一 知识型企业薪酬管理的国际经验及启示-

1、5经济问题探索62009年第8期知识型企业薪酬管理的国际经验及启示*戴月明,杨浩,朱晶君(上海对外贸易学院,上海200000摘要:我国的知识型企业与国际先进企业之间在薪酬管理方面存在较大的差距,本文借鉴国外几种先进的薪酬管理模式,即宽带薪酬、全面薪酬和战略薪酬等,从先进的薪酬管理模式中汲取精华,在设计薪酬制度时从知识型员工需要出发,注重激励长期性和灵活性,结合我国知识型企业发展的实际情况,探索适合于我国知识型企业薪酬管理的途径。关键词:知识型企业;薪酬模式;启示一、知识型企业薪酬管理的特征知识型企业是以科学技术为基础,对知识和信息进行生产、存储、传播和使用,知识型员工在企业中占据主要地位,知识

2、要素在企业财富创造过程中贡献巨大。每一个有效的薪酬体系必须契合员工的特点,满足员工的需要,实现员工的利益诉求。基于知识型企业的特点,知识型企业的薪酬管理应具备如下特征:首先,重激励轻管理。知识经济的到来使知识型人才由供应市场向需求市场转变,因此在知识型企业中,员工在雇佣关系中已经摆脱了过去的弱势者地位,并且知识型员工普遍接受过高等教育,因此往往无法接受企业的官僚作风,不受企业中条条框框的束缚,他们希冀一种富有弹性的,积极的工作氛围。对此,高压型的管理往往会造成知识型员工的逆反心理,阻碍他们的创造性发挥,相反地,应该更多地给予激励和鼓舞,让他们感受到自身的价值得到肯定。其次,重合作轻监控。知识型

3、生命力在于企业的源源不断的创新能力,在信息技术不断日新月异的宏观环境下,只是靠一个人的灵感迸发并非知识型企业的可持续发展之道,只有通过各方面专业人才的相互配合与协作,达到优势互补,才能维持企业发展,基于此,团结协作,集思广益是知识型企业获得成功的关键所在。此外,随着知识型企业里,企业领导、管理者和员工的等级制度的弱化,而且知识型企业的劳动过程难以监控,企业可以将原来的层级监控转变为相互沟通、学习和反馈辅导的模式,让员工树立主人翁意识。再次,重精神轻物质。马斯洛的需求层次理论提到,人的需要从低到高排列可以分为五个层次,分别为:生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。低层次的需要基本

4、得到满足以后,它的激励作用就会降低,其优势地位将不再保持下去,高层次的需要会取代它成为推动行为的主要原因。高层次的需要比低层次的需要具有更大的价值。热情是由高层次的需要激发。对于知识型员工而言,工作的目的通常不再局限于物质报酬,而是为了实现更高层次的需要,他们希望通过自身的努力得到社会的认可和尊重,实现个人理想、抱负,最大限度地发挥个人能力。所以知识型企业需要在满足员工物质需要的基础上,重视员工的心理需要,提供给员工更多学习和培训的机会以及施展他们才能的舞台,通过这种精神刺激的手段来激励员工工作。最后,重长期轻短期。现在很多知识型企业普遍存在这样一个问题:员工的高离职率加重了企业的负担。当然造

5、成这一现象的原因是多方面的,但最主要作者简介:戴月明,男,博士,上海对外贸易学院客座教授、上海国际医学院区副总经理;杨浩,男,博士,上海对外贸易学的问题应该是出在企业的激励体系上面,很多知识型企业在设计激励机制时鼠目寸光,一味强调短期激励,寄望员工在最短的时间内创造最大价值,这样做往往容易挫伤员工的工作积极性和知识创新性,因为知识型员工的工作目的已经不再限于生存需要,他们往往更重视工作得是否愉快,因此,在知识型企业中,设计一套合理的长期激励机制会增加员工的归属感和使命感。二、国外知识型企业薪酬管理主要模式(一宽带薪酬模式所谓/宽带薪酬模式0,就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较

6、多的工资级别的跨度范围,将原来较多的薪酬等级压缩成几个级别,同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带化的薪酬管理模式淡化了级别与岗位的概念。员工在企业里更多的时间是在同一薪酬宽带中发展,随着其能力的提高,他们将承担新的责任,虽然职位并没有提升,但一样有机会获得较高的报酬。美国著名的管理咨询公司HAY公司宽带薪酬管理模式的实际应用方面,无疑是业内的领跑者。HAY公司将公司从上到下分为6个等级,这6级就把公司所有的职位都包含在内,这样做不需要员工过多地考虑现在是什么样的一个职位,无论是公司专员,还是经理,只要有业绩,都能获得高薪。原来的职位体系层次

7、多,造成一旦不同职位等级之间薪酬差距过大则容易加重企业的人力成本,而差距不大则容易引起报酬体系丧失最基本的激励功能,然而在现在的职位体系下,从公司角度看,通过采用宽带薪酬模式,公司不同职级间的薪酬变动幅度从40%-50%上升到100%左右,从而在控制成本的基础上,最大限度地发挥了薪酬的激励功能;而从员工角度出发,职位概念逐渐淡化,更多地突出员工的角色,而这种角色实际上反映的是员工对公司的贡献大小。与传统薪酬结构相比,宽带薪酬主要具有以下优点¹:11减少了工作之间的等级差别,打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级制。从而有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,同时有助于企业保持自身组

8、织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。21有利于增强雇员的创造性和全面发展,抑制一些雇员仅为获取高一等级的工资而努力工作的倾向,引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高。在宽带型薪酬结构中,一个薪酬宽带所提供的薪酬变动范围是相当大的,这样,员工就不需要为了薪酬的增长而不遗余力地/往上爬0,他们就可以将更多的精力投入于自身技术和能力的提高。31有利于推动员工的工作绩效。宽带型薪酬结构尽管存在着对员工的晋升激励有所下降的问题,但是它却能将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合起来以更为灵活的方式对员工进行激励,使上级对有稳定突出业绩表现的下级员工拥有较大的加薪影响力,从

9、而给予绩效优秀者以较大的薪酬上升空间。41有利于职位轮换,培育组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中,员工的薪酬水平是与其所担任的职位严密挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化,且这种变动使得员工不得不学习新的东西,从而会造成工作的难度增加,因此员工在很大程度上不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬下,由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定,员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力,以此获得更大的回报。(二全面薪酬模式随着时代的发展,由于传统的薪酬战略一味强调货币性而忽视了员工其他方面的需要,这种报酬制度已开始渐渐无法适应现代知识型企业和员工的需要,

10、因此必须根据新的经营环境和企业战略制定新的薪酬战略,在这个时代背景下,全面薪酬管理便应运而生。全面薪酬强调薪酬分为外在薪酬和内在薪酬两部分,外在报酬就是纯粹货币形式的报酬,而内在薪酬则是指其他一些非货币性的报酬,也就是一些精神方面的激励,诸如优越的工作条件、和谐的工作环境、职业规划、工作晋升、岗位培训等等,这些因素应该作为传统的薪酬形式的一个补充。在全面薪酬管理模式的实践上,I B M为我们树立了典范。全球I T行业的佼佼者I B M自20世纪90年代中期,经过10年的变革,再度焕发活力,其中的秘诀与其报酬模式的改变不无关系。I BM从1995开始对公司原先的整体报酬模式进行了天翻地覆的改革。

11、其中,引入/全面报酬体系0这一新型的薪酬概念成为了决定性的举措,从而在21世纪为争夺信息技术人才展开了更有力的竞争。自I B M前首席执行官郭士纳上任伊始,他打破了公司原来的薪酬格局,采用了全面薪酬管理模式,在外在薪酬方面,公司除了提供基本的工资、奖金和福利之外,还让I B M的员工持有股票期权,这种长期激励方式直接提高了员工的工作积极性和创造性,增加了员工的归属感和使命感。在内在薪酬方面,I BM更是有创新之举,引入了/工作体验0这一新型概念,即员工在工作过程中所体会到的尊重、快乐、价值以及进步等等,具体体现在五个环节上:首先,在工作认可上,公司提供了包括对等的和由管理层提供的奖励;其次,在

12、企业文化上,公司抛弃了原来的一些腐朽呆板的官僚作风,使企业更具活力;第三,在公司发展方面,I B M在电子商务行业的领先地位使其员工更有成就感;第四,在环境方面,公司提供了包括富有挑战性的工作、清晰的视线、工作环境以及取得成功所需要的工具和资源等软、硬两方面的条件;在生活和工作的关系上,公司彻底改变了剥削劳动力的形象,而是推崇一种工作和生活的平衡。对蓝色巨人来说,采用全面报酬的激励模式实现了公司的三个目标:改变了公司文化并诱导了公司希望看到的行为;吸引并留住了人才;控制了成本。从I B M的成功中,我们不难发现与传统薪酬战略相比,全面薪酬战略具备几点优势:11更富人性化。全面薪酬管理的一大创新

13、性,就是强调了支付给员工的内在报酬,而这种形式的报酬更能让员工感受到企业对他们的关怀,优化劳资关系,激发员工的工作动力。21更具弹性。人的个性不同决定了人们的需求也千差万别,而全面薪酬管理的一个出发点就是满足尽可能多的员工需求,这有助于实现薪酬制度最基本的激励功能,并且这种弹性化的薪酬制度能帮助企业更好地适应外部市场环境和内部员工需求的改变。31更具战略性。全面薪酬管理的关键就在于根据组织的经营战略和组织文化制定全方位薪酬战略,它着眼于可能影响企业绩效薪酬的方方面面,它要求运用所有各种可能的/弹药0基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬来达到适当的绩效目标,从而力图最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功

14、效。41更具激励性。全面薪酬管理关注企业的经营,是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者,它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬。实际上,关注绩效而不是等级秩序是全面薪酬战略的一个至关重要的特征。51更具创新性。与旧有薪酬制度类似,全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措;但在具体使用时,管理者却采取了不同于以往的方式,使其应用于不同的环境,并因时因地加以改进,从而使它们更好地支持企业的战略和各项管理措施。全面薪酬战略非常强调的一点是,薪酬制度的设计必须取决于组织的战略和目标,充分发挥良好的导向作用,而不能是机械地照搬原有的一些做法,或者是简单地拷贝其他企业的薪酬

15、计划。61更具沟通性。全面薪酬战略强调通过薪酬系统将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工,界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色,从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。此外,全面薪酬战略非常重视制订和实施全面薪酬管理战略的过程,这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程,企业必须通过这样一个过程使员工能够理解,组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动º。(三战略薪酬模式在知识经济的今天,随着信息技术的广泛运用,市场竞争的进一步加剧,知识型企业员工的工作性质和工作动机日益复杂化,作为发挥重要激励和约束功能的薪酬管理已不再停留在简单的操作、技术和

16、制度层面,它作为一种能有效辅助企业战略实施的重要手段,已逐步被纳入到企业战略框架,基于此,便产生了战略薪酬管理模式。相对于上面介绍的两种报酬模式,战略薪酬有所不同,宽带薪酬和全面薪酬强调的是一种方法,而战略薪酬模式强调的是一种动态管理的概念:企业的薪酬体系,不能因循守旧,而是应该以企业的发展战略为依据,根据企业某一阶段的内部、外部的总体情况,随着企业在市场上做出的战略调整而相应改变自己的薪酬管理模式,从而促进企业战略目标的实现。M ercer的人力资源管理咨询公司的专家指出,未来薪酬管理发展的基本趋势是:/以前企业在薪酬管理中比较注重定型化的管理,现在则要注重定量化的衡量,以前是把自身企业的薪

17、酬水平和最佳企业标杆进行比较,现在则是考虑怎样把薪酬与企业的内在需求、战略要求和文化要求相匹配。0微软公司从创立至今,可以分为两个阶段,在公司的创立和发展阶段,由于各方面条件的限制,微软公司最关注的是一种效率,投入最小的成本来实现最大的收益,在这个战略阶段,公司制定薪酬管理制度时往往基于劳动成本作出的,寄望于通过有效的激励来实现技术的革新,加速公司的发展。但随着微软在业内地位的巩固,而整个行业也从高速成长期步入平稳的成熟期,企业在关注技术的同时,也开始以市场满意度为战略制定的基本导向,这个阶段,公司更注重开发员工的能力,制定薪酬是作为一种投资目的,公司在给予员工基本工资、福利、奖金的同时,更关

18、注员工职业生涯的发展,包括工作性质、升迁发展,以及劳动关系的稳定性等因素,这种薪酬模式的转变有利于使微软强调工作激情的组织文化得以贯彻,使企业和员工融合,从而引导员工向公司期望的目标发展。三、对我国知识型企业薪酬管理的启示和建议(一对我国知识型企业薪酬管理的启示宽带薪酬、全面薪酬和战略薪酬三种先进的薪酬管理模式对于我国的知识型企业而言,无疑有着重大的参考价值。宽带薪酬模式的应用能在控制成本的基础上,增强薪酬的激励作用,由于这一管理模式与组织结构扁平化的发展趋势相匹配,这种体系更加灵活,更加能够和知识型企业管理结合在一起,不再是那么僵化。全面薪酬模式的应用为我国的知识型企业展示了一种富有弹性的薪

19、酬管理模式。以往被忽视的非货币形式的报酬往往能更好地满足知识型员工的需要,因此可以预见,在知识型企业的激励机制中,它将扮演一个越来越重要的角色。企业在其发展过程中,往往会在不同的阶段做出适当的战略调整,战略薪酬模式就要求企业应该根据自身发展的需要,适时对其薪酬管理模式做出有效的改变,人的需求并不是一成不变的,基于此,如果公司一位沿用固定的一套薪酬管理机制,其激励作用很可能会大打折扣,因此企业需要以公司战略为导向,为一场人才的竞争,谁拥有人才优势,谁就将获得雄厚的竞争优势。而薪酬管理制度作为吸引和激励人才的一种基本工具,其重要性正在与日俱增。但是,对于任何企业来说,薪酬制度都是一把/双刃剑0,使

20、用得当就能够吸引、留住和激励人才;而使用不当则可能导致企业人才流失,专有技术的外泄,加重企业的成本负担,带来危机。因此,对于我国的知识性企业而言,建立一套全新的、科学的、系统的薪酬管理制度,是我国知识型企业的一项刻不容缓的任务,也是我国知识型企业在知识经济时代获得生存和竞争优势有效途径之一。(二对我国知识型企业薪酬管理的改进建议由于各国国情和企业发展情况不尽相同,因此以上介绍的三种薪酬管理制度未必完全适用于我国的知识型企业,但这些企业薪酬管理的未来发展的趋势不外乎由上述三种方法衍生出来的几个具体方向: 11以长期报酬为主的报酬组合。知识型企业应该采用以长期报酬为主的报酬组合,诸如员工股票持有计

21、划,股票增值计划,虚拟股票计划,股票期权等,这类长期报酬不是以过去的贡献为依据,员工所能取得的报酬多少是基于企业未来的绩效来衡量的,因此,这有利于在员工与企业构建一种群带关系,激发员工的工作积极性,同时也能有效遏制企业内部倚老卖老现象的出现,杜绝以资历来决定员工所能收获的报酬,从而有利于知识型企业留住关键的人才和技术,稳定员工队伍,节约企业的人力成本,增强企业竞争力。21关注员工的精神层面的需要。企业在设计报酬制度时,往往会比较关注货币形式的报酬,但在知识型企业中,非货币形式的激励所起的作用日益增强,知识型员工往往本身就具有了一定的经济实力,因此根据马斯洛的需求层次理论,当员工的低层次需要得到

22、满足之后,这方面的需要就不再具有激励作用,基于此,在知识型企业中,通过非货币形式的报酬,包括提供舒适的工作环境,有挑战性的工作,晋升机会,职业培训等,来引导员工的归属感和使命感,然而这种人性化的报酬制度所起到的激励作用在当今我国的知识型企业中却被忽视了。因此,这些企业需要在使用货币形式报酬这一工具的同时,重视非货币形式的报酬,满足员工精神层面的需要。31薪酬与绩效挂钩,增加福利的弹性。现在我如此,鉴于知识型员工的特殊性,单纯的高薪并不能起到期望的激励作用,而只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性,因为这样有利于满足知识型员工的成就感和认同感。福利作为薪酬体系的重要组成部分,目的在于

23、满足员工精神层面的需要,而这一层面的需要往往因人而异,所以知识型企业在设计福利内容时,应该赋予其更大的弹性,而现在的弹性福利制度就能很好地实现针对不同个体的精神激励。41薪酬制度的透明化。关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明,这个问题一直存在比较大的争议。然而近年来,支持透明化的呼声越来越高,因为保密的薪酬制度容易使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且,实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象:强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额,使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了,即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用,不如直接使用透明薪酬。51企业的报酬制度应该因时而变,顺势而变。我国的大多数知识型企业,往往从成立之日起就一直沿用一套固定的薪酬管理体系,但是市场环境变化莫测,为了适应不同的市场环境,企业就需要不断地做出战略调整,而固定的一套薪酬体系往往难以在企业不同的战略阶段起到相同的激励作用,而且人的需求也会因时因地发生变化,所以企业需要做好内部调研,清楚地了解员工需