岗位适应特征描述(8页)

1、岗位适应特征描述一、目的岗位适应特征是指人、岗之间达到良好匹配所需的人的各种素质特征的总和。这些特征在人格中扮演深层且持久的角色，而且能预测一个人在复杂的工作环境及担当重任时的行为表现，预测其绩效。适应特征描述有利于公司培养创造卓越绩效的人才，通过对集团系统内不同岗位适应能力的分析与描述，也为集团的招聘、选拔、考核、培训等工作提供支持。二、岗位分类不同岗位对适应能力的要求不同，从集团总部目前的岗位出发，岗位划分依次为总裁、 副总裁、总经理、副总经理、总经理助理、主任、副主任、主办、职员。这里只对总经理、 副总经理、总经理助理、主任、副主任、主办、职员等岗位进行岗位适应特征的描述。三、适应特征要

2、素本司共有21项岗位适应特征要素，依次为决策能力、时空秩序、组织能力、授权能力、 激励能力、指导能力、创新能力、影响能力、应变能力、人际沟通、分析能力、判断能力、 执行能力、知识学习、文字表达、主动性、团队合作、组织承诺、成就导向、自我控制、信 息收集。每项要素均按5分制用行为描述来界定级别差异，并按递增顺序来区别能力的标准状况。岗位适应特征要素定义1、决策能力级别行为描述1以解决当前面临问题为目的，几乎不需进行逻辑推理，利用基本的常识或借助外力 即可达成。2以所面临的客观前提为基础，充分考虑解决办法，可借鉴前人或自己以往的主观经 验，决策点以不出差错为临界点，不追求时效性。3以事实为依据，适

3、当涉入情感因素，但不影响决策后果，能从正、反两方面考虑部 分约束条件，决策点追寻较适合为佳，时机可稍微滞延。4多以事实为基础，轻微涉入个人价值判断或主观经验，至少从正、反两方面考虑全 部约束条件，决策点以更优为佳，时效性较强。5以事实为基准，剔除个人情感因素，多角度、宏观考虑问题以认清所面临的全部约 束条件，决策点倾向于最优状况，需迅速、果断地做出决定，不延误时机。2、时空秩序级别行为描述1需保持一个秩序良好的工作环境。档案资料、办公工具和辅助物品，井然有序地排 列整齐，处理程序清晰准确，少受突发事件影响。2有作业计划表。将明确的工作角色、期望、任务、资料简略地以文字的形式书写下 来。3单个任

4、务的详细计划进程表，资源安排妥当，或有短期可行的执行计划及控制偏差 措施。4监控资料及项目。依照计划表监控项目进度，检查相关资料，及时发现缺点或漏掉 的资料，整体增进现有系统的秩序性。5项目管理。制定项目进度表，使人员与工作任务在任何阶段具详细匹配性，整个项 目进程中的人力、物力均高效利用，并有误差预测、分析及对策。3、组织能力级别行为描述1简要活动布置。对小范围内活动的有关人员、现场进程等做出资源安排。2掌控一般会议。陈述会议内容并制造会议气氛，会议准备工作、控制时间进程等。3以团队利益为核心，运用策略和自有资源提升团队的士气和生产力。涉及团队成员 协调、团队任务分配、资源调配等。4灵活调度

5、内、外部资源，有效协调各责任人利益，确保他人接受领导者的任务、目 标、计划、语调、政策等。5提出令人折服的远见，拥有真实的号召力，具一定的人格魅力，思想、行动体现历 史唯物论，能激发人们对团队使命的认同、热情和承诺。4、授权能力级别行为描述1合作性授权。以求工作任务的咼效、完善达成，寻求他人合作而将部分职责范围内 的任务交由他人去完成。2辅助式授权。将自己工作的部分分解给他人去完成，以减少不必要的时间成本，从 而提高整体效率。3顾问式授权。将工作任务指派给各责任人，协调各责任人的利益并对出现的问题予 以答复，对进程出现的偏差及时协调并给予修正。4控制式授权。以整体目标为基准，细分至具体责任人，

6、并适度监督、控制过程以求 结果的精确性。5战术授权。仅考虑战略方向性问题，对于支持战略实现的战术实施，交由直接下级 去思考。5、激励能力级别行为描述1表扬式激励。对他人在完成任务时的出色表现给予肯定或赞冋（不限于上、下级之间），频度较强，但效果不具深远影响。2驱动式激励。以特定目标或利益为“诱饵”，让他人明白做什么和不做什么。3成就式激励。在出色完成特疋任务时对其专业能力给予的公开赞扬，使工作本身成为激励因素，往往对个人继续努力具有一定的影响。4情感式激励。关注下属除工作外的生活、兴趣、情感、家庭等方面，充分体现“人 本”理念，从而间接提高工作效率和下属的归属感与忠诚度。5感召式激励。以组织共

7、同愿意、个人魅力等去感召他人为实现目标而奋斗。6、指导能力级别行为描述1提供详细的指导或示范说明。说明如何完成任务，提出明确有用的建议。2表达对他人的正面期待。对他人的能力或潜能提出正面的看法，即使在困难的情况 下也是如此，相信他人想要学习，也有能力学习。3提供理论和实际经验的帮助。让工作进行更顺利，提供额外的资源、工具、信息、 专家建议，或对提出的问题通过测验或利用其它方法，确认他人已了解说明或指示。4安慰与鼓励。在挫折之后安慰他人，针对行为而非个人给予负面反馈，并对未来绩 效表达出正面期待或给予个别化的改进建议，或将困难的任务分成较小的部分，或 利用其它策略，以利于问题的解决。5创造新的教

8、育培训方式。明确培训需求，设计新的计划或准备好相关资料以满足需 求，设计新的有效的培训方式，以改变传统的思维方式和行为模式，或安排他人体 验成功，以培养他们的技巧，建立他们的信心。7、创新能力级别行为描述1职责工作上的创新，尝试自己工作上不曾运用的方法，但可能在组织的其它部门已 经有这样的经验或借鉴前人经验基础上稍做改善。2流程的局部或小范围作出改变，但仅限于短期利益。会偶尔尝试一些新颖和不同的 做法来改善短期绩效。3流程或技术的创新。对本职工作所在领域会不断尝试新方法、新技术以改善流程， 提咼效率。4部门性变革。思考对于本部门全新而有效率的工作思路、方法的变革，并经常付诸 于行动中。5组织性

9、创新。某种环境下会利用独特的创新来改善绩效，对于本组织是全新的尝试。8、影响能力级别行为描述1采用一两个步骤的行动进行劝导，劝导仅限于提供建议并不强求他人认同。2争辩与劝服。对自己的意见会作适当坚持，对不冋意见会参与争辩并渴求能在争辩 中说服对方。3适度指挥、干预他人工作进程，并提出自己的意见以试图掌控结果。4通常会以自己的意图去干预、指挥并控制他人生活、工作与思维方式，并竭力劝导 他人朝着自己的意图行进。5以身作则，个人的思想、行动往往会潜移默化地影响他人甚至形成组织文化。9、应变能力级别行为描述1多遵守程序，仅需适当灵活应变。2根据情况变化或他人的反应调整任务计划，或改变行动方向与方法以适

10、应近期环 境。3米用规则或程序时富有弹性。在外界条件加剧变化的情况下能重整计划或绕过规 戈以完成目标为宗旨，或在紧急情况下，必要时愿意替冋事完成任务。4调整战术。随环境变化而迅速在自己的职责范围内进行小规模或短期的战术调整， 以应付短期需要。5调整战略。根据客户需求变化或外界客观环境变化而及时调整战略部署。10、人际沟通级别行为描述A对他人了解的深度1了解他人说话时语气或情绪，明白交流对方给出的清晰的信息提示。2能从对方的声音或肢体语言中体会对方的情感，并能给予适当的反馈信息。3了解浅层含义。了解对方尚未说明的想法、担心、感觉或暗示。4了解本质。了解根本的问题所在，了解某人对事件过程或结果持续

11、担心的原因，并 能给予帮助或理解。5了解复杂的根本问题。了解他人的基本态度、行为模式或问题的复杂原因。B倾听与响应他人1表现出愿意倾听。愿意去听他人的感受或含意，或在他人前来倾诉时洗耳恭听。2有回应的倾听。回应人们关心的事情，是轻而易举的沟通，或是以助人的态度表达 对人们的关心。3创造倾听时机。敞开心扉，刻意营造谈话机会，或是积极设法去了解（经常是为了 影响、培养、帮助或领导他人）。4预测他人的响应。利用倾听与观察获得的了解，提出问题以确定说话者的意图，或 通过了解他人的心情、过去的行动来预测他人当前的反应并预作准备。5采取行动提供协助。对通过主动提出或观察得知的问题提供协助。11、 分析能力

12、级别行为描述1化解问题。将问题化为简单的任务或活动。2看出基本关系。分析一个问题或事实中几个部分之间的关系，得出简单因果或并列 关系，并排出各部分的重要秩序。3看出多重关系。分析一个问题或事实中几个部分之间的关系，找出几个相似的事件 原因或几个行为的后果，对可能的障碍进行预测，并事先设想接下来的步骤。4分清实质所在。有系统地将复杂的问题或处理过程分解成小部分，利用多个分析技 巧分解复杂的问题或发现较隐蔽的因果关系，找出实质所在并加以解决。5找出最佳方案。有系统地将多维度的问题或处理过程分解成小部分，利用多个分析 技巧，找出多个解决方案，并衡量每个方案的价值后选择最佳方案付诸实施。12、 判断能

13、力级别行为描述1使用基本常识。使用常识和过去的经验，分辨问题和情况，看到现在和过去情况之 间基本的相似处。2辨别差异或关联。观察到资料中不一致的地方、相关趋势和相互关系，或看到现在 的情况和过去发生的事情之间的重大差异。3应用复杂的概念进行推理。例如运用“因果分析”、“柏拉图分析”、“自然淘汰”，或应用过去相关知识，推理未知情况或适当地修正复杂的已知概念或方法。4归纳与演绎，简化复杂度。把通过思考、讨论和观察所发现的事物，归纳为单一的 概念或清晰的陈述，或从真理中演绎出一般事实。.5有效决择。利用广博的专业知识、生活常识及全球前沿信息对面临的战略性问题做 出科学、适宜的决择。13、执行能力级别

14、行为描述1服从命令，有效反馈。对直接上级下达的命令给予配合与支持，并对不妥处及时提 出质疑与修正。2服从命令，适度涉入专业见解，以求更科学、完善完成工作任务。3以高效完成任务为基准，在个人有效授权范围内勇于开拓创新，勇于承担责任或过 错，。4果敢上传下达，及时沟通。在分工明确情况下，督促各分目标按计划实现。.5接受指令，高位思考。在目标已定的情况下，寻找多种途径或方法以求更高效达成 目标。14、知识学习级别行为描述A知识的深度1初级职业性质。从事通常遵循一定顺序，需要几周到几个月时间才能完全掌握的各 种工作。2中等职业性质。从事需要轻微计划和组织，便能有效完成的各种工作。通常需要中 学教育程度

15、或冋等学历，以及半年到两年的工作经验。例如存货控管、技术支持、 秘书工作、放款和收款活动、后勤协助、计算机操作等。3高等职业性质。以高等技能从事多重、复杂的工作，需要仔细计划和组织才能得到 最后结果。通常需要特殊课程训练或大约两到四年的工作经验。例如技术人员、行 政主管、会计师、工程师、律师、销售主管等。4专业、权威的职业性质。提供高度先进或专门化的专业或管理服务，通常需要很长 时间训练，之后经过几年在专门或技术领域的实际工作经验。例如项目负责人、资 深营运经理等。5超群的权威。在异常复杂的组织或行业环境中，凭自己广博的知识作出纲领性的决尺S 策。B学习1在完成新任务、新项目的压力下进行临时性

16、学习。2维持并适当提升现有的技术知识，自己会留意最新的信息，积极更新技能。3扩大知识结构面。取得较小规模的新信息，即与现有计划相关的信息，表现出积极 探索新事务，发掘当前领域以外事物的好奇心。4维系知识网络，拓展知识领域。付出很大的努力获得新的技能和知识，或维持广泛 的技术、专业联系网络，快速获知最新的概念。5持续学习，终身学习，不断进步，以适应环境变化。15、文字表达级别行为描述1适应各类公文书写，文字组织有序，条理性清楚。2观点具有一定的适应性或实用性，以解决问题为目的，渲染力不强。3观念渲导，以个人价值观或专业经验告诉读者合理与不合理的区别，有一定的渲染 力。4观点具专业性，论点明确，论

17、据充分、客观有说服力，文笔流畅，结构合理。5清晰流畅的思路，高屋建瓴的纲领，具有宏观视野，观点具有前瞻性，有感染力。16、主动性级别行为描述1完成一般性必要的工作，以刚好完成为付出临界点。2以按时按质完成工作来要求自己。3偶尔付出额外的心力去完成工作，即使没有受到要求。4通常完成超出工作说明书规定或领导要求标准的工作。5表现出对工作的狂热，不需任何正式的授权方式，承担个人的风险，努力完成工作。17、团队合作级别行为描述1自愿合作。自愿参与，支持团队的决定，是个“好的团队成员”，克尽职守。2分享信息。不断向人们提供有关群体进展的新信息，分享所有相关或有用的信息。3团队期待。表达出对他人的正面期待

18、，用正面的词语谈论团队成员，凭借理性表现 出对他人才智的尊重。4团队沟通。真的重视他人的意见和专业知识，愿意向他人学习尤其是下属。恳求他 人提供意见和看法，协助执行特定的决策或计划，肯定团队所有成员一起为过程做 出的奉献。5团队激励。公开表扬他人的良好表现，鼓励并给予他人动力，让他们感觉到自身的 价值。18、组织承诺级别行为描述1能主动付出，尊重组织规范、纪律，有认同感。2学习“组织行为规范”表现出忠诚度、愿意协助冋事完成任务，尊重权威者的期望。3目标感一一表达承诺。了解组织任务与目标，积极支持，调整自己的活动与重要事 项以符合组织的需要，了解合作的重要，以达成较大的组织目标。4做个人或专业上的牺牲。将组织需求置于个人需求、个人专业身份、喜好与家庭之 上。5为组织牺牲自己局部利益。为组织长远的发展而牺牲自己局部短期的利益，例如在 自己的部门内，愿意降低成本或裁员、承担更多的任务等，并要求下属也做出牺牲 以符合组织需求。19、成就导向级别行为描述1工作符合上级的标准，符合管理上、工作说明书上规定职责的标准。2自己设立超越组织或上级给定衡量标准的衡量指标，