案例美国西南航空公司打好价格牌

1、案例9美国西南航空公司打好价格牌美国西南航空打好价格牌目录1992年，美国的航空公司共亏损 20亿美元，遇到不景气的1991年，3年赤字 总额达到灾难性的80亿美元。环球航空(TWA、大际航空(Continentai )和美国 西部航空等3家航空公司都在美国公司法第 11章破产保护状态下惨淡经营。与 此同时，美国西南航空公司不仅实现了盈利，而且还快速增长，1992年销售额增加了 25%自1973年以来，西南航空公司每年都在赢利，这在美国航空公司中是绝无仅有的。西南航空公司在债务方面，49%勺净资产是美国运输企业中最低的。西南航空还达到了航空业内最高的标准普尔信贷等级：A-。就市场的状况来看，尽

2、管西南航空公司不是全美最大的航空公司，但却是全美最成功的航空公司之一。公司发展西南航空在20世纪70年代稳步发展。它以得克萨斯市场为主，吸引那些注重价格并经常往来的顾客。1987年，西南航空在达拉期和休斯敦之间的单程机票是59美元，其它航空公司的票价为 79美元。20世纪80年代西南航空每年的旅客运输量增长了 3倍。到1989年底，它每英 里的运营成本(衡量成本效益的行业标准)不到10美分，比行业平均水平低5美分。 尽管同其他航空公司相比，西南航空的收入和利润稳步上升，公司CEO凯莱赫(Herbert Kelleher)仍旧采用保守的方法扩展公司业务，即通过内部基金来筹集大 部分资金，而不是借

3、贷到 1993 年，西南航空发展到 15 个州的 34 个城市，拥有 141 架飞机，每天飞行 11 次航班。西南航空避开中心城市辐射系统，把它的旅客在城市间直飞运送，这些 城市通常是较小的卫星城，而不是拥挤的大都市。西南航空只使用省油的波音 737 客机，并坚持以低价（平均 58 美元）进行集中的大批旅客的高频率出行 1 小时 的短途旅行。由于最低价和没有非必要服务，它很快在进入的新市场中取得优势地 位。1992 年 2月，西南航空进入俄亥俄州的克利夫兰， 年底开始提供每天 11 个航班 的服务。 1992 年克利夫兰的霍普金斯机场显示，旅客数量比 1991年上升 9.74%。航 空贸易开发

4、经理约翰？奥斯蒙德（John Osmo nd说：“大部分运输增加量是由西南 航空产生的。 ”在某些市场上，西南航空的发展比它的计划还快，直接导致竞争者不是停业， 就是关闭了直接竞争线路。例如，美国西部航空公司停止了在菲尼克斯的业务，以 便在破产保护后保存资金，这样西南航空自然承接了余下的业务。在加利福尼亚， 几家大型航空公司因无法同西南航空的单程 59 美元票价竞争，被迫停止了洛杉矶 旧金山的航线。在西南航空到来之前，单程票价一直高达186 美元。西南航空的价格优势吸引了许多未开展业务的城市，纷纷前来请求提供航空服务。加利福尼 亚萨克拉门托市派了商会总裁和机场负责人 2 名代表去达斯拉要求西南

5、航空去开展 当地的航空业务。西南航空的竞争策略：与汽车竞争作为一家航空公司，众所周知他的竞争对手应是航空公司，但西南航空却将它 的竞争对手定位于汽车。事实上，在很多航线上，西南航空的价格如此之低，以至 于他们同汽车甚至是私人轿车展开了竞争。到 1991 年，凯莱赫甚至不把其他航空公司当作主要竞争者，他说：“我们同汽车而不是同航空公司竞争，我们制定价格是为 了对抗福特、克莱斯勒、通用、丰田和尼桑，那里已经有交通量了，只不过是地面我们把它从高速公路上夺走，放到飞机上。”以下列表显示了西南航空公司发展的不同时期和主要竞争者的情况。表1西南航空的运营指标统计（19821991年）年份运营收入净收益旅客

6、人数（千人）座位利用率（%（白力美兀）（白力美兀）1991131426.92267061.11990118747.11983160.71989101571.61795862.7198886058.01487757.7198777820.21350358.4198676950.01363858.8198568047.31265160.4198453549.71069858.5198344840.9951161.6198233134.0796661.6表2西南航空收入与净收益的增长同主要竞争对手的比较（19871991年）199119901989198819875年增长百分比（%运营收入比较（百万

7、美元）美国9309920386707548636946.0达美航空8268769777806684563846.6联合7850794674637006650020.8西北4330429839443395332830.1西南13141187101586077868.9净收益比较（百万美元）美国(253)(40)412450225达美航空(216)(119)467286201联合(175)7324642622西北10(27)1164964西南2747725820表3西南航空同4个主要竞争者市场份额的比较19911990198919881987总收入（百万美兀）美国、达美、联合、西北29757291

8、44278572463321835西南航空收入131411871015860778占4大航空公司的比重（%4.44.13.63.53.6西南航空的市场份额增长：1987年1991年为22%（资料来源：公司年度报告）西南航空的成本控制西南航空的成功是充分把握住战略机遇，发挥企业多方优势的集中体现，但成 功的关键因素是以成本控制为核心的低价竞争战略。西南航空是航运市场上成本最低的航空公司。尽管它的大部分对手努力追赶它 的低价，但它们无法弥补这样做带来的巨额亏损，它们也无法使其成本降到西南航 空的水平。在1991年的第一季度，西南航空每个座位英里的运营成本（例如，随着 距离的缩短座位翻番）比美国西部

9、航空低15%比达美航空（Delta ）低29%比联合航空低32%比美国航空低39%（一）西南航空统一使用一种机型：波音737西南航空只选用一种机型，使它在飞机的训练、维护和库存成本都很低。由于 飞机需要通过飞行来获得收入，与其他航空公司相比，西南航空成功地缩短了地面 周转时间，提高了飞机的使用效率。尽管竞争对手将上下乘客和清洗整理飞机的时 间缩短到1个小时，但西南航空70%勺飞机周转时间仅为15分钟，10%的飞机周转时 间仅为 10 分钟。（二）降低旅客服务成本 西南航空在机上只供应花生和饮料，没有主食；登机票是可以反复使用的塑料 卡片；没有预定座位，登机时间很短。西南航空精简到没有集中服务。

10、它甚至不负 责为旅客提供运输工具搬运行李，认为那是旅客的责任。应该承认，这种旅客服务 方式在长途航运中不易被采用 这更增加了与它竞争的其他航空公司在削减成本 追赶西南航空价格时的困难。然而，如果价格合理，部分旅客也会选择不提供非必 要服务的长途飞行。西南航空根据 “谁先来谁先坐 ”的原则安排座位，这样就节省 了预订机票和安排座位的部分费用。能做到以上两点是因为，西南航空的航程大部 分是一个小时到一个半小时的短途航程。（三）尽量使用二流机场 西南航空公司通常选用一些主要城市的费用低廉的二流机场，而非一流的国际 机场，节省机场费用。在达拉斯，它选用了郊外的二流机场，而不是国际一流的奥 斯国际机场。

11、凯莱赫的成功还归因于他的稳健发展策略。他反对在短期内迅速扩大规模，譬 如，开辟飞往欧洲的航线，或与大型航空公司在长途运输中进行一对一的竞争。在 地域扩展方面，他也以保守为主。他的扩展原则是当一个城市有每日 1012 个而不 是 12 个航班的容量时才进入这个城市。凯莱赫称这是游击战，在较小地区集中力 量对付强大的对手，而不是分散力量试图在每个地方竞争。即便是以这种保守的方 式扩展，公司还是显示了强劲而有控制的发展势头。进入加利福尼亚1990 年，西南航空进入人口稠密的加利福尼亚，到 1992年，它已成为继联合航 空之后的第二大航空公司， 占有 23%的州内运输。 西南航空取得这样的地位是通过在

12、 部分线路降价 60%的办法实现的。在其他线路上把短途运输让给西南航空的大航公 司，突然在这个 “黄金州 ” 的竞争中面临左右为难的境地。现在西南航空被描述为 “500 磅重的蟑螂，太大了而无法踩死。 ”在加利福尼亚市场， 约 800万旅客来往于洛杉矶的 5 个机场和旧金山湾地区的 3 个机场之间，使这里成为美国最繁忙的空中走廊。它还是廉价线路之一， Arical 和 太平洋西南航空公司的低价服务在这 2家公司被美利坚航空（American）和美国航 空（USAair）收购后已取消。西南航空以其低价位和多航班服务进入这里。当飞行费用下降后，总航运旅客 在西南航空进入后的头一个季度猛增 123%

13、。竞争者处于痛苦之中：美国航空在圣乔 斯中地区停止某些业务，但仍亏损近 8000万美元。位居首位的联合航空，在西南航 空快速开展业务的圣戈 萨克拉门托和安大略 奥克兰线路上退出市场。这些大航 空公司遇到的困境是空前的市场竞争使客流进入其他的线路系统，尤其是跨洲和跨 太平洋线路。它们不愿意放弃加利福尼亚而将其让给西南航空。美国航空考虑提供 在它自己的特定线路上没有非必要服务的穿梭飞行服务。在企业发展过程中，西南航空还特别注重企业的团队精神。尽管西南航空的员 工是工会成员，但他们同费兰克 ?罗伦佐（ Frank Lorewzo ）在东方航空和大陆航空 公司中的工会没有什么特殊关系。西南航空能够制定灵活的工作制度，服务员甚至 领航员也帮助清洗飞机。为使公司员工有安全感和忠诚感，凯莱赫反对在班次多时 多雇佣人员，在班次少时解雇人员。低调和风趣对凯莱赫的帮助，