联想电脑供应链分析

1、供应链管理之联想电脑前言简介：简介：联想集团是一家在信息产业内多元化发展的大型企业联想集团是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新的国际化的科技公司。由联想及原集团，富有创新的国际化的科技公司。由联想及原IBM个个人电脑事业部所组成。人电脑事业部所组成。公司成立于公司成立于1984年年,由中科院计算所投资由中科院计算所投资20万元人民币、万元人民币、柳柳传志等传志等11名科技人员创办。从名科技人员创办。从1996年开始，联想电脑销年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，量一直位居中国国内市场首位，2013年年,联想电脑销售量联想电脑销售量升居世界第升居世界第1，成为全球最大的

2、，成为全球最大的PC生产厂商。生产厂商。主要产品：主要产品：联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等产产品。品。 自自2014年年4月月1日起，日起， 联想集团将会成立四个新的、相对独联想集团将会成立四个新的、相对独 立的的业务集团，分别是立的的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。企业级业务集团、云服务业务集团。联想的联想的“黄金供应链黄金供应链”系统系统联想供应链的管理策略联想供应链的管理策略联想的供应链整合联想的供应

3、链整合联想供应链联想供应链分析分析分析杨元庆杨元庆供供应链应链管理管理（SCM）1.联想的黄金供应链”系统联想信信息信息共享支付信息质量体系采购计划退货信息需求计划生产计划交货计划生产进度运输安排共同库存价格体系服务信息电脑制造厂供应商1.1信息流信息流1.2物流物流。供应商供应商材料库材料库生产生产成品库成品库销售渠道销售渠道最最终终客客户户联想约有三百多家的供应商，而且要管理整个国内的客户渠道有五千多联想约有三百多家的供应商，而且要管理整个国内的客户渠道有五千多家。另外，在联想内部，也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外家。另外，在联想内部，也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的

4、主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。因此，等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。因此，联想的主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的联想的主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然在国内的物料会直接发到各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代

5、理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。户的需求。1.31.3商流商流代理商代理商分销商分销商专卖店专卖店大客户大客户散散 户户1.4资金流联想电脑的资产运作主要通过联想电脑的资产运作主要通过“联想控股有限公司（联想控股有限公司（Legend Holdings Ltd）”来实现。联想控股最初的资金来源于中科院计算所投资的来实现。联想控股最初的资金来源于中科院计算所投资的20万人民币。联想控股总部

6、地点：北京，成立时间万人民币。联想控股总部地点：北京，成立时间1984年，经营范围年，经营范围涉及投资、涉及投资、IT、房地产、化工、消费类，公司性质：综合性企业公司，、房地产、化工、消费类，公司性质：综合性企业公司，年营业额年营业额2266亿元（亿元（2013年）员工数年）员工数62611人（含国际员工人（含国际员工8300人）人）董事长：柳传志。包括联想集团董事长：柳传志。包括联想集团(Lenovo)（HK0992）、神州数码）、神州数码（HK0861）、君联资本（原联想投资）、弘毅投资和融科智地等多）、君联资本（原联想投资）、弘毅投资和融科智地等多个行业。个行业。联想控股的股权结构：联想

7、控股的股权结构： 在在2009年年9月前，联想控股有限公司由月前，联想控股有限公司由中国科学院中国科学院通过通过国科控股国科控股持有持有65%的股份，联想控股职工持股会持有另外的股份，联想控股职工持股会持有另外35%的股份。的股份。2009年年9月，月，国科控股国科控股通过北京产权交易所公开挂牌，以通过北京产权交易所公开挂牌，以27.55亿元的价格，将联亿元的价格，将联想控股有限公司想控股有限公司29%的股份转让给中国泛海控股集团有限公司，转让的股份转让给中国泛海控股集团有限公司，转让后的股权结构为：国科控股持股后的股权结构为：国科控股持股36%，联想控股有限公司职工持股会，联想控股有限公司职

8、工持股会持股持股35%，中国泛海控股集团有限公司持股，中国泛海控股集团有限公司持股29%。联想控股联想控股的投资业务包括核心资产运营、资产管理、联想之的投资业务包括核心资产运营、资产管理、联想之星孵化器投资三大板块。未来将通过星孵化器投资三大板块。未来将通过“购建购建”核心运营资核心运营资产板块中所涉及的领先企业以实现跨越式成长。产板块中所涉及的领先企业以实现跨越式成长。联想控股计划于联想控股计划于2014年至年至2016年上市。年上市。2.联想的供应链管理策略业务外包战略业务外包战略 供应商管理库存（供应商管理库存（VMI）的管理方式）的管理方式核心竞争力领先核心竞争力领先+连锁专卖实体店战

9、略连锁专卖实体店战略 全球并购全球并购+战略联盟的合作意识战略联盟的合作意识 集成分销战略集成分销战略 2.2.1联想发展过程中的瓶颈牛鞭效应（牛鞭效应（Bullwhip Effect):营销过程中的需求变异放大现营销过程中的需求变异放大现象。象。 指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。动力而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。动力系统中常称为系统中常称为蝴蝶效应蝴蝶效应都是说初始条件十分微小

10、的变化经都是说初始条件十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。在整条供应链上，各个环节：零售商、批发商、分销商和制在整条供应链上，各个环节：零售商、批发商、分销商和制造商等等，每一个节点企业的订单都会产生波动，需求信造商等等，每一个节点企业的订单都会产生波动，需求信息都有扭曲发生（这不过是或多或少罢了），这样下来，息都有扭曲发生（这不过是或多或少罢了），这样下来，通过零售商、批发商、分销商、制造商，逐级而上，信息通过零售商、批发商、分销商、制造商，逐级而上，信息的扭曲越来越严重。的扭曲越来越严重。未从整个供应链的角度考虑，系统

11、思考，整体设计未从整个供应链的角度考虑，系统思考，整体设计：供应商供应商Mfg. 工厂工厂工厂中转库工厂中转库零售中转库零售中转库商店商店客户客户 信息传递延迟、信息传递延迟、 失真失真结果：结果：L库存过高库存过高或过低或过低L客户需求无法满足客户需求无法满足2.2.2“牛鞭效应”在联想供应链体系中的具体表现联想的联想的“海外怪圈海外怪圈”：“黄金供应链黄金供应链”曾为联想多年来稳居中国曾为联想多年来稳居中国PC市场市场第一立下了汗马功劳，其响应速度和成本控制甚至超过了以全球供应第一立下了汗马功劳，其响应速度和成本控制甚至超过了以全球供应链灵活多变而赫赫有名的戴尔。然而，在链灵活多变而赫赫有

12、名的戴尔。然而，在“黄金供应链黄金供应链”向海外复制向海外复制的过程中，却遇到了困难。联想既要承担着原的过程中，却遇到了困难。联想既要承担着原IBM业务亏损，又要在业务亏损，又要在全球推行交易型模式。全球推行交易型模式。“从成品库存控制角度看，由于交易型模式类似推动模式，因此联想必从成品库存控制角度看，由于交易型模式类似推动模式，因此联想必须更注重产品营销，并需要标准售后服务网络的支撑，必然在分销渠须更注重产品营销，并需要标准售后服务网络的支撑，必然在分销渠道和零售点布置大量成品库存来满足市场需要，因此将不得不承担成道和零售点布置大量成品库存来满足市场需要，因此将不得不承担成品库存升高和库存呆

13、滞的风险。品库存升高和库存呆滞的风险。”长期观察联想的业内知名供应链管长期观察联想的业内知名供应链管理专家屈攀说。理专家屈攀说。此时，联想在海外业务上迫于成本压力进展缓慢，新产品推出的速度更此时，联想在海外业务上迫于成本压力进展缓慢，新产品推出的速度更慢。如此，联想在海外似乎陷入了一个怪圈：步伐谨慎，产品问世少，慢。如此，联想在海外似乎陷入了一个怪圈：步伐谨慎，产品问世少，品牌认知度难以短时间内提高，从而直接限制了销售规模，影响规模品牌认知度难以短时间内提高，从而直接限制了销售规模，影响规模效应的体现。效应的体现。为此，联想便引入了为此，联想便引入了供应商管理库存（供应商管理库存（VMI）的管

14、理方式。的管理方式。2.2.3供应商管理库存（VMI）的管理方式对于供应商管理的库存（对于供应商管理的库存（Vendor Managed Inventory; VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险很小但过低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供

15、货计划，商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。还可以预测库存点在未来的走势。VMI管理模式是从管理模式是从QR（快速响应，（快速响应，Quick Response）和）和ECR（有效客户响应，（有效客户响应，Efficient Customer Response）基础上发展而来，其核心思想是供应商通过共享用户企业基础上发展而来，其核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用数据，按照实际的消耗模型、消耗的当前库存和实际耗用数据，按照实际的消耗模型、消耗趋势和补货策略进行有实际根据的补货。由此，交易双方趋势和补货策略进行有实际根据的补货。由此，交

16、易双方都变革了传统的独立预测模式，尽最大可能地减少由于独都变革了传统的独立预测模式，尽最大可能地减少由于独立预测的不确定性导致的商流、物流和信息流的浪费，降立预测的不确定性导致的商流、物流和信息流的浪费，降低了供应链的总成本。低了供应链的总成本。客户客户联想电子商务系统联想电子商务系统ERPVMI配送配送Internet生产厂生产厂生产订单生产订单订单状态订单状态网上下单网上下单查询发货信息查询发货信息查询配送信息查询配送信息订单订单时时查询时时查询CPUCPU硬盘硬盘主板主板其他部件其他部件3.1组成新的全球高组成新的全球高管团队管团队3.2产品系统整合产品系统整合3.3销售系统整合销售系统整合3.4研发系统整合研发系统整合3.5职能系统整合职能系统整合3.6供应链系统整供应链系统整合合形成弹性供应链和双模式运营形成弹性供