以及企业的长期发展。3、分配方式过于简单， 缺乏长效 激励。 从目前来看， 一方面许多企业分 配制度上存在平均主义， 奖惩机制不 够完善， 未能体现出绩效优先原则， 使 得奖勤罚懒、 奖优惩劣的制度未能实 现。另一方面企业的薪酬激励主要依 靠奖金和绩效工资， 而对资本要素， 管 理要素和技术要素参与分配的方式使 用较少 。虽然有一些企业采取 了一些措 施，使人力资本参与分配， 但由于比重 很小或

6、者设计得不够合理， 其作用也 微乎其微。4、物质奖励与精神激励的不对 称。如果仅仅依靠物资来实施奖励， 虽 然这种形式在现实社会中较常见， 但如 果没有精神奖励， 这种物质奖励像是一 种施舍， 不一定会达到预期目的， 激励目的。在激励中物质奖励固然重要，但精神激励它是更高一层的管理方式。马斯洛的需要层次理论强调已经得到满 足的需要不再具有激励行为的能力，生理与安全需要得以满足以后，就会期待更深层次的需要。 现代社会讲究实际， 物资的刺激固然必不可少，但它在人的精神上的刺激与鼓励显得单薄，而精神激励才是长久的， 有效的。三、产生问题的原因上述问题产生的原因有企业人力 资源管理系统的缺陷，也有薪酬

7、政策与企业自身特点不符等问题，但本文以为，薪酬管理机制自身的缺陷是主 要原因。薪酬分配不合理， 其表现有两种： 一种情况是薪酬制度的不连贯、不系统，企业薪酬制度改革过频， 或改革不 是对现有制度的完善，改革的变化大、差异大；另一种情况是薪酬制度的方向 性错误。如有的企业在奖金分配上较多 的倾向于资历，这样做的后果就会使新 员工，特别是新加入的高级人才有不被 重视的感觉而丧失工作热情甚至离职。 薪酬体系结构设计不合理。薪酬体系主 要指薪酬的构成。其结构设计不合理主 要表现在：一是固定工资比例偏高，缺乏弹性，不能体现出公平与效率。二是浮动薪酬浮而不动，流于形式，成为一个固定值而使激励无效。三是所有

8、的员工薪酬结构模式都一样，针对性不强。四是绩效薪酬的获得标准过多地涉及 到等级和年资，使员工失去信心与工作 积极性。五是长期薪酬比重很小，导致长期激励不足。四、薪酬激励创新思 路与措施企业管理者应充分重视薪酬激励 的战略作用。企业高层管理者必须深刻 认识到，在薪酬激励中包含的不仅仅是 金钱和物质的激励，而且也包含了精神方面的奖励，它已成为企业激励机制中 一种复杂的激励方式，需要管理者高度 重视深入研究。通过薪酬激励的创新 将企业目标与个 人目标相融合来激励员62/人力资源? I I I £1 f h I Kk-: J "Tni 1 I j * i i rri r i I 匚

9、工，可以消除管理者与员工之间的对立 情绪，增强企业凝聚力，使员工的才能得到充分发挥和提高。1、建设具有本企业特点的薪酬文化，树立正确的薪酬价值观。企业文化是企业分配思想、价值观、目标追求、 价值取向和制度的土壤。良好的企业文化氛围会为合理的薪酬系统的运行提 供有利的环境支持。而且建立一种绩效 导向文化氛围，贯彻优劳优酬、优绩优 酬的分配原则，有利于帮助员工树立与 企业的发展目标保持一致的薪酬价值 观，使企业的薪酬管理制度和薪酬激励 战略能够顺利实施。2、建立完善有效的薪酬激励机 制。在过去的30多年里西方企业薪酬管理经历了从刚性到柔性的发展变化，而以职位和工作价值判定为基础的薪酬 体系成为薪酬

10、管理的核心。因此在进行各项薪酬制度变换时我们必须特别重 视基础性工作。一是建立完善的薪酬 结构。薪酬管理的根本目的在于充分利 用经济杠杆作用调动员工的积极性和 创造性。而我国许多企业的薪酬结构不 合理，没有根据人的需要来设计薪酬结 构，其中最为突出的问题就是不重视内 在薪酬的设计。外在薪酬体现在工资， 奖金，福利等项目上， 而内在薪酬则是 一种非经济报偿，这种非经济报偿表现在工作能给员工以挑战、成就感等。不管一个员工在企业里的职位高低， 要想留住人才，就必须使其能够从心理 上、从感情上对目前和未来的工作环境（包括与同事、 上司的人际关系）具有好感。要达到这一点，就有赖于对员工 有效的精神激励。

11、重视外在薪酬而忽略内在薪酬，员工往往就表现出缺乏价 值取向和企业精神，为员工拓展发展的空间，使员工由过去只走纵向职位攀升 提升薪酬等级转向多种提升方式，如走横向的提高技能、绩效从而提高薪酬等级之路。二是建立灵活的奖励和福 利保险制度。灵活的奖励制度的优点 在于废除了奖金多寡与职位高低联系 的旧作法，使奖金的发放与职位高低脱 离，给人们更多不需要提高职位而增加 报酬的机会，让奖金真正起到激励先进 的作用，同时根据员工表现变化，随时调整奖金数额，让员工有成就感，更有>nic Publishint' IIcusCj All ridht rus危机感。在福利保险方面，员工所享有 的福利应

12、该和工作业绩密切相连，员工定期的绩效评估结果决定福利的档次 差距，其目的在于激励广大员工力争上游，从体制上杜绝福利平均的弊端。在形式上，企业可以提供自助式福利保险 体系，由员工特别是稀缺人才自由选择 各自所需要的福利和保险计划。在激励方式上也可用短期激励和长期激励相 结合的方式，为经理人设计经理股票 期权计划或为员工提供股权激励。员工 持股，可以唤起员工对期望目标的向往 与追求，并激发员工的上进心，促使员工对自身社会价值的认识，能够产生主人翁意识和责任感，更重要的是把员工 和企业捆在一起，员工持股后就成了 企 业的股东，他就会着眼于公司的成长而 尽忠职守，从而更大的激发员工工作的 积极性，以增进员工与企业的生死与共 的联系，并切实做到员工与企业利益共 享，风险共担。三是实行公开化的薪酬 支付制度。在企业制定和执行薪酬方案 的时候，让员工参与决策无疑是其中相 当关键的一环。秘密的薪酬支付方式只 会导致员工的互相诋毁，引起员工不满情绪；公开化的薪酬支付才能让员工体 会公平，并且薪酬系统的有效性也会相 应提高。3、建立监督和沟通机制，确保薪酬激励战略有效实施。建立监督体制， 可以有效地避免薪酬管理系统运行中 的不合理因素， 减少人为的操作行为。 事实上，最好的监督就是员工的监督 ， 因为其利益的相关性，员工会十分负责。而薪酬沟通能更好地发挥员工监