工程管理手册

1、根据集团设计工程部对一线公司进行”规范、监控、支持、引导 ”的要求和公司工程管理步入正轨的需要，本着”部门职能专业化”和"业务流程规范化"的组织建设原则，编制出本管理手册，期望工程建 设在公司内管理规范化，最大程度地实现资源共享，在业务操作上充分体现出规范化、透明化管理，完 善沟通渠道，提高工作效率，提高工程质量，让我们的工程更好的满足业主的要求。因公司目前只有一个项目，未设立项目部，故项目经理部设立与撤消程序、对供应商的评估管理规范、工程技术委员会管理规范及其它有关项目部的管理制度再作增定。报批报建、设计变更、现场签证、付款审批等管理规范见项目发展部、设计部、成本部、财务

2、部相关管 理规范。本手册在编制过程中，得到了集团及上海公司领导、工程管理人员的大力支持与帮助，在此深表感谢。由于时间仓促，廉政管理制度、勘察、施工、监理、材料、设备考察管理制度 、细部检查管理程 序、住宅交付使用管理程序 等将在实施过程中予以增定。 因编制人员水平有限，不妥之处在所难免, 敬请批评指正，并在将来升级版中修正。工程部目、刖言、公司与集团项目工程业务接口界面2.1公司与集团项目工程业务对接关系BBGC01-00.1页22工程部职责.BBGC01-01-001.3页三、工程管理程序3.1工程招投标管理程序.BBGC01-01.13页3.2项目施工过程管理流程 BBGC01-02.19

3、页3.3工程部工地检查管理程序 BBGC01-03.29页3.4施工图审查管理程序.BBGC01-04.31页3.5工程质量检查官理程序 .BBGC01-05.33页3.6工程进度检查管理程序 .BBGC01-06.41页3.7工程安全、文明施工检查管理程序BBGC01-07.44页3.8工程物资采购管理程序 .BBGC01-08.46页3.9工程验收管理程序.BBGC01-09.54页3.10工程档案管理程序.BBGC01-10.58页3.11住宅质量问题处理程序 .BBGC01-11.65页四、工程施工过程管理制度4.1施工总进度计划编制要点 BBGC01-02-001.67页4.2施工图

4、会审管理制度.BBGC01-02-002.71页4.3施工组织设计审查要点 .BBGC01-02-003.75页4.4工程部例会制度.BBGC01-02-004.78页4.5工程文件管理制度.BBGC01-02-005.81页4.6工程技术咨询管理制度 .BBGC01-02-006.83页4.7工程监理管理要点.BBGC01-02-007.87页五、施工图审查要点5.1结构图设计检查要点.BBGC01-04-001.92页5.2给排水图设计检查要点 .BBGC01-04-002.97页5.3电气图设计检查要点.BBGC01-04-003.103页5.4采暖通风图设计检查要点 BBGC01-04

5、-004.110页六、工程质量检查要点6.1地基基础工程质量检查要点 BBGC01-05-001.114页6.2砌体结构工程质量检查要点 BBGC01-05-002.129页6.3钢筋砼结构工程质量检查要点.BBGC01-05-003.138页6.4建筑装饰工程质量检查要点 BBGC01-05-004.147页6.5门窗工程质量检查要点 .BBGC01-05-005.156页6.6楼地面工程质量检查要点 BBGC01-05-006.167页6.7屋面和防水工程质量检查要点.BBGC01-05-007.177页6.8幕墙工程质量检查要点 .BBGC01-05-008.189页6.9给排水工程质量

6、检查要点 BBGC01-05-009.193页6.10电气工程质量检查要点 .BBGC01-05-010.198页6.11通风与空调工程质量检查要点.BBGC01-05-011.204页6.12电梯工程质量检查要点 .BBGC01-05-012.208页七、工程安全、文明施工检查要点.BBGC01-07-001.212页八、住宅交付使用标准 BBGC01-13.230页九、住宅装修控制要点 BBGC01-14.235页十、工程管理表单10.1工程部项目管理工作考核分项表.BBGC-A1.236页10.2工程部项目管理工作考核汇总表.BBGC-A210.3项目施工日记.BBGC-A310.4工程

7、竣工结算前需具备完善手续清单.BBGC-A410.5通知单BBGC-A510.6监理人员登记表.BBGC-B110.7监理工作考核表.BBGC-B210.8施工组织设计内部审批表 BBGC-B310.9设计变更单.BBGC-B410.10现场签证单.BBGC-B510.11安全管理检查评分表.BBGC-B610.12文明施工检查评分表 .BBGC-B710.13合格材料设备供应商评审表 BBGC-C110.14甲供材料设备进场计划表 BBGC-C210.15甲供材料设备进场计划表 BBGC-C310.16甲供材料设备设计变更工作流程表BBGC-C410.17甲供材料计划外增补审批表.BBGC-

8、C510.18甲供材料设备采购月完成情况报表BBGC-C610.19选用新材料设备评估意见表.BBGC-C710.20材料设备考察分析报告 .BBGC-C810.21.甲供材料设备采购计划月报表.BBGC-C910.22考察承包商结果审批表 .BBGC-C1010.23工程开标记录.BBGC-C1110.24工程评标、定标评审表 .BBGC-C12十一、施工技术操作细则 BBGC01-16.266页2.1公司与集团业务对接关系1.目的明确公司工程部、设计部、成本管理部与集团总部设计工程部、财务管理部成本管理组之间的业务对接关系；明确部门工作内容与方向，完善责任制度。2. 职责根据集团设计工程部

9、制定的集团及地区公司项目工程业务对接关系一文，公司负责管理此指引，公 司工程部、成本管理部、设计部负责实施。3. 内容根据总部职能部门对一线公司职能部门进行”规范、监控、支持、引导”的职能目标，界定了公司职能部门与总部的业务对接关系；同时根据项目工程管理流程透明化和规范化，职能专业化的要求，界定了公 司职能部门与工程部就项目业务的对接关系；成本管理部作为项目的成本控制中心，工程部为项目的技 术支持、制造中心和协调中心。 （见下图）4. 支持文件4.1 BBGC01-01-001 工程部职责；22工程部职责1. 目的界定工程部工作内容，明确工作方向，完善责任制度。2. 工程管理职责2.1. 工程

10、技术管理2.1.1 根据项目经营指导书和项目发展计划，编制工程管理指导书，报公司审批。2.1.2 协助设计部处理设计中的相关专业技术问题，参与图纸会审及施工图交底。2.1.3 组织重大施工方案的审定，协助处理现场技术问题。2.1.4 统一公司内构造做法，并对不符合统一做法的项特殊情况下的做法进行确认。2.1.5 协助设计部编制有关专业方面的设计任务书，协助设计部与设计院就专业设计问题进行跟踪协 调；负责外围专家团的组建和管理，对图纸的结构体系与专业配套设备选型的性价比。2.1.6 负责与集团设计工程部的对接工作。将各项目的工程管理指导书、总进度计划以及工程月报抄送设计工程部备案，配合设计工程部

11、对各项目工程质量、进度、资料等进行定期或不定期检查。在集团设计工程部的指导下，跟踪项目的三新应用情况，做到事前有论证，事后有总结。配合集团设计工程 部对工程人员的培训及考核。2.1.7 与公司人力资源部协作对工程技术人员进行专业培训及考核。2.1.8 对主要的建筑部品进行样板示范。2.2. 工程现场检查管理2.2.1 定期（如每月一次）检查各项目现场质量、安全、文明，进度、文件资料管理等工作，提出整 改意见和建议。2.2.2 组织召开月度工程例会，必要时组织现场会议。2.2.3 组织工程质量事故及安全事故的调查、处理。2.2.4 检查程序见工程部工地检查管理程序。2.3. 招投标及合同管理2.

12、3.1 组织相关部门对承建商、供应商的考察，合格和不合格供应商、承建商名录的建立和管理。2.3.2 成立招投标小组，与成本管理部组织合同额在5万元以上的工程招投标与甲供物资采购（包括网上集中采购），进行招标文件、合同部分条款的拟稿，进行相关技术标的评审；参与合同谈判、合同 交底及合同纠纷的处理；参与承建商和供应商的履约评定。2.3.3 有关招投标的具体规定详见工程招投标管理程序。3. 项目管理职责3.1 .进度控制3.1.1 根据公司审定的工程管理指导书和扩初设计图纸编制项目施工总进度控制计划（详见施 工总进度计划编制要点）。3.1.2 根据施工总进度控制计划编制样板确认计划、施工图交付计划、

13、分包进场计划、甲供材料进场 计划、资金使用计划以及相关的工程报批报建计划。敦促相关部门按计划和工地实际情况及时完成有关 工作。3.1.3 审查施工单位编制并经监理审核通过的施工组织设计和施工进度计划，监督进度计划的完成情况，做好进度计划的动态管理。3.2 . 质量控制3.2.1 在工程管理指导书中编制重要工序的质量控制要点，严格审查监理审查过的施工方案，并 监督施工、监理单位落实实施。3.2.2 监督与质量相关的合约条款的落实情况，做好质量目标的事前、事中动态控制。3.2.3 制定材料设备供货计划，负责甲供材料样板的保存、进场材料的验收与发放对不合格材料的 退换、跟踪等。3.2.4 向设计管理

14、部反馈设计中存在的问题，组织设计变更的交底及实施。3.2.5 对关键部位的质量抽查，参加防水等关键隐蔽工程验收。3.2.6 对质检部门及公司提出的整改意见跟踪监理和施工单位落实。3.2.7 处理现场工程技术问题。3.2.8 协助设计部及时解决图纸设计问题，尽可能减少设计导致的工程质量问题。3.3 .成本控制及合同管理3.3.1 制定勘察、监理、施工、设备、材料招投标考察计划，组织考察并编写考察总结。3.3.2 组织工程款在5万元以下的工程及物资的招投标和委托，合同在公司和成本管理部备案。3.3.3 初审、支付进度款，确认现场签证，初审补充预算，对工程结算的初审。3.3.4 汇总当月工程资金使用

15、情况，提交下月工程资金使用计划，并监督承建商及供应商的资金使用 情况。3.3.5 根据合同条款，收集一手资料，与成本管理部一起办理工程保险索赔及对承建商和供应商的索 赔、反索赔工程。3.3.6 助成本管理部对项目分项工程进行性能价格比分析，加强成本监督。3.3.7 参与对工程管理部和成本管理部组织的工程、物资招标文件和合同条款的审核。3.3.8 详细条款见总部财务部成本管理组有关规定。3.4. 协调管理3.4.1 开工准备：现场确定红线点、场地拆迁清理、地形图测量、场地树木处理、申请施工用水用电、申请施工用水排放许可、临时施工路口报批、临建施工报批、围墙、道路及临时设施施工、市政配套管线到位情

16、况的进一步落实、现场”三通一平”、办理工程建设施工许可证。3.4.2 协助项目发展部办理开工前的部分报批报建手续。3.4.3 协调质监站、安监站等周边关系，协调监理单位、承建商、供应商之间的关系，监督监理安排 好各种工序的穿插施工。3.4.4 每月审核监理提交的监理月报，编制工程月报抄送公司有关职能部门及集团设计工程部，工程月报必须包括项目的进度、质量、投资及需公司协调解决的问题。3.4.3 组织分项工程中重要部位、分部、工程竣工、物业接管验收。（详见工程验收管理程序）3.4.4 组织由开发商申报的项目评奖申报工作，如国家康居示范工程等。3.5. 工程资料及工程档案管理3.5.1 整理工程文件

17、，完成有关开发商竣工资料的收集。3.5.2 竣工资料验收通过后其中一份保留在公司档案室。3.5.3 项目完成时，有关竣工资料外的工程文件档案（如未存入竣工资料的甲方设计变更或洽商，所有与监理施工单位的往来文件，公司就该项目的有关部门间文件、报告、批示， 不需政府参加的部分工程的验收报告，所有合同，履约评定，结算协议书，维修记录等）移交公司档案 室。3.5.4 详细条款见工程文件管理制度、工程档案管理程序。4. 工程部岗位划分及人员配备4.1 工程部部下设十个岗位，即部门经理、经理助理、工程主管、土建工程师、材料工程师（兼安全 管理）、给排水工程师、电气工程师、园林工程师、项目秘书。部门经理人选

18、的确定采用公司直接任命 或竞争上岗的办法，其它岗位的人选由部门经理拟定后报公司及人力资源部批准同意后备案。42人员标准配备为10人（以10万平方米左右），配备情况如下：421 经理、经理助理、园林工程师、土建主管、配套主管、材料工程师、给排水工程师、电气工程 师各1人。422 土建工程师2名，每人负责两个标段的专业管理工作。423 部门架构图4.2.4 考虑到公司的可持续发展，各专业工程师必须要求本科以上学历，可塑性好，责任心强，以便 在最短时间内可培养成复合型项目管理者。项目经理部在人员配备时，实行一职多岗，全面管理。全部岗位职责必须覆盖项目建设的全过程，不留死角，同时要避免职责交叉重叠。每

19、个标段设一名地盘主任,由专业工程师担任，全面负责各专业施工的管理协调工作。4.2.5 随公司的发展和其它项目的展开，将视需要增加工程管理和项目管理岗位。5. 工程部经理岗位职责经理作为公司工程代表，对施工过程中的所有问题向公司负最终责任。5.1 根据公司项目组织机构编制要求，确定项目组织机构和人员安排，落实管理人员职责，组织项目 经理部开展工作。5.2 建立项目的合同管理体系，严格履行合同管理任务，处理好与乙方的合同的争议和纠纷。5.3 主持选择勘察单位、施工总包单位、施工监理单位、工程设备、工程材料的招投标工作；建立合 格承包商数据库。5.4 全面控制施工质量、进度、成本，完成公司下达的建设

20、任务。5.5 组织部门周工作例会，检查指定业务工作完成情况，贯彻实施公司及本部门的规章制度，起草工 作报告。5.6 在建筑新材料、新技术、新工艺方面与外界进行交流，建立专业顾问人才信息库。5.7 严格执行公司制定的动态成本管理制度，并负有领导和实施职责。5.8 执行公司发布的各项指令，接受公司各业务部门的指导、检查、监督。5.9 负责组织工程实施中政府有关部门、市政部门、公用事业、设计单位、施工单位、监理单位等各 方面之间的综合协调工作。5.10 定期向公司领导和有关部门提交项目实施的情况报告。6. 部门经理工作权限6.1 $有对总价在10万元以下零星工程合同的签署或否定权；6.2 在与人力资

21、源部协商的基础上，有选择专业工程师聘用权、员工辞退权；6.3 有奖金分配权，以及按部门管理制度对员工的奖惩权；6.4 员工升职、加薪建议权。7. 土建工程师岗位职责7.1 负责编制和完善土建工程管理程序文件、质量管理作业指导书。7.2 负责编制施工招标标准文件，参与和确定工程招投标文件。7.3 审查施工组织设计，参与组织施工图纸技术交底会，提出建设性意见。7.4 掌握图纸内容工艺要求、材料的选用要求，负责本专业范围工程图纸的全面审核。掌握建筑工程 的规范要求，并能够合理的运用。7.5 掌握建筑结构专业工程与相关水、电气、暖工程之间的关系。能够合理运用专业知识技巧，使建 筑工程的施工达到设计要求

22、、装饰美观、使用方便。7.6 能够掌握建筑结构相关的专业知识，并熟悉相关工程的专业知识，能够指导设计工作、工程安装 工作、工程材料的选用，达到建筑结构系统的功能和品质要求。7.7 严格控制工程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责。7.8 按照监理工作考核表，定期或不定期考核监理公司的土建工程质量、进度、成本控制和现场 安全文明施工管理业绩，并提供书面报告。7.9 协调组织工程建设中的基础、主体、竣工等验收，从工程方面负责与物业公司的交接工作。7.10 收集和整理土建工程管理的新思路、新方法、新技术和新工艺，为工程提供技术服务支持；7.11 跟踪熟悉有关设计、施工规范，确保工程执行的是最有效

23、的工程规范；组织新型节能材料、新工 艺、新技术研讨活动并推广应用，确保科学、节能、节支、环保要求。力求：材料设计施工管理 一体化创优。7.12 负责范围：土建的全部工程8. 给排水工程师岗位职责8.1 负责编制和完善给排水工程管理程序文件、质量管理作业指导书，参与和确定工程招投标文件。8.2 掌握本专业的工程图纸内容工艺要求，材料的选用要求，负责本专业范围工程图纸的全部审核。8.3 能够掌握水系统及采暖系统相关的专业知识，并熟悉相关工程知识，能够指导设计工作、工程安 装工作、工程材料的选用，达到水、暖系统的功能品质要求协调工程建设后期的竣工验收，从专业工程 方面负责与物业公司的交接工作。8.4

24、 掌握水、暖专业工程与相关土建、电气、建筑工程之间的关系，能够合理的运用水、暖专业知识 技巧，使水系统及采暖系统的安装合理美观、使用方便。8.5 具有组织本专业施工的能力，能够在现场指导监理公司、工程队的安装，确保工程进度工程质量 达到整体工程进度要求。8.6 按照监理工作考核表，定期或不定期考核监理公司的给排水工程质量、进度、成本控制和现 场安全文明施工管理业绩，并提供书面报告。8.7 掌握水、暖系统相关的配套知识，熟悉政府相关部门对水、煤、消防系统的管理办法及相关的法 规规定。8.8 负责完成本专业从确定方案、委托设计、办理各种施工审批手续，到组织配套施工单位进场、施 工管理及协调等一切事

25、宜；与相关部门密切联系，申请减免费用、缴费。8.9 严格控制专业工程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责。8.10 收集和整理给排水工程管理的新思路、新方法、新技术和新工艺，为工程提供技术服务支持。8.11 负责范围：上水工程、排水工程、消防工程、煤气工程。9. 电气工程师岗位职责9.1 负责编制和完善电气工程管理程序文件、质量管理作业指导书，参与和确定工程招投标文件。9.2 掌握本专业的工程图纸内容工艺要求，材料的选用要求，负责本专业范围工程图纸的全部审核。9.3 .能够掌握供电、通讯、电梯、有线电视、安保系统、网络技术相关的专业知识和规范，能够指导 设计工作、工程安装工作、工程材料的选

26、用，达到各系统的功能品质要求。协调工程建设后期的竣工验 收，从专业工程方面负责与物业公司的交接工作。9.4 掌握电气专业工程与相关土建、给排水、建筑工程之间的关系，能够合理的运用电气专业知识技 巧，使各系统的安装合理美观、使用方便。9.5 具有组织本专业施工的能力，能够在现场指导监理公司、工程队的安装，确保工程进度工程质量 达到整体工程进度要求。9.6 按照监理工作考核表，定期或不定期考核监理公司的电气工程质量、进度、成本控制和现场 安全文明施工管理业绩，并提供书面报告。9.7 掌握电气系统相关的配套知识，熟悉政府相关部门对各系统的管理办法及相关的法规规定。9.8 负责完成本专业从确定方案、委

27、托设计、办理各种施工审批手续，到组织配套施工单位进场、施 工管理及协调等一切事宜；与相关部门密切联系，申请减免费用、缴费。9.9 严格控制专业工程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责。9.10 收集和整理电气工程管理的新思路、新方法、新技术和新工艺，为工程提供技术服务支持。9.11 负责范围：供电、通讯、电梯、有线电视、安保系统、网络系统。10. 材料工程师岗位职责10.1 工程材料10.1.1负责编制和完善甲供材料管理程序文件。10.1.2建立和完善建材供应商和产品质量标准、产品体系、建材行情信息库。力求材料性能特征应用技术精湛。保证材料采购有可操作性、实用性、可追溯性。10.1.3积极

28、执行”住宅联盟"建材采购网上交易，与集团设计工程部接口，获取技术信息扩大信息渠道， 公平、公正选择供应商，降低工程和管理成本，提高工作效率和管理技能。10.1.4整理产品的价格信息、厂家信息，建立合格供应商、分承包商资料信息库。建立合格供应商 名册一览表，建立稳定完善的供应商体系。保证工程质量，规避风险。每次招投标只针对一览表内的 分承包商，对合格供应商不断跟踪、考察、评估并作好考评记录。对一览表外的分承包商进行综合评审， 如属符合要求的合格分承包商，将其纳入一览表内，作为合格供应商的补充。10.1.5制定甲供材料招标文件标准文本评标标准相关表单。10.1.6编制甲供材料入围资格、供

29、应商考察考评评定标准，作为合格供应商考察和评定工作 的依据。10.1.7组织并负责实施公司在建、新建项目甲供材料采购招投标和合同签约工作。10.1.8编制甲供材料现场检验和验收指导书，并在工程部备案，作为材料检验和验收的依据之一，确 保工程应用材料质量。10.1.9编制甲供材料供货进度、质量执行情况统计表和供应商合同履行综合考评表，并在工程部备案，作为考核各供应商材料供应执行情况的依据。10.2 文明施工和安全管理10.2.1负责编制和完善工程文明施工和安全管理程序文件及要点。10.2.2定期（如每月一次）检查各项目现场安全、文明、文件资料管理等工作，提出整改意见和建议。10.2.3 详细检查

30、条款见工程安全、文明施工检查管理程序、工程安全、文明施工检查要点。10.2.4 组织召开月度工程安全例会，必要时组织现场会议。10.2.5组织工程质量事故及安全事故的调查、处理。11. 园林工程师岗位职责11.1 掌握室外景观、道路工程（道路、路灯、园林绿化、围栏、标识、球场、停车场等）的相关知识 及规范。负责编制和完善所负责项目的工程管理程序文件、质量管理作业指导书。11.2 负责完成各专业从确定方案、委托设计、招投标、办理各种施工审批手续，到组织施工单位进场、施工管理及协调等事宜。11.3 $与有关部门密切联系，申请减免费用、缴费。11.4 协助施工单位开展工作，监督进度、质量、安全文明施

31、工，并确保完成合同要求。11.5 协调工程建设后期的竣工验收，并完成与物业公司的交接工作。11.6 严格控制专业工程投资成本，对分管部分成本控制结果负责。11.7 从专业工程方面负责与物业公司的交接工作。11.8 由部门经理统一安排，分担其他专业工作和管理工作。3.1工程招投标管理程序1. 目的为规范公司工程部工程招标管理，在保证项目质量、工期等要求的前提下，以合理低价选择最佳中标单 位，制定本管理程序。2. 范围2.1 本办法适用于公司所有工程项目的勘察、施工、监理、设备的招标，其中金额在5万元上（含5万元）工程必须实行招标选择合作单位。工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式，但无论采取何种

32、 方式，都须有三家以上投标单位参与竞标。但下列情况除外：（1）金额在5万元以下的工程可按照货比三家、合理低价的原则，报公司招标工作小组批准后确定承包商；（2）某项工程已经过公司审批确定了长期合作伙伴关系；（3）某些政府垄断工程。2.2 招标应遵循以下基本原则：221全面招标原则：凡是符合招标条件的工程项目都要以招标方式确定承包商；222整体招标原则：禁止将项目肢解或化整为零，规避招标；2.2.3资质审查原则：所有投标单位都要经过资质预审，符合项目要求的投标单位才能参加项目投标；2.2.4 合理低价中标原则：选择的中标单位应是在满足各项要求的前提下，报价低且合理；2.2.5透明公正原则：整个招标

33、过程务必有充分的透明度，应与各部门积极配合、加强沟通、信息共享,杜绝暗箱操作；2.2.6保密原则：要做好标底、投标文件、评标、定标等内容的保密工作，以防影响招标的公正与效果。2.3 招标管理机构及职能划分2.3.1招标管理机构2.3.2职能划分3. 建立合格承包商数据库3.1 合格承包商是经各相关部门推荐并经公司招标工作小组审查合格的工程施工、监理，由工程部主 持合格承包商相关资料的收集、整理及预审，组织对通过预审的预选单位的考察筛选，并建立合格承包 商数据库，所有项目招标都须从合格承包商数据库中选择投标单位。3.2 合格承包商预审应符合以下要求：3.2.1证照齐全、守法经营、管理规范；3.2

34、.2技术力量和资金实力雄厚，在本行业中有一定的知名度；3.2.3重合同、守信用，信誉良好；3.2.4近三年无重大质量、安全事故；3.2.5 近三年与 AAAA无诉讼。3.3 对预选单位的考察筛选3.4 合格承包商资格评审及增减3.4.1合格承包商资格并非终身制，每隔一定时间应对其进行重新评审。3.4.2对于签署承包合同的承包商，应由成本管理部组织各相关部门对其履约情况进行评审，评审主要 内容为承包商工作质量、进度、配合情况等，评审结果经招标工作小组审查后作为该承包商综合记录。3.4.3对于未签署承包合同的承包商由工程部组织相关部门对其进行定期的年度评审，评审结果经招标工作小组审查后作为该承包商

35、综合记录。3.4.4对未列入合格承包商数据库中的投标单位，应由招标工作小组组织进行考察，考察人员不得少于 三人（且分属不同部门），考察结束后填写承包商考察结果审批表，经公司招标工作小组审查合格后列入合格承包商数据库中。3.4.3招标工作小组根据承包商的评审情况决定该承包商是否在合格承包商数据库中保留。4. 招标工作程序部门程序成本管理部工程部1、制定招标计划 参与并提出意见 主持开标会议，根据项目情况制定招标详细计划2、 编制招标文件 编制标底、审查修改标书中经济条款等工作主持编制招标文件3、发布招标信息或投标邀请函选择投标单位 并提出意见主持信息发布及选择投标单位4、 发标、答疑 参与并负责

36、经济标部分的答疑主持发标、答疑会议， 审查投标单位资质5、 开标主持接标工作，主持开标会议参与会议并提出意见6、 评标主持评标会议、负责评审经济标、谈判评审技术标并与投标单位谈判7、 定标、发中标通知招标工作小组副组长主持，集体表决定标，并发出中标通知8、 资料管理 工程部主持招标资料的收集、整理、归档工作（应指定专人负责资料管理）；并进一步完 善合格承包商数据库4.1 招标文件4.1.1标准（示范）招标文件由工程管理部组织成本管理部、财务部共同起草，经公司招标工作小组审 核后，作为公司该类招标的标准示范文本。4.1.2招标文件内容招标文件应包括正文和附件。正文包括：招标内容、招标范围、项目简

37、介、工期、质量要求、造价要求、 投标须知、投标截止日期、开标时间和地点、评标办法、违约责任及特别约定、相关规范、投标文件格 式；附件包括：施工图纸、拟签标准合同（合同中应明确发包人要求的所有内容）。其中施工招标文件的造价要求应由成本管理部予以明确；4.1.3施工类项目限制采用费率招标。如确因施工图不能及时提供但经营需要而采用费率招标，则必须 在招标文件和合同中明确计费依据，并规定在施工图预算编制完成后，及时根据施工图预算和中标费率 确定项目造价，双方核对后作为合同预算造价，并就确定后的总价签署补充协议。4.1.4 采用费率招标的项目，特别要求投标单位按招标文件规定对以下费用作出详细、明确的说明

38、（是 否计取，如何计取），这类费用包括：开办费、施工组织措施费、扰民费、文明现场施工费、赶工费用、 总承包配合管理费等。4.2 投标邀请4.2.2如合格承包商数据库中没有合适的投标单位，应由招标工作小组组织进行考察确定（考察人员不 得少于三人且分属不同部门），补充、完善该数据库。4.3 发标4.4 开标4.5 评标、定标4.5.5招标工作小组应根据招标文件中的各项指标要求，制定评标办法，并结合项目目标成本指导书， 客观、公正地对所有投标文件进行评价。评标人员对投标文件有疑问时，可向投标单位问询并要求其做 出书面解释，但该解释不得对投标文件进行实质性修改。4.5.6 确定中标单位后 3天内，招标

39、工作小组向中标单位发出中标通知书，并将中标结果以书面形式通 知其他投标单位。4.5.8 $整个评标、定标过程需由工程管理部做好记录，全体参加评标人员签字确认。4.6 签定合同4.6.1在中标通知规定的签定合同时间内，成本管理部负责按照招标文件中的合同条件和中标单位的相关承诺与中标单位签订承包合同。5.其他规定5.1投标结束后，由工程部主办工程师做好项目招标资料（招标文件、投标文件、承包商考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、相关会议纪要等）的收集、整理、归档工作。6.支持表格6.1BBGC-C10AAAA有限公司考察承包商结果审批表6.2BBGC-C11AAAA有限公司工程

40、开标记录6.3BBGC-C12AAAA有限公司工程评标、定标评审表3.2项目施工过程管理流程1.目的确保项目的施工过程处于受控状态，监督和协调监理、施工单位履行合约义务，协调与项目有关的外部周边关系及公司各职能部门关于本项目的工作，完成公司的关于项目的质量目标和进度目标，协助成本 管理部完成成本控制目标。2. 范围本程序适用于本公司开发的所有项目在施工准备及施工阶段的质量、进度、成本、安全及现场协调等的 管理和控制。3. 职责工程部经理全面负责相应项目的质量、进度、成本、协调和安全文明施工以及与监理单位的配合、监控 等工作。工程部专业工程师、材料工程师等，分别负责进度、质量、成本（协助成本部）

41、及甲供材料等 工作，并记录项目施工日记。行政秘书负责工程部的后勤、行政管理及文书工作。4. 内容4.1. 施工准备管理4.1.1 完成勘察、施工、监理单位的考察、招投标和合同签定。完成试桩单位招投标和试桩的施工。 详见工程招投标管理流程、工程合同管理流程（成本部）。4.1.2 场地”三通一平”的实施，施工临时排水、施工路口手续的办理及各种施工许可证的报批报建工程开工之前，工程部负责监督施工单位进行现场前的”三通一平"（水通、电通、路通、场地平整），办理场地临时排水及施工路口手续的工作，同时，根据项目发展计划并按照政府有关之规定及程序办理 各项施工许可证的报批报建手续。协助相关部门的其

42、他工程报建工作。4.1.3 施工组织设计审查。详见施工组织设计审查要点在施工单位中标后，工程部应要求中标单位在进一步熟悉施工图及施工现场实际情况的基础上，有针对 性地完善投标时报送的施工组织设计，并一式二份报工程部及监理单位审查。双方审查完成后形成施工组织设计审查意见表，将审查意见表交施工单位，由施工单位对施工组织设计进行修改和补充， 并需总经理最终批准。4.1.4 开工报告的审批主体工程开工前，工程部应要求施工单位向监理单位提出开工申请报告，具备下列条件方可批准开工：A 施工许可证已办妥；B 施工图已会审；C 施工组织设计已审批；D 施工现场的准备已具备开工条件。4.2 进度管理（详见工程进

43、度检查管理程序）4.2.1 项目施工进度控制计划管理工程部根据项目发展计划及扩初设计图纸，充分考虑施工工艺、做法要求等，按照项目施工进度控制 计划编制指引完成总施工进度控制计划的编制。必要时可以将总施工进度控制计划分解为年度施工进 度控制计划和季、月度施工进度控制计划。关键线路上的关键点可另行编制详细计划以便更好地组织和 监控施工。施工进度控制计划编制完成后，工程部应组织公司相关部门对计划给予讨论和评审，并填写项目施工进 度控制计划评审记录，以保证计划的可行性和严肃性。评审完以后应交工程部经理批准后发公司相关部 门执行。除非项目发展计划或销售计划发生重大变化，否则一般不对项目总施工进度控制计划

44、给予调整。 若调整,也应作好相关的评审工作，并且分计划要作相应的调整。监督监理单位检查施工单位的进度计划及完成情况。检查现场作业面劳动力、机械设备、材料的到位情况，进度款是否专款专用， 对周、月及总进度控制计划与实体实际进度进行对比，分析进度滞后的原因，针对影响进度的因素前瞻性地采取措施，及时报批报建、合理安排工序穿插，解决图纸、限价、甲方分 包、甲供材料等甲方需协助的问题。4.2.2 样板确认计划、承建商进场计划、施工图纸交付计划及甲供材料进场计划的管理项目总施工进度控制计划审定后，工程部工程师根据项目总施工进度控制计划完成项目的样板确认计划、乙供材限价计划、承建商进场计划、施工图纸交付计划

45、以及甲供材料进场计划的编制工作，并分别 抄送设计部、成本管理部等，以便各职能部门根据项目时间要求和工作本身周期安排部门工作计划。在 每月的工程月报中对下月需要职能部门完成的工作列出时间清单，前瞻性地敦促和协助职能部门完成相关的工作。4.3技术管理4.3.1 图纸管理4.3.2 设计变更管理设计部及公司其它部门可以直接提出问题，并归口到设计部发出AAAA设计变更通知单。工程部、监理单位及施工单位也可以对图纸中存在的或现场施工过程中出现的问题提出疑问。后者由工程部负责归口汇总并审核。特别是由监理单位负责组织的第二次图纸会审为发现问题的重要环节，监理单位记录并 整理后，工程部应注意认真核对。工程部将

46、上述问题汇总后，再以公司部门工作联系单或图纸会审纪 要的形式督促设计部或设计院解决。在紧急情况下，也可以先电话或口头通知，再补公司部门工作联 系单。原则上，设计变更问题的解决由设计部负责归口，再交设计院解决。但在施工过程中若出现紧急情况，工程部也可以在征得设计部同意后口头指令施工单位进行变更，或者直接与设计院联系，定好解决方案，要求施工单位施工，再联系设计部，由其与设计院协商后补设计变更单。任何口头指令或电话联系后都 要补办公司或设计院正式发出的书面变更通知。当问题解决形成变更文件以后，由设计部发给工程部，然后由工程部发给各有关单位实施。为使工作有 序及有利于结算等，工程部应每月整理设计变更文

47、件（AAAA设计变更通知单），填写设计变更文件清单。4.3.3 施工技术管理4.4 成本管理4.4.根据公司付款程序，负责工程进度款的初审，注意各项扣款的及时执行；在工程快结束时注意规避超付的风险。根据有关规定，办理工程结算和保固金支付。4.4.2 根据成本管理部有关规定，及时进行设计变更、现场签证的造价审核。4.4.3 根据工程和物资合同，及时收集有效资料和证据，与工程部和成本管理部一起对施工单位和供 货商或者进行理赔、反索赔和索赔的工作。4.4.4 根据工程投保合同，收集足够有效证据和资料，与工程部和成本管理部一起向保险公司及时进 行索赔。4.4.5 详细条款详见集团成本管理组有关成本管理

48、文件。4.5 质量管理（详见工程质量检查管理程序、）4.5.1 质量目标工程部作为公司派驻施工现场的专门机构，应认真作好质量控制工作。在评审招标文件和合同条款中， 注意有关质量和现场配合的条文的审核，确立明确的质量目标。在施工过程中按照合同规定和规范的要 求督促监理单位和施工单位严格履约实现质量目标。4.5.2 事前控制：4.5.3 过程监控4.5.4 事后控制4.6 对监理单位的管理（详见工程监理管理要点）监理是现场质量、进度控制和施工单位间协调的主要责任单位，并协助开发商进行成本控制。对监理单 位监理行为的监控必须得到有力控制。4.6.1 控制依据：监理合同、经审定的监理规划、监理细则及建

49、设工程监理规范（建设部2000版）等有关法规和监理条例。4.6.2 对监理工程师的资格审查：工程部应对监理单位派出的监理工程师进行资格审查，核对监理人 员数量、资格证书是否与监理合同的规定相一致、是否具备资格、工作人员数量是否足够等。在核对无误后，再将监理工程师的姓名、性别、专业、技术职称、资格证书名称、证书号码等登记在监理工作 人员登记表上。463 督促监理单位向承包商移交施工场地，发布监理配合要求，向承建商明确现场管理规定和程序。4.6.4 参加由监理单位组织的施工组织设计评审，由监理监督承建商根据审核意见完善施工组织设 计。参加由监理单位组织的施工图纸会审，配合设计部催促设计院完善设计图

50、纸，解决设计问题。465 督促监理单位对建设工程使用的材料进行有见证送检，监督监理单位对现场实体质量的检查、 旁站监理执行情况，监理对有关质量问题的跟踪解决措施。466 监督监理单位完成上墙资料：晴雨表、监理单位各种规章制度、监理架构、监理人员岗位职责， 每月工程进度照片、工程进度形象表、各阶段总平面布置图等。4.6.7 监理的文件管理监督：4.6.8 监理与承建商的关系协调：在施工单位刚进场时，工程部应首先与之取得联系，并将其介绍给 监理单位。由监理单位向其发放有关配合监理管理的配合要求，在施工过程之中，当承建商与监理单位 发生由其自身不能解决的矛盾时，工程部有责任及时发现并给予妥善解决。4

51、.6.9 承建商之间的协调：各承建商之间的相互进度配合、成品与半成品的相互保护等易发生矛盾的 地方，原则上由监理单位负责解决。但当矛盾较大时，工程部也有责任根据监理单位的要求从中给予协 调解决。工程部可以通过召开协调会等方式来协调各承建商之间、承建商与监理之间以及工程部与监理 之间的关系。具体可参照工程部例会指引的相关规定来执行。对于每次协调的结果，应形成例会纪要并 发给各相关单位。另外，工程部也可以通过书面文件的形式来协调上述单位之间或与上述单位之间的关 系。4.7 安全文明施工管理（详见工程安全、文明施工检查管理程序、工程安全、文明施工检查要点）4.7.1 在施工合同中对现场硬地化、安全网

52、、施工机械、脚手架、围墙、标牌、围护、场地清洁等安 全文明施工措施作出明确的规定。对于施工单位不按合同履行安全文明施工措施的违约行为，按合同罚 则扣除相应的措施费。审定不同施工阶段的施工现场平面布置。4.7.2 督促监理单位做好施工安全和文明施工的监控管理；在每周的监理例会或其它工程会议上要监 理讲评现场安全和文明施工的落实情况。对于存在的严重隐患要以整改通知单的形式发监理公司， 责令施工单位限期整改，并负责验证和封闭。4.7.3 对于政府及公司检查过程中发现的安全隐患和文明施工问题，要监理跟踪落实。4.8 文件资料管理工程部文件按工程文件管理制度进行管理，在完工后向公司档案管理机构移交有关项目质量记录。 档案管理见工程档案管理程序。4.9 工程物业移交4.9.1 工程移交物业管理部门应具备的条件：4.9.2 工程移交物业管理部门程序：4.10 工程结算4.10.1工程竣工后，项目主办人员据工程竣工结算前需具备完善手续清单完成结算前的准备，之 后进入结算程序。4.10.2 结算工作另见工程预决算管理办法。5. 支持文件5.1 BBGC01-02-0045.2 BBGC01-02-0055.3 BBGC01-02-0075.4 BBGC01-04-0010045.5 BBGC01-05-0010125.6 BBGC01-07-001工